Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự tại công ty lưới điện cao thế miền nam

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

LÝ KHIẾT MY

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2013


Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

LÝ KHIẾT MY

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2013


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thu Hiền
Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. Cao Hào Thi
Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. Vũ Thế Dũng
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ
KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA,
ngày … tháng … năm 2013.
Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: TS. Cao Hào Thi
2. Thư ký: TS. Vũ Thế Dũng
3. Ủy viên: TS. Nguyễn Thu Hiền

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Cao Hào Thi

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

Nguyễn Thu Hiền


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
Tp. HCM, ngày 30 tháng 03 năm 2013

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: LÝ KHIẾT MY .................................. Giới tính: Nữ ...........................
Ngày, tháng, năm sinh: 30/05/1985 ................................... Nơi sinh: Bạc Liêu...................
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh.................................. MSHV: 11170799 ...................
Khoá (Năm trúng tuyển): 2011 ............................................................................................
1- TÊN ĐỀ TÀI: Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý
nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam
2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN:
Nhiệm vụ của khóa luận bao gồm các phần sau đây:
(1) Khảo sát thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam;
(2) Xác định thực trạng quản lý nhân sự tại công ty trên các khía cạnh về tuyển dụng,
đào tạo, duy trì và các chính sách động viên nhân viên;
(3) Phân tích tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề và đề xuất giải pháp;
(4) Đưa ra các nhận xét, kết luận.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 26/11/2012
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/03/2013
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Thu Hiền
Nội dung và đề cương Khóa luận thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

Nguyễn Thu Hiền

KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)


i

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành đề tài Khóa luận này, Tác giả đã nhận được nhiều sự giúp đỡ
từ các Thầy Cô và đồng nghiệp.
Đầu tiên, Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Thu Hiền –
Khoa Quản lý Công nghiệp, trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh –
đã tận tình hướng dẫn Tác giả trong suốt q trình thực hiện đề tài này.
Cơ là người ln theo sát, góp ý cho Tác giả định hướng đúng mục tiêu
và kịp thời hướng Tác giả đi theo đúng mục tiêu đề ra.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Cao Hào Thi và Tiến sĩ Vũ Thế Dũng –
Khoa Quản lý Công nghiệp, trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh –
đã có những nhận xét quý báu, giúp tác giả hoàn thiện về phương pháp nghiên cứu
cũng như nội dung đề tài. Chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trong khoa Quản lý
Công nghiệp, trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt
kiến thức chuyên ngành, phương pháp và nền tảng nghiên cứu để Tác giả
hoàn thành đề tài.
Ngoài ra, Tác giả cũng chân thành gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp
tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam, mọi người đã giúp đỡ Tác giả rất nhiều
trong công tác thu thập số liệu và nghiên cứu tại bộ phận.
Cuối cùng, Tác giả kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp và cuộc sống. Chúc các đồng nghiệp tại Công ty lưới điện cao thế
miền Nam luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp
trong công việc.
Trân trọng kính chào,
Lý Khiết My

ii

TÓM TẮT
Quản lý nhân sự từ lâu đã trở thành công tác không thể thiếu trong bất kỳ
doanh nghiệp nào. Ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động vận hành và phát triển
của công ty, công tác quản lý nhân sự tốt cịn giúp cơng ty có được nguồn nhân lực
chất lượng, trở thành nguồn lực nội tại vững mạnh, giúp tăng cường khả năng
cạnh tranh của công ty trên thương trường. Việc tối ưu hóa hoạt động quản lý
nhân sự nhằm mang lại hiệu quả cao, sử dụng tốt nguồn nhân lực hiện có, xây dựng
và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai sẽ giúp cơng ty có được hậu thuẫn
vững mạnh, làm động lực phát triển theo mục tiêu, định hướng lâu dài.
Bằng cách tiếp cận và phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân sự
tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam giai đoạn 2010-2012, các vấn đề chính
dần dần được nhận diện, qua đó có thể thấy nguyên nhân gây nên hiệu quả quản lý
nhân sự thấp xuất phát từ rất nhiều yếu tố và được thể hiện dưới dạng những con số
thống kê qua từng năm. Trên cơ sở đó, kết hợp với các điều kiện hiện tại của
công ty, bài viết nêu bật lên được các giải pháp tối ưu cho cơng tác quản trị
nguồn nhân lực, góp phần vào việc giải quyết các vấn đề đặt ra ngay từ đầu:
nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam.
Bên cạnh đó, bài viết cịn góp phần giúp người đọc nhìn nhận ra các vấn đề
và cơ chế quản lý hiện tại của công ty, từ đó có những đánh giá và góp ý
khách quan nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, đóng góp ý tưởng
cho sự phát triển của cơng ty trong tương lai.


