Áp dụng lý thuyết lean nhằm giảm lãng phí tại công ty tnhh dệt kim minh anh

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

PHẠM XUÂN LONG

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI
CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH

Chun ngành: Quản trị kinh doanh

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2013


Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

PHẠM XUÂN LONG

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI
CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH

Chun ngành: Quản trị kinh doanh

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2013

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
Cán bộ chấm nhận xét 1:
Cán bộ chấm nhận xét 2:

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ
KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày . . . . .
tháng . . . . năm . . . . .

Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: ……..
2. Thư ký: ………
3. Ủy viên: ……...

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Tp. HCM, ngày 1 tháng 4 năm 2013

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Phạm Xuân Long

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 23/11/1983

Nơi sinh: Tp. Hồ Chí Minh

Chun ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 11170790

Khố (Năm trúng tuyển): 2011
1- TÊN ĐỀ TÀI:
ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI
CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH
2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:
-

Áp dụng lý thuyết sản xuất tinh gọn (Lean) vào tình hình thực tế của cơng ty dệt kim
Minh Anh để nhận diện lãng phí đang tồn tại trong quy trình sản xuất vải của công ty.

-

Trên cơ sở sử dụng các công cụ biểu đồ giá trị hiện tại, tác giả phân tích và chỉ ra các
lãng phí đang tồn tại cơng ty, đưa ra các đề xuất giải pháp khắc phục. Trên cơ sở
những đề xuất cải tiến, tác giả xây dựng bản đồ tương lai cho công ty.

-

Xây dựng biểu đồ giá trị tương lai của công ty sau khi đề xuất các cải tiến và nhìn
nhận kết quả một cách khách quan hơn.

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 18/11/2013
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/03/2013
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành khóa luận này, tơi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ và đóng góp cơng
sức lớn lao từ phía nhà trường, gia đình, người thân và bạn bè.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Thu Hằng, là giảng viên đã tận
tình hướng dẫn tơi trong suốt q trình hình thành ý tưởng đề tài cho đến phương pháp
nghiên cứu và những ý kiến quý giá để khóa luận này được hồn thành.
Xin cảm ơn Q Thầy Cơ thuộc Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường đại học Bách
Khoa thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những ý kiến quý báu làm cơ sở cho tôi
thực hiện đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã động viên, khích lệ và giúp
đỡ tơi trong suốt thời gian học tập và làm khóa luận

Một lần nữa, tôi xin cảm ơn tất cả mọi người!

TP. Hồ Chí Minh, ngày 1 tháng 4 năm 2013
Người thực hiện khóa luận

Phạm Xuân Long


TĨM TẮT KHĨA LUẬN THẠC SĨ
Tình hình sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bối cảnh
kinh tế hiện nay vơ cùng khó khăn. Cơng ty TNHH Dệt kim Minh Anh cũng là một
trường hợp tương tự. Được thành lập từ năm 1998, đến nay cơng ty đã khơng ngừng
cố gắng để duy trì và phát triển sản xuất, cung cấp ra thị trường các loại vải vốn đang
bị cạnh tranh gay gắt bởi sản phẩm cùng loại từ Trung Quốc.
Trước khó khăn đó, việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cắt giảm chi phí sản xuất và
rút ngắn thời gian giao hàng là những việc phải làm nhằm giữ chân khách hàng, tăng
doanh thu và đảm bảo việc làm cho công nhân.
Nhận thấy vấn đề hiện tại ở công ty Minh Anh là thời gian giao hàng quá chậm so với
mức cần thiết, kéo theo sự lãng phí nguồn nhiên liệu, nhân cơng…; tác giả, với vai trò
là người quản lý sản xuất của công ty quyết định sử dụng lý thuyết Lean để khắc phục
khó khăn này. Theo đó, tơi sẽ dùng hai công cụ là bản đồ giá trị hiện tại (VSM) và bản
đồ tương lai (FSM) để chỉ ra các lãng phí của cơng ty như: lãng phí thời gian chờ xử lý
đơn hàng, lãng phí thời gian di chuyển giữa các công đoạn… Tôi sẽ đưa ra những đề
xuất (ERP, bố trí mặt bằng, nâng nhiệt độ nhuộm, gia cơng….) đồng thời xây dựng
biểu đồ tương lai để công ty có thể nhận dạng được những kết quả mà những đề xuất
của tơi có thể mang lại.


ABSTRACT
The situation of production and sales of small and medium-sized enterprises in the

current economic context are extremely difficult. Minh Anh Knitting Co., Ltd is one
featured case. Established in 1998, Minh Anh does not stop trying to maintain and
develop production activities in order to supply the qualified fabric to the market
where

the

similar

product

from

China

is

highly

competitive.

Facing such a difficulty, improve the product quality, reduce the production cast and
shorten the delivery time should to be done for customer retaining, benefit increasing
as well as assuring the work to workers.
I realized that, the emerging issue of Minh Anh were the delivery time which is slower
than necessary. That causes consequently the waste of fuel, labour…. I, the author, as
a Production Manager of this company, have decided to apply Lean theory to help the
company overcome this problem. Accordingly, I use 2 tools which are: The Current
Value Map (VSM) and The Future Value Map (FSM) to specify company wastes such
as: waste of time waiting for processing orders, waste of moving time between stages.