iii

ABSTRACT
Management personnel have long become indispensable work in any business.

In addition to a direct impact on operational and corporate development, good
human resource management helps companies get quality human resources, become
strong internal resources, helps enhance the company's competitiveness in the
market. The optimization of human resource management activities to gain high
efficiency, good use of existing human resources, building and human resource
development in the future will help the company get strong support, create the
motivation to develop a long-term goal orientation.
With strategy to approach, analyze and evaluate the state of human resource
management at the high-voltage grid power company of southern from 2010 to
2012, the main problems gradually identified, through which could see the root
causes lead to human resource management which low effectiveness stems from
many factors, be showed in the statistics over the years. From the information
above, base on the current resources of the company, the article highlights the
optimal solution for the management of human resources, contribute to solving the
problem posed at the beginning: improve the efficiency of human resource
management at the high-voltage power grid company of southern.
Besides, the article also contributes to help the reader recognize the problem
and the current methods of management at the company, from that the company
collect many objective reviews and comments in order to improve the efficiency of
management, contribute ideas for the development of the company in the future.


iv

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN - GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ............................................... 1
1.1. Lý do hình thành đề tài .................................................................................. 1
1.2. Tên đề tài ...................................................................................................... 2
1.3. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 3
1.4. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................... 3

1.5. Phạm vi thực hiện ......................................................................................... 3
1.6. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 4
1.7. Ý nghĩa đề tài ................................................................................................ 5
1.8. Bố cục đề tài ................................................................................................. 5
1.9. Các bước thực hiện ....................................................................................... 6
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................... 7
2.1. Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 7
2.1.1. Khái niệm chung ..................................................................................... 7
2.1.2. Mơ hình quản trị nguồn nhân lực............................................................ 8
2.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .................................................... 9
2.1.4. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự .......................................... 9
2.1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự ......................................... 10
2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..................................... 11
2.2.1. Thu hút nguồn nhân lực ........................................................................ 11
2.2.2. Đào tạo và phát triển ............................................................................ 14
2.2.3. Duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực......................................... 17
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY .....................
LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN NAM ................................................. 22
3.1. Giới thiệu Công ty lưới điện cao thế miền Nam........................................... 22
3.2. Tình hình quản lý nhân sự của công ty ........................................................ 23
3.2.1. Cơ cấu nhân sự của cơng ty .................................................................. 23
3.2.2. Tình hình tuyển dụng nhân sự trong cơng ty ......................................... 25
3.2.3. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty .......................... 27


v

3.2.4. Tình hình đãi ngộ nhân sự trong cơng ty ............................................... 31
3.3. Nhận xét...................................................................................................... 32
CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ - TÌM HIỂU NGUYÊN NHÂN .......................

VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP................................................................ 35
4.1. Phân tích vấn đề và tìm hiểu ngun nhân ................................................... 35
4.2. Đề xuất giải pháp ........................................................................................ 39
4.2.1. Thu hút nguồn nhân lực ........................................................................ 39
4.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................... 40
4.2.3. Duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực ................................................. 42
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN ...................................................................................... 47
5.1. Kết quả đạt được ......................................................................................... 47
5.2. Hạn chế của đề tài ....................................................................................... 48
5.3. Hướng phát triển của đề tài ......................................................................... 48
Phụ lục A Sơ đồ tổ chức Công ty lưới điện cao thế miền Nam ............................... 50
Phụ lục B Bảng câu hỏi phỏng vấn về thực trạng của công ty ................................ 51
Phụ lục C Bảng câu hỏi phỏng vấn về giải pháp nâng cao chất lượng quản lý............
nhân sự tại công ty.............................................................................. 56
Phụ lục D Bảng mô tả công việc ............................................................................ 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 62


vi

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Các bước thực hiện đề tài ......................................................................... 6
Hình 2.1. Mơ hình quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 8
Hình 2.2. Các bước mơ tả cơng việc ...................................................................... 13
Hình 3.1. Số lượng lao động được tuyển dụng trong giai đoạn 2010-2012 ............. 26
Hình 3.2. Số lượng đào tạo theo trình độ trong giai đoạn 2010-2012 ..................... 27
Hình 3.3. Số lượng công nhân bậc thợ trong giai đoạn 2010-2012 ......................... 28

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2010-2012 ................................. 23

Bảng 3.2. Số lượng lao động được tuyển dụng trong giai đoạn 2010-2012 ............ 26
Bảng 3.3. Số lượng đào tạo theo trình độ trong giai đoạn 2010-2012 ..................... 27
Bảng 3.4. Số lượng công nhân bậc thợ trong giai đoạn 2010-2012 ........................ 28
Bảng 4.1. Thang điểm đánh giá hiệu quả công việc ............................................... 44

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NCKH

: Nghiên cứu khoa học

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
CNTT

: Công nghệ thông tin

CBCNV : Cán bộ công nhân viên
HRM

: Human resource management

KPI

: Key Performance Indicator


Trang 1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN - GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Lý do hình thành đề tài

Cơng ty lưới điện cao thế miền Nam, được thành lập từ tháng 6/2006,
trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam, chịu trách nhiệm quản lý, vận hành,
sữa chữa đường dây 110kV trên địa bàn 20 tỉnh thành phía Nam. Với đội ngũ
cán bộ hơn 1.700 người, trải đều ở 20 Chi nhánh tỉnh miền Nam và một văn phịng
Cơng ty đặt tại TP.HCM. Vì còn non trẻ (do mới thành lập 6 năm) nên cơng tác
quản lý nhân sự tại cơng ty vẫn cịn nhiều vấn đề tồn tại dẫn đến hiệu quả quản lý
chưa cao.
Trong thời gian từ năm 2010 đến 2012, công tác vận hành tại cơng ty
hoạt động hiệu quả cịn thấp. Cơng tác quản lý nhân sự cịn lỏng lẻo, chưa có
sự nhất qn giữa các phịng ban, các chi nhánh điện cao thế. Nhu cầu nhân lực tại
công ty trong giai đoạn này có tăng nhưng khơng nhiều. Bên cạnh đó, trách nhiệm
chồng chéo nhau giữa các phịng ban trong công ty là nguyên nhân xảy ra vấn đề
đùn đẩy trách nhiệm, dẫn đến tình trạng cơng việc bị chậm tiến độ, giảm hiệu quả
làm việc của tập thể, cơng ty. Ngồi ra, với nhu cầu phát triển và vận hành các
sản phẩm điện của xã hội ngày càng tăng, cơng ty cần nguồn nhân lực có tay nghề
cũng như trình độ chun mơn tốt, giúp đẩy nhanh các dự án thi cơng và vận hành,
do đó cơng tác đào tạo cho nhân viên tại cơng ty ln đóng vai trò quan trọng trong
việc chuẩn bị và sử dụng nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên, trong những năm
gần đây, cơng tác đào tạo đang có hiệu quả thấp hơn mong đợi, đầu ra của quá trình
đào tạo đang nới lỏng trong khâu kiểm định chất lượng đào tạo, điều này trực tiếp
ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực và trình độ chun mơn mà cơng ty đang
cần, gây nên những vấn đề về hiệu quả làm việc, tiến độ dự án cũng như chi phí
vận hành.
Ngồi ra, một số vấn đề khác mà công ty đang gặp phải như sau: Chưa có
qui trình, biểu mẫu rõ ràng trong công tác quản lý cán bộ, chế độ lương thưởng theo