I'll take some suggestions (ERP, arranged side by, improve dyeing temperature,
processing, etc.) while building future chart so that the Company can identify the
result I could bring.


i

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU............................................................................................................. 1
1.1

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI: .............................................................................. 1

1.2

MỤC TIÊU: ............................................................................................................... 3

1.3

PHẠM VI:.................................................................................................................. 3

1.4

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI: .................................................................... 3

1.5

NỘI DUNG KHÓA LUẬN: ....................................................................................... 4

1.6

PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN: ............................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................... 6
2.1

ĐỊNH NGHĨA VỀ LEAN .......................................................................................... 6

2.2

MỤC TIÊU CỦA LEAN............................................................................................ 6

2.3

CÁC GIÁ TRỊ CỐT LỖI TRONG MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT TINH GỌN ........ 7

2.3.1

Tính đảm bảo cơng việc ....................................................................................... 7

2.3.2

Có vấn đề là tốt .................................................................................................... 7

2.3.3

Bao hàm nhân viên trong hoạt động cải tiến. ........................................................ 7

2.3.4

Tạo giá trị/ hỗ trợ tạo giá trị ................................................................................. 7

2.3.5

Trách nhiệm ......................................................................................................... 7

2.4

CÁC NGUYÊN TẮC CỦA LEAN: ........................................................................... 8

2.4.1

Khách hàng tạo giá trị .......................................................................................... 8

2.4.2

Khách hàng thiết lập kép cho kế hoạch sản xuất ................................................... 8

2.4.3

Ủy quyền cho người tạo giá trị ............................................................................. 9

2.4.4

Loại bỏ lãng phí trong dịng giá trị ....................................................................... 9

2.4.5

Sử dụng tổng chi phí hệ thống để định hướng kết quả hoạt động........................... 9

2.5

KHÁI NIỆM VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN ................................................ 10

2.5.1

Khái niệm lãng phí: ............................................................................................ 10

2.5.2

Các cơng cụ thực hiện LEAN ............................................................................. 11


ii

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TÌNH HÌNH LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY ................................ 26
3.1

GIỚI THIỆU CÔNG TY: ........................................................................................ 26

3.2

LẬP VÀ PHÂN TÍCH BIỂU ĐỒ GIÁ TRỊ HIỆN TẠI:......................................... 29

3.2.1

Thu thập dữ liệu sơ cấp: ..................................................................................... 29

3.2.2

Thu thập dữ liệu thứ cấp:.................................................................................... 31

3.2.3

Phân tích bản đồ giá trị hiện tại: ......................................................................... 35

3.2.4

Phân tích nhu cầu: .............................................................................................. 35

3.2.5

Phân tích dịng: .................................................................................................. 36

CHƯƠNG 4: ÁP DỤNG BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ VÀO VIỆC CẢI TIẾN QUY TRÌNH SẢN XUẤT
................................................................................................................................................. 39
4.1

MỤC TIÊU CẢI TIẾN QUY TRÌNH: .................................................................... 39

4.2

ỨNG DỤNG CẢI TIẾN LÀM GIẢM THỜI GIAN CHU KỲ SẢN XUẤT: ......... 39

4.2.1

Cải tiến thời gian gián đoạn: ............................................................................... 39

4.2.2

Cải tiến công nghệ để rút ngắn thời gian sản xuất: .............................................. 43

4.2.3

Giảm thời gian chuyển đổi sản xuất: ................................................................... 43

4.2.4

Ứng dụng cải tiến hiệu quả vận hành máy: ......................................................... 44

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................... 49
5.1

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 49

5.2

KIẾN NGHỊ ............................................................................................................. 49

5.3

HẠN CHẾ : .............................................................................................................. 50

5.4

ĐỊNH HƯỚNG CHO NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: ............................................. 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO: ..................................................................................................... 51
PHỤ LỤC A .............................................................................................................................. 1
PHỤ LỤC B .............................................................................................................................. 1

PHỤ LỤC C .............................................................................................................................. 2


iii

DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng phân tích các mức lãng phí............................................................... 10
Bảng 2.2: Các chỉ số đo lường Lean .......................................................................... 12
Bảng 2.3: Mẫu báo cáo kết quả PDCA ...................................................................... 14
Bảng 2.4: Các bước thực hiện Lean .......................................................................... 23
Bảng 3.1 Kết quả khảo sát quy trình hiện tại ............................................................. 33
Bảng 4.1: Phân tích tải trọng và khoảng cách ............................................................ 42
Bảng 4.2: Thống kê thời gian di chuyển giữa các công đoạn: .................................... 42
Bảng 4.3 Kết quả cải tiến thời gian ........................................................................... 43
Bảng 4.4: Kết quả thời gian vệ sinh .......................................................................... 44
Bảng 4.5:Cải tiến thời gian chờ ở các công đoạn gián tiếp ........................................ 45
Bảng 4.6: Kết quả so sánh bản đồ giá trị tương lai sau cải tiến và hiện tại ................. 48


iv

DANH SÁCH CÁC HÌNH
Hình 2.1:Chu trình PDCA....................................................................................................14
Hình 2.2: Bản đồ giá trị hiện tại (VSM) ............................................................................17
Hình 2.3: Ví dụ về sơ đồ giá trị hiện tại (VSM) .............................................................. 19
Hình 2.4 Các bước thực hiện Lean tại công ty Minh Anh ............................................. 24
Hình 3.1: Quy trình sản xuất Vải Tricot của cơng ty hiện tại .......................................27
Hình 3.2 Bản đồ giá trị hiện tại ........................................................................................... 34
Hình 3.3: So sánh chu kỳ sản xuất và takt time ............................................................... 35
Hình 3.4: Biểu đồ thời gian chuyển đổi giữa các cơng đoạn. .......................................36