Trang 2

hệ thống lương thưởng nhà nước hiện vẫn còn đáp ứng thấp so với nhu cầu

ngày càng cao của nhân viên, gây nên sự không thỏa mãn đối với nhân viên, gián
tiếp làm cho hiệu quả công việc thấp, gây lãng phí nguồn nhân lực; Chính sách
động viên chưa được quan tâm nhiều, làm cho nhân viên cảm giác
thiếu động lực làm việc. Nhân viên quản lý nhân sự tại một số chi nhánh cịn thiếu
kiến thức chun mơn, đa phần xuất thân từ kỹ thuật, gây nên những trở ngại và
chậm trễ trong công việc, ảnh hưởng đến tiến độ chung; Hệ thống quản lý nhân sự
hiện tại cịn thơ sơ, 80% cơng việc chun mơn vẫn cịn thực hiện thủ cơng.
Chính sách khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ từ các khóa học bên ngồi,
cũng như chính sách giữ người tài chưa được chú trọng, gián tiếp làm giảm
chất lượng nhân sự.
Cũng như các công ty trong và ngồi quốc doanh khác, cơng ty lưới điện
cao thế miền Nam cũng coi nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng
nhất dẫn đến sự thành cơng hay thất bại của một tổ chức. Do đó, để công ty đi
đúng hướng trên con đường phát triển, việc tối ưu hóa tổ chức vận hành về nhân sự
tại công ty cần được quan tâm đặc biệt nhằm tạo ra ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả
hoạt động của cơng ty, đến tính ổn định nhân sự của cơng ty cũng như tác động đến
lợi ích và chi phí của doanh nghiệp.
Đứng trước nhu cầu trên, đề tài “Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp
nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam”
được đưa ra với mong đợi giải quyết các vấn đề tồn tại ở trên và xa hơn nữa là
cải thiện cơ chế quản lý nhân sự tại cơng ty, qua đó, góp phần tăng thêm nguồn lực
nội tại cũng như thúc đẩy sự phát triển bền vững của cơng ty.
1.2. Tên đề tài
Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự
tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam.


Trang 3

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của đề tài này là phân tích thực trạng quản lý nhân sự tại
Công ty lưới điện cao thế miền Nam và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý
nhân sự tại công ty.
Chi tiết hơn, mục tiêu của đề tài này bao gồm:
(1) Khảo sát thực trạng quản lý nhân sự tại công ty Lưới điện cao thế miền Nam;
(2) Xác định thực trạng quản lý nhân sự tại Cơng ty trên các khía cạnh về
thu hút nguồn lực, đào tạo và phát triển, duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực;
(3) Phân tích tìm hiểu ngun nhân sâu xa của vấn đề và đề xuất giải pháp;
(4) Đề ra giải pháp tối ưu thông qua phỏng vấn sâu các chuyên gia trong lĩnh vực
quản lý nhân sự tại công ty.
1.4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các công tác trong quản lý nhân sự
tại cơng ty trên các khía cạnh như sau: Thu hút nguồn nhân lực; Đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; Duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
1.5. Phạm vi thực hiện
Đề tài này được thực hiện ở phạm vi tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam.


Trang 4

1.6. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện qua hai giai đoạn:
• Giai đoạn tổng hợp lý thuyết và thu thập dữ liệu:
Thu thập số liệu là một công việc quan trọng trong nghiên cứu khoa học
(NCKH). Mục đích của thu thập dữ liệu (từ các tài liệu NCKH có trước, từ quan sát
và thực hiện thí nghiệm) là để làm cơ sơ lý luận khoa học hay luận cứ chứng minh
giả thuyết hay tìm ra vấn đề cần nghiên cứu.
-

Tổng hợp lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực thông qua các thông tin
thứ cấp: sách, bài báo, tạp chí khoa học quản lý.