Hình 3.5: Hiệu quả thực hiện ............................................................................................... 36
Hình 3.6: Mức hữu dụng của thiết bị ................................................................................. 37
Hình 3.7: Chất lượng sản phẩm........................................................................................... 37
Hình 3.8: Hiệu suất làm việc ............................................................................................... 38
Hình 4.1: Kiểu bố trí mặt bằng theo sản phẩm. ............................................................... 40
Hình 4.2 Mặt bằng hiện tại của cơng ty............................................................................. 41
Hình 4.3 Mặt bằng sau khi cải tiến ..................................................................................... 41
Hình 4.4: Kết quả thời gian chờ di chuyển giữa các cơng đoạn ...................................42
Hình 4.5 Kết quả cải tiến hiệu suất các thiết bị................................................................ 45
Hình 4.6 Sơ đồ ERP chương trình từ nhà cung cấp đến nhà máy ................................ 46
Hình 4.7: Bản đồ giá trị tương lai ....................................................................................... 47


1

CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:

Năm 2012, nền kinh tế toàn cầu vẫn tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài
chính và khủng hoảng nợ cơng kéo dài ở những nước châu Âu. Ngành dệt may là
một trong những ngành có tỷ lệ xuất khẩu cao, do vậy, mọi biến động của kinh tế
thế giới đều tác động trực tiếp lên doanh nghiệp. Ngoài ra, những vấn đề bất ổn tồn
tại từ nhiều năm qua trong nội tại nền kinh tế trong nước vốn chưa được giải quyết
triệt để, kết hợp cùng với bối cảnh bất lợi của tình hình thế giới đã và đang gây ảnh
hưởng nghiêm trọng đến sản xuất kinh doanh, nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ
và vừa.
Trong bối cảnh khó khăn chung ấy, các doanh nghiệp không thể ngồi chờ chính

sách hay trợ giúp từ bên ngồi mà phải biết chủ động tìm giải pháp tồn tại cho mình
bằng cách tiết giảm chi phí, và tái cấu trúc kế hoạch kinh doanh, bộ máy hoạt động.
Mặt khác, đầu tư theo chiều sâu cho khoa học kỹ thuật, hiện đại hóa cơng nghệ sản
xuất thơng qua đó giảm số lượng cơng nhân, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm,
tiết kiệm năng lượng, cải thiện môi trường làm việc cho người lao động là yếu tố
quyết định cạnh tranh thành công.
Thực tế, một số doanh nghiệp như Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ, may
Việt Tiến... đã chủ động trong việc đầu tư cho khoa học kỹ thuật, đặc biệt sử dụng
phương pháp Lean. Đây là phương pháp sản xuất tinh gọn, giúp doanh nghiệp rút
ngắn thời gian gia công sản phẩm, tiết kiệm năng lượng, giảm chi phí sản xuất giúp
tăng lợi nhuận.
Được thành lập từ năm 1998 từ cơ sở kinh doanh của hộ gia đình, Công ty TNHH
Dệt kim Minh Anh ngày nay được biết đến như một trong những nhà cung cấp vải
được chỉ định của những nhãn hàng như Oxylane, Nomura, Visitec…
Mặc dù doanh số của cơng ty trong những năm qua có tăng, đời sống công nhân
viên được cải thiện nhưng thực tế lợi nhuận sau thuế là không đáng kể. Không đi


2

sâu vào phân tích kết quả kinh doanh (xem phụ lục 2), tuy nhiên, ta có thể thấy một
cách sơ bộ rằng, dẫu càng về sau, khoản lợi nhuận sau thuế tăng hơn trước nhưng
trên thực tế, tỷ suất giữa lợi nhuận trên doanh thu giảm đi rất nhiều.
Công ty nhận thấy những khó khăn và thách thức mà cơng ty đang phải từng ngày
đối mặt, cụ thể như sau:
-

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng càng đòi hỏi gia tăng chất
lượng và dịch vụ.

-

Sự gia tăng về chi phí nguyên vật liệu bởi ảnh hưởng của lạm phát và sự
không ổn định của thị trường dầu mỏ.

-

Sự ăn mịn về giá cả sản phẩm.

Các lãng phí hiện tại của cơng ty:
-

Lãng phí thời gian chờ đợi, thụ động trong sản xuất làm giảm năng suất, kéo
dài thời gian giao hàng đồng nghĩa với việc tăng chi phí và giảm lợi nhuận.

-

Lãng phí do vận chuyển: thời gian di chuyển giữa các cơng đoạn nhiều do bố
trí mặt bằng kém

-

Chi phí sản xuất cịn rất cao do có sự lãng phí nguồn nguyên/ nhiên liệu.
Mức lãng phí trong quy trình tạo sản phẩm cịn cao. Cụ thể, trong quy trình
dệt, hao hụt lên đến 2%, trong quy trình nhuộm vải 100% polyester, mức hao
hụt lên đến 10%. Mức hao hụt biểu hiện dưới dạng: vải mộc dệt bị lỗi sợi,
rách, thủng phải cắt bỏ và vải nhuộm không đúng màu/ loang màu cần xử lý.
Trên thực tế, đối với một số cơng ty có quy định nghiêm ngặt, tỉ lệ hao hụt
dệt đước khống chế dưới mức 1% và hao hụt do nhuộm khơng được vượt
q 5%.

-

Có thể thấy, trong những thách thức mang tính chủ quan và khách quan kể
trên, việc nỗ lực cắt giảm lãng phí về mặt thời gian có vẻ như là phương
pháp khả thi và tiên quyết đối với việc sống còn của doanh nghiệp Minh Anh
trong sự cạnh tranh của ngành. Bởi lẽ, so sánh giữa thời gian giao hàng bình
quân cho một mã hàng với thời gian thật sự cần thiết để sản xuất ra mặt hàng
đó, sự chênh lệch có thể lên đến 50%. Như vậy cũng có nghĩa là công ty đã


3

lãng phí ít nhất 50% cơng suất máy, năng lượng cũng như nhân cơng trong
xun suốt quy trình sản xuất.
Tơi tin rằng, trước khi có bất cứ giải pháp nào nhằm tháo gỡ các khó khăn hiện tại,
việc loại bỏ những lãng phí vốn tác động đến hiệu quả của cơng ty chính là một
phương án tối ưu. Như đã đề cập ở phần trên, nói đến loại bỏ lãng phí chính là nói
đến Sản xuất Tinh gọn (LEAN).
Với vai trò là người quản lý sản xuất và kinh doanh của công ty, tôi mong muốn học
hỏi từ thành công của các doanh nghiệp khác để đưa LEAN vào áp dụng tại cơng ty
Minh Anh. Đó là lý do tơi chọn đề tài: “Áp dụng lý thuyết Lean nhằm giảm lãng phí
tại Cơng ty TNHH Dệt kim Minh Anh”
1.2 MỤC TIÊU:
Phân tích bản đồ dịng giá trị (value stream mapping) để xác định các hoạt động làm
tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị trong quy trình sản xuất ra vải,
từ đó tìm ra các lãng phí và đề xuất các giải pháp giảm lãng phí.
Nâng cao hiệu quả hoạt động của quy trình nhuộm hiện tại bằng cách giảm thời gian
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm và tăng thời gian sử dụng của một số thiết bị trong
quy trình

1.3 PHẠM VI:
Khóa luận được giới hạn trong lý thuyết Lean Manufacturing
Tình huống: Cơng ty dệt kim Minh Anh.
Xây dựng mơ hình thực hiện Lean cho sản xuất sản phẩm vải thun Interlock (chiếm
80% doanh thu) theo hướng phân tích bản đồ dịng giá trị (value stream mapping)
tìm ra các lãng phí và đề xuất các giải pháp giảm lãng phí.
1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI:
Chỉ ra những vấn đề tồn tại trong q trình sản xuất của cơng ty làm cho việc thực
hiện không đúng hợp đồng và các cam kết của khách hàng.
Chỉ ra các nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng của công ty.
Chỉ ra những lãng phí lãng phí đang tồn tại gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu
quả hoạt động của công ty.


4

Nghiên cứu tính khả thi của những bước thực hiện Lean tại công ty Minh Anh
Đề xuất một số giải pháp ứng dụng Lean vào công ty Minh Anh
1.5 NỘI DUNG KHĨA LUẬN:
Khóa luận gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan nghiên cứu bao gồm lý do hình thành đề tài, mục
tiêu, phạm vi giới hạn nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.
Chương 2: Giới thiệu cơ sở lý thuyết.
Chương 3: Giới thiệu tình hình lãng phí tại công ty.
Chương 4:.Các giải pháp đề xuất giải quyết vấn đề
Chương 5: Kiến nghị và hạn chế.
1.6 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN:
Quy trình thực hiện:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
Lựa chọn mơ hình (các bước thực hiện Lean) phù hợp với công ty Minh Anh

Thu thập và xử lý thông tin về tình hình sản xuất/ giao hàng của cơng ty Minh Anh.
Phân tích bản đồ giá trị hiện tại (CSM)và biểu đồ giá trị tương lại (FSM)
Đề xuất một số giải pháp trên cơ sở phân tích bản đồ tại công ty Minh Anh
Phương pháp thu thập số liệu:
Dữ liệu thứ cấp thu thập số liệu về các bước tiến hành, thời gian sản xuất, thời gian
chờ trong quy trình sản xuất của cơng ty thơng qua:
Hồ sơ vận hành sản xuất của công ty
Hồ sơ xuất nhập kho thành phẩm, phế phẩm
Phương pháp thu thập:
Đi và quan sát thực tế.
Thực hiện bấm giờ và ghi nhận dữ liệu tồn kho, thời gian chu kỳ, thời gian chuyển
đổi, thời gian ngưng máy,
Trao đổi với công nhân về điều kiện vận hành máy móc.