-

Thu thập số liệu thống kê hiệu quả và chi phí trong cơng tác vận hành từ phía
các thành viên của bộ phận quản lý nhân sự qua phỏng vấn sâu (5 người).
Cuộc phỏng vấn diễn ra tại văn phịng cơng ty, mỗi cuộc phỏng vấn diễn ra
trong khoảng thời gian là 30 phút.

-

Giai đoạn này tiến hành khảo sát vấn đề nhân sự từ năm 2010 đến năm 2012.
Kết thúc giai đoạn này là các thông tin thống kê về mặt lý thuyết cho công tác

quản trị nhân lực và đánh giá hiện trạng của bộ phận quản lý nhân sự thông qua các
chính sách, kết quả và mức độ ảnh hưởng của cơng việc lên tồn cơng ty.
• Giai đoạn phân tích và đề xuất giải pháp:
-

Đánh giá những thông tin thu được tại cơng ty từ giai đoạn trên, phân tích sâu
các nguyên nhân nhằm hệ thống và kết nối thông tin. Tìm giải pháp
khắc phục qua cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm từ chun gia (Trưởng, phó
phịng tổ chức hành chánh).

-

Đánh giá khả năng có thể áp dụng giải pháp đề nghị vào thực tế cơng ty.
Qua đó, có sự điều chỉnh hợp lý hơn trong các giải pháp.

-

Kết thúc giai đoạn này là bản đề xuất giải pháp khắc phục những vấn đề mà
bộ phận quản lý nhân sự gặp phải trong cơng tác quản lý của mình.


Trang 5

1.7. Ý nghĩa đề tài
Trong bối cảnh công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty Lưới điện cao thế
miền Nam chưa có sự chuẩn hóa, gây nên nhiều vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến
con người theo hướng tiêu cực, gián tiếp tạo ra những khó khăn và hiệu quả
công việc thấp, là một phần nguyên nhân làm tăng chi phí cả cơng ty. Với
những vấn đề về kỹ thuật và con người qua những đợt huấn luyện chun mơn có
hiệu quả thấp, dẫn đến vấn đề chuyên môn của nhân viên chưa được đảm bảo.
Tất cả những điều trên đều gây ra cho công ty hiệu quả hoạt động thấp, tăng chi phí
vận hành và chất lượng nhân lực chưa cao.
Đề tài “Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý
nhân sự tại Công ty lưới điện cao thế miền Nam” được thực hiện với mong muốn
giải quyết những vấn đề mà bộ phận quản lý nhân sự đang gặp phải, nâng cao
hiệu quả hoạt động của bộ phận, kích thích tăng hiệu suất làm việc của nhân viên,
qua đó giảm chi phí vận hành, tăng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc.
1.8. Bố cục đề tài
Nội dung của khóa luận sẽ bao gồm 05 chương. Chương 1 sẽ giới thiệu lý do
hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa của khóa luận.
Chương 2 trình bày tổng quan các khái niệm, cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực, qua đó, làm nền tảng cho các phân tích và đưa ra giải pháp
ở các chương sau. Chương 3 nhận diện thực trạng quản lý nhân sự tại công ty,
dựa trên đó, tiến hành phân tích vấn đề. Chương 4 tìm hiểu nguyên nhân sâu xa
của vấn đề và đưa ra các giải pháp cụ thể để cải thiện và giải quyết các vấn đề

nhận diện ở trên. Chương 5 sẽ trình bày những kết luận rút ra từ những
phân tích bên trên, cuối chương là hướng mở rộng nghiên cứu của đề tài.