5

Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn trưởng ca sản xuất, lãnh đạo công ty về hiệu quả hoạt
động của nhà máy, các khó khăn hiện tại và mục tiêu hướng tới việc áp dụng sản
xuất tinh gọn.
Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng công cụ Bản đồ giá trị hiện tại (CSM) và Bản đồ giá trị tương lai (FSM).
Các dữ liệu sẽ thu thập từ CSM: dòng nguyên vật liệu, nơi chứa tồn kho, chu kỳ sản
xuất, thời gian chờ, thời gian tạo giá trị, thời gian không tạo giá trị.
Thực hiện phân tích FSM thơng qua so sánh các chỉ số:
Takt time: tốc độ đặt hàng của khách hàng
C/T (phút) – chu kỳ sản xuất (cycle time)
C/O (phút): thời gian vệ sinh hàng ngày để sản xuất lai
OEE = mức hữu dụng (A) x hiệu suất thực hiện (P) x chất lượng sản phẩm (Q)

6

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ LEAN:
Theo Jay Heizer, Barry Render (2006): Lean là một triết lý và bộ các kỹ thuật quản
lý tập trung vào quá trình loại bỏ “lãng phí” được thực hiện liên tục sao cho mọi
hoạt động của doanh nghiệp đều hướng đến “giá trị gia tăng” (cái mà khách hàng
thực sự trả tiền) theo quan điểm của khách hàng. Lean chính là kết quả cuối cùng
đạt được khi thực hiện chức năng vận hành hiệu quả. Muốn thực hiện Lean cần phải
biết nhu cầu của khách hàng là gì, cần phải xác định giá trị đem lại cho khách hàng
thơng qua phân tích hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm, để tìm ra hoạt động nào
tạo ra giá trị và hoạt động nào không tạo ra giá trị cho khách hàng, sau đó tối ưu hóa
cả q trình theo quan điểm của khách hàng.
Theo Ronald G. Askin và Jeffrey B.Goldberg (2002): Lean là một phương pháp
tiếp cận có hệ thống để xác định và loại trừ lãng phí (các hoạt động không làm gia
tăng giá trị), thông qua cải tiến liên tục nhằm đạt đến mức độ hoàn hảo và thực hiện
bằng cách sản xuất ra sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng.
Theo Jeff K Liker, David Meier, Mc Graw – Hill (2006)Lean là việc quản lý tập
trung vào việc giảm thiểu lãng phí để cải thiện tồn bộ q trình sản xuất. Mục đích
của việc tinh gọn q trình sản xuất là gia tăng giá trị cho khách hàng dựa trên việc
loại bỏ các lãng phí trong các cơng đoạn tạo ra hàng hóa kể từ lúc nó được sản xuất
cho tới khi được tiêu dùng.
Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean
Enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean Thinking (Tư duy Lean).
Tóm lại,theo Ronald G. Askin và Jeffrey B.Goldberg (2002), việc vận hành sản xuất
theo Lean sẽ đảm bảo quy trình linh hoạt, chuyển đổi sản xuất nhanh, tồn kho thấp,
ít diện tích, tỷ lệ phế phẩm và gia công lại thấp và mối quan hệ chặt chẽ hơn của các
bộ phận gia công.

2.2 MỤC TIÊU CỦA LEAN


7

2.3 CÁC GIÁ TRỊ CỐT LỖI TRONG MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT TINH
GỌN
Theo Nos Mastery Program (2004), các giá trị cốt lõi trong sản xuất tinh gọn bao
gồm:
2.3.1 Tính đảm bảo cơng việc
Sản xuất tinh gọn (Lean) khơng có nghĩa loại bỏ công việc. Nỗ lực thực hiện Lean
phải bao hàm tất cả các nhân viên trong tổ chức, đặc biệt là những người tạo ra giá
trị sản phẩm. Nếu công việc bị loại bỏ bởi thực hiện Lean, tiến độ sẽ bị chậm hoặc
dừng lại.
2.3.2 Có vấn đề là tốt
Vấn đề chỉ được giải quyết khi chúng lộ diện. Cách nhanh nhất để ngưng tiến độ
Lean là che giấu vấn đề. Vì vậy, những người làm cho vấn đề lộ diện nên được
khuyến khích hơn là trừng phạt. Vấn đề là tốt – chúng ta có cơ hội để cải tiến.
2.3.3 Bao hàm nhân viên trong hoạt động cải tiến.
Lean dựa trên giả thuyết cho rằng những người gần gũi cơng việc có cơ hội tốt nhất
để phát triển các cải tiến đổi mới. Việc bao hàm cả nhân viên khi cải tiến kết quả
kinh doanh là rất cần thiết. Để làm được điều này, nhu cầu và kỳ vọng của doanh
nghiệp phải truyền đạt tới nhân viên.
2.3.4 Tạo giá trị/ hỗ trợ tạo giá trị
Chỉ có 2 loại cơng việc ở sản xuất là tạo giá trị cho sản phẩm và các công việc hỗ
trợ tạo ra giá trị cho sản phẩm. Triết lý này làm đơn giản hóa tất cả các khía cạnh
của vai trị và trách nhiệm. Nhân viên quan trọng nhất trong tổ chức là những người
tạo ra giá trị sản phẩm. Những tổ chức quên đi giá trị cốt lõi này sẽ không sử dụng
hiệu quả nguồn lực quan trọng nhất của công ty.
2.3.5 Trách nhiệm

Giả thuyết của tác giả là trong hầu hết các trường hợp, con người đều mong muốn
thành công. Những người tạo giá trị muốn giữ trách nhiệm cho những giá trị của họ.
Trách nhiệm có nghĩa:
-

Mục tiêu của tổ chức phải được triển khai đến tất cả các cấp tổ chức.


8

-

Tiến độ của việc thực hiện mục tiêu phải được xem xét thường xuyên với tất
cả những người có trách nhiệm cho kết quả. Thông thường, việc này bị bỏ
quên hay ít được thực hiện. Việc xem xét này phải bao gồm nhấn mạnh các
kết quả được cũng như giải pháp cho các mục tiêu chưa đạt được.

2.4 CÁC NGUYÊN TẮC CỦA LEAN:
2.4.1 Khách hàng tạo giá trị
Theo James P. Womack và Daniel T.Jones (2003) giá trị là những gì mà khách hàng
sẵn sàng chi trả. Việc xác định giá trị mà khách hàng mong muốn là rất quan trọng.
Thông thường, cuộc đối thoại quan trọng nhất giữa khách hàng và nhà sản xuất là
xác định cái gì tạo và không tạo ra giá trị. Khi quan điểm của khách hàng được làm
rõ, nhà sản xuất sẽ có cơ sở để đảm bảo các quá trình sản xuất nhất quán với những
gì khách hàng mong muốn. Tại bước đầu của mỗi q trình, nhà sản xuất có thể
kiểm tra q trình của họ và xác định phần nào tạo giá trị, phần nào không tạo giá
trị. Mục tiêu là gia tăng hoạt động tạo giá trị và giảm các hoạt động không tạo giá
trị.
2.4.2 Khách hàng thiết lập kép cho kế hoạch sản xuất
Kế hoạch sản xuất chỉ nên dựa vào tạo ra những giá trị mà khách hàng mong muốn.

Kết quả là tốc độ sản xuất cân bằng với tốc độ tiêu thụ của khách hàng. Nếu mục
tiêu sản xuất cuối cùng cân bằng với tốc độ tiêu thụ của khách hàng thì tốc độ các
cơng đoạn phía trước cũng bằng với tốc độ tiêu thụ. Các nhà thực hiện LEAN phải
thiết lập được tốc độ lý tưởng đó, sau đó đảm bảo mỗi cơng đoạn có hoạt động tạo
giá trị cân bằng với tốc độ đó.
Mục tiêu của mỗi cơng đoạn là chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn, khi khách
hàng muốn và đúng số lượng yêu cầu. Điều này yêu cầu mức độ chính xác của mỗi
chu kỳ. Điều này được gọi là công việc chuẩn. Cơng việc chuẩn thì khác với tiêu
chuẩn cơng việc cũ ở chỗ nhân viên xác định công việc riêng cho họ, sau đó quản lý
cấp tiến đối với q trình.


9

2.4.3 Ủy quyền cho người tạo giá trị
Đây là nguyên tắc quan trọng nhất nhưng khó nhất để đạt được. Sự khó nhất nằm ở
chỗ phải giải quyết với con người. Sức mạnh của nguyên tắc này nằm ở chỗ khơng
hạn chế sự sáng tạo và hiệp lực của nhóm nhân viên, những người đang tập trung để
cải tiến kinh doanh.
Các thành viên của nhóm phải được huấn luyện để giải quyết vấn đề, giải quyết
xung đột, năng động và có kinh nghiệm thực tế sản xuất.
Thành viên của nhóm thực hiện Lean phải nhận được sự hỗ trợ tối đa của các thành
viên khác trong tổ chức. Họ là trung tâm của ủy quyền. Họ được chuẩn bị tốt nhất
để đưa ra những ý tưởng cải tiến hoạt động tạo ra giá trị thơng qua loại bỏ lãng phí.
Người tạo ra giá trị chỉ có thể đưa ra những giải pháp tốt nhất khi họ có những
thơng tin cần thiết để quyết định. Họ phải được chia sẻ các mục tiêu của tổ chức và
thơng tin chính xác về kết quả hoạt động hiện tại. Đây là điều kiện để giúp họ trở
thành những nhân viên hiệu quả tham gia vào quá trình cải tiến.
Đối với hầu hết các tổ chức muốn tồn tại phải cải tiến liên tục. Để tạo ra môi trường
cải tiến, con người được tin tưởng và tạo điều kiện thực hiện công việc của họ tốt