Trang 6

1.9. Các bước thực hiện
Các bước thực hiện đề tài được thể hiện ở hình 1.1 như sau:

Tổng hợp lý thuyết
quản trị nguồn nhân lực

Tìm hiểu thực trạng quản lý nhân sự
tại công ty lưới điện cao thế miền Nam

Nhận diện những những vấn đề tồn tại
trong công tác quản lý nhân sự của công ty

Xác định nguyên nhân vấn đề

Đưa ra các giải pháp khắc phục
và đánh giá giải pháp

Kết luận, kiến nghị, hướng phát triển
và hạn chế của đề tài
Hình 1.1. Các bước thực hiện đề tài


Trang 7

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Cơ sở lý thuyết là nền tảng cho các kết quả của các nghiên cứu, là mắc xích
quan trọng trong q trình nghiên cứu. Qua chương hai, Tác giả muốn đề cập đến
những lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như khái niệm, mơ hình,
tầm quan trọng cũng như các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Từ đó,
người đọc có thể hiểu rõ hơn những phân tích và giải pháp được đưa ra
ở những chương sau.
2.1. Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực
2.1.1. Khái niệm chung
2.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người
mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” theo giáo trình Quản trị nhân lực,
đại học kinh tế quốc dân do Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân chủ biên
(2010).
Nguồn nhân lực còn là nguồn lực con người bao gồm tất cả các thành viên
tham gia hoạt động trong tổ chức, không phân biệt vị trí cơng việc, mức độ phức tạp
hay mức độ quan trọng của công việc. Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là
số lượng người lao động mà nó còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố
kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ
đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những
người lao động.
2.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Vũ Việt Hằng (2011), Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các
kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút
và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người,


Trang 8

tạo động lực và liên kết phối hợp các hoạt động của họ nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nhân sự còn được định nghĩa là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt
số lượng và chất lượng.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức
và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Do đó, quản trị nhân sự địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược
hoạt động của cơng ty.
2.1.2. Mơ hình quản trị nguồn nhân lực
Mơ hình quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua hình 2.1 như sau:

Hình 2.1. Mơ hình quản trị nguồn nhân lực
(Vũ Việt Hằng, 2011)
Yếu tố chỉ huy trong mơ hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có sứ mạng, mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động
chức năng tương ứng.


Trang 9

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ
với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố mơi trường
vĩ mơ như hệ thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ
cơng nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa
dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng,

tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên
hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình.
Mơ hình nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
sẽ có các chính sách, thủ tục hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo –
phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mơ hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm
hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, khơng phải là quan hệ chỉ huy.
Mỗi nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp
ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ
cho mục tiêu của quản trị nhân lực.
2.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm vào hai mục tiêu cơ bản: Tăng năng suất
và hiệu quả hoạt động của tổ chức; Đáp ứng nhu cầu và tạo điều kiện để mỗi người
phát huy tối đa năng lực cá nhân.
Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý
doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng
và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý
nguồn nhân lực.
2.1.4. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự
Nguồn nhân lực bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp
bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Do đó, quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng


Trang 10

trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển
trên thị trường. Trong thời đại ngày nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với
sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, xem đây

là một chức năng cốt lõi quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề
đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
2.1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
Khái niệm: Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh
kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn
nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự: Hiệu quả quản trị nhân sự của
doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định,
những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động
của các chủ thể hiệu quả. Trong các hoạt động kinh tế, quản trị nhân sự,
doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự sau: Chi phí
cho lao động nhỏ nhất; Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất;
Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có
tình trạng dư thừa lao động; Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học
của mình; Nâng cao chất lượng lao động; Tăng thu nhập của người lao động;
Đảm bảo công bằng giữa những người lao động; Đảm bảo sự đồng thuận
của người lao động; Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với
doanh nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự
tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ
để thực hiện cơng việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp
đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá
hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được
sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.


Trang 11

2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,
phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả
các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu
nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật
nhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: Thu hút
nguồn nhân lực; Đào tạo và phát triển; Duy trì, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực.
2.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng
thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.2.1.1. Tuyển dụng nhân sự
Nguồn tuyển dụng nhân sự xuất phát từ hai nguồn chính là nguồn từ trong
nội bộ doanh nghiệp và nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng


Trang 12

từ nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ
bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này
sang cấp khác. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài là việc tuyển dụng
nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: thành lập hội đồng tuyển dụng, xác định rõ
tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức,
doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối
với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng: các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc
kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như quảng cáo trên báo, đài, tivi,
thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, thông