nhất. Nền tảng của nhận thức Lean là mọi người đều được tin tưởng có thể tạo đóng
góp vào cải tiến của công ty. Phát triển nguồn nhân lực là nền tảng của kết quả hoạt
động kinh doanh.
2.4.4 Loại bỏ lãng phí trong dịng giá trị
Nếu tổ chức có thể tạo giá trị cho khách hàng thì việc loại bỏ các hoạt động không
tạo ra giá trị nền tảng. Để đạt được điều này phải áp dụng thành công các nguyên
tắc Lean. Phải liên tục tìm kiếm giải pháp để loại bỏ lãng phí khỏi dịng giá trị.
Để duy trì lợi nhuận thì chỉ có cách giảm lãng phí từ chuỗi dịng giá trị trong sản
xuất, qua đó giảm chi phí.
2.4.5 Sử dụng tổng chi phí hệ thống để định hướng kết quả hoạt động
Mục đích của sản xuất là để tối thiểu chi phí trong khi tối đa chất lượng, an toàn và
tốn nhiều thời gian sản xuất. Tổng chi phí hệ thống chỉ thấp khi an tồn và chất
lượng được tối đa và thời gian sản xuất là tối thiểu. Việc đánh giá kết quả hoạt động


10

truyền thống thường tập trung vào từng khu vực trong khi trong Lean thì hướng đến
hệ thống tổng thể. Khi việc đo lường khơng đúng thì chúng ta sẽ khơng biết được
tiến độ và hiệu quả của việc cải tiến theo Lean.
2.5 KHÁI NIỆM VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN:
2.5.1 Khái niệm lãng phí :
-

Lãng phí do sản xuất dư thừa: do sản xuất lượng hàng quá kế hoạch

-

Lãng phí do chờ đợi: thời gian rỗi giữa các công đoạn do thiếu nguyên liệu,
không cân bằng chuyển, lỗi điều độ sản xuất…

-

Lãng phí do vận chuyển: di chuyển nguyên liệu nhiều hơn mức cần thiết.
Nguyên nhân thường do bố trí mặt bằng kém.

-

Lãng phí do gia cơng: làm nhiều sản phẩm hơn cần thiết. Đây là loại lãng phí
rất khó để phát hiện và loại bỏ. Giảm lãng phí này thường liên quan đến việc
loại bỏ các thành phần công việc khơng cần thiết.

-

Lãng phí do tồn kho: tồn kho nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm quá nhiều.

-

Lãng phí do thao tác: các thao tác dư thừa trong q trình gia cơng, bao gồm
di chuyển ra trước sau tại trạm làm việc và tìm kiếm thiết bị, cơng cụ.

-

Lãng phí do lỗi và hỏng hóc: sản xuất ra thành phẩm bị lỗi hoặc không cung
cấp nguyên liệu kịp thời.

Bảng 2.1: Bảng phân tích các mức lãng phí
CÁC MỨC LÃNG PHÍ
Mức 1

Mức 2

Mức 3

Lãng phí chung

Lãng phí gia cơng và

Lãng phí siêu nhỏ trong

phương pháp

gia cơng

Work in process (WIP)

Chuyển đổi lâu

Rẽ hướng và tầm với

Bố trí mặt bằng kém

Thiết kế mặt bằng kém

Nâng gấp đôi

Các thứ bị loại bỏ

Không bảo trì

Đi lại quá nhiều

Trả lại

Lưu trữ tạm

Tìm kiếm hàng tồn


11

Gia công lại

Sự cố thiết bị, dụng cụ

Công việc trên giấy

Sản phẩm hư hỏng

Phương pháp không an

Tốc độ và vực liệu cung

Cỡ thùng chứa

tồn

cấp cho máy

Cỡ loại

Khơng có SOP

Chiếu sáng kém
Thiết bị, dụng cụ bẩn
Không cấp đủ và đúng
nguyên liệu
2.5.2 Các công cụ thực hiện LEAN
A. Nhà máy trực quan:
Lợi ích của nhà máy trực quan là giảm thời gian tìm kiếm, tăng tính an tồn, cải
thiện sự thiếu thơng tin và gia tăng sự thỏa mãn đối với công việc.
-

Sàng lọc: phân biệt những gì cần thiết và khơng cần thiết cho cơng việc, chỉ
giữ lại những gì cần thiết.

-

Sắp xếp: có nơi cho mọi thứ và mọi thứ phải đặt đúng nơi của nó.

-

Sạch sẽ: loại bỏ bụi bẩn tại nơi làm việc, luôn giữ nơi làm việc sạch sẽ; thực
hiện vệ sinh là một hình thức kiểm tra.

-

Săn sóc: ln duy trì và phát triển 3S đầu tiên.

-

Sẵn sàng: liên tục cải tiến hệ thống 5S, tất cả mọi người đều tham gia, địi hỏi
tính kỷ luật và cam kết từ các cấp độ của tổ chức.

Quản lý dễ nhìn
-

Trưng bày dễ nhìn: là hệ thống các thiết bị dễ nhìn giúp phân biệt và thơng
tin nhanh chóng giữa các điều kiện bình thường và khơng bình thường.

-

Kiểm sốt dễ nhìn: là hệ thống các thiết bị dễ nhìn giúp nhận diện các điều
kiện khơng bình thường và bổ sung các hành vi con người để đưa tất cả về vị
trí bình thường.

Sản xuất tinh gọn trở thành chiến lược để tồn tại trong môi trường sản xuất mà ở đó
việc giảm chi phí là điều cơ bản. Nguồn lực của công ty phải được sử dụng phù hợp
cho mục đích giảm chi phí nhưng đồng thời phải đạt chất lượng cao và giao hàng


12

đúng hẹn. Quản lý dòng giá trị sẽ là phương pháp giúp đạt được kết quả trên, cung
cấp một kế hoạch để đảm bảo nguồn lực được đặt hàng đúng nơi và đúng lúc.
B. Các chỉ số lường Lean:
Các chỉ số đo lường trong Lean thường tập trung đến xu hướng hơn là tình trạng
hiện tại hay kết quả. Cải tiến liên tục không phải là đạt chỉ tiêu hàng ngày- nó là
một chu trình cải tiến hệ thống khơng ngừng.

Điều đầu tiên cần làm trước khi thay đổi hệ thống đo lường là xác định nhu cầu để
thay đổi. Cách tốt nhất để làm điều này là “đi và quan sát”. Tình huống phải được
quan sát trước và nhân viên liên quan đến vấn đề phải được phỏng vấn. Khơng dựa
vào dữ liệu có và báo cáo như là phương tiện để xác định cái gì cần làm.
Dựa trên các dữ liệu quan sát, các lãng phí hoặc vấn đề cần giải quyết được xác
định và đề ra phương án giải quyết. Kết quả phải được đánh giá trên các chỉ số đo
lường đã thiết lập.
Cái đầu tiên cần đánh giá khi viếng thăm phân xưởng sản xuất là cần xác định các
tiêu chuẩn kết quả hoạt động có dễ nhìn? Tình trạng khi vực làm việc được hồn tất
đúng yêu cầu? Những câu hỏi này phải được trả lời dù không hỏi bất cứ ai. Nếu
không trả lời được thì có cơ hội cho việc cải tiến các chỉ số đo lường.
Có 4 yếu tố chính trong bất kỳ khu vực sản xuất nào: năng suất, chất lượng, an tồn
và chi phí. Mỗi loại chứa những chỉ số đo lường tương ứng như bảng bên dưới.
Bảng 2.2: Các chỉ số đo lường Lean
Năng suất

Chất lượng

Thời gian Kanban đợi

Thỏa mãn khách hàng

Sản phẩm/ giờ lao động

Sản phẩm lỗi bị trả từ khách hàng

Tổng sản phẩm sản xuất

Sản phẩm lỗi từ trong quá trình

Thời gian ngưng chuyền
Thời gian ngưng máy
Ngưng quá trình cung cấp
Thiếu khách hàng
Thời gian chuyển đổi


13

Chi phí

An tồn

Bồi thường bảo hành

Số lượng tai nạn

Chi phí phế phẩm

Mức độ thương tật

Nguyên vật liệu hoặc nguồn cung

Số ngày làm việc

Tổng tồn kho
Số lao động
Chi phí nguyên vật liệu thơ
Chi phí ngân sách khác
C. Giải quyết vấn đề PDCA

Chu trình giải quyết vấn đề theo 4 bước: Lên kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra –
Hành động
 Lên kế hoạch: nhằm hiểu rõ vấn đề và giải quyết nó một cách hệ
thống, bao gồm 3 bước: nhận diện vấn đề, phân tích nguyên nhân và
đề ra giải pháp.
 Thực hiện: nhằm đảm bảo các giải pháp hiệu quả, bao gồm các bước
phát triển kế hoạch thực hiện, thông tin kế hoạch và thực hiện kế
hoạch,
 Kiểm tra: nhằm kiểm tra tiến độ thực hiện và tính hiệu quả của kế
hoạch, bao gồm các bước: đo lường tiến độ thực hiện kế hoạch, bổ
sung kế hoạch và kiểm tra kết quả.
 Hành động: nhằm hành động dựa trên kết quả kiểm tra, bao gồm các
bước: đánh giá kết quả, tiêu chuẩn hóa giải pháp hiệu quả và lặp lại
PDCA nếu chưa đạt mục tiêu đề ra.


14

Hình 2.1:Chu trình PDCA
Mẫu báo cáo kết quả PDCA thường được trình bày theo một trang như mẫu bên
dưới:
Bảng 2.3: Mẫu báo cáo kết quả PDCA
Tình huống hiện tại:

Giải pháp:

Tiêu chuẩn.

Ngắn hạn.

Hiện tại.

Dài hạn

Sự khác biệt.

Tại sao đề nghị

Phạm vi.
Mục tiêu:

Thực hiện:

Làm gì

Cái gì

Với cái gì.

Ở đâu.

Bao nhiêu.

Ai.

Khi nào

Khi nào

Phân tích ngun nhân:

Theo dõi:

Ngun nhân tiềm tàng

Cái gì

Phân tích tại sao cho là nguyên nhân gốc

Ở đâu
Ai
Khi nào

D. Dòng nguyên vật liệu
Dòng nguyên vật liệu truyền thống: di chuyển và ngừng xuyên suốt dòng giá trị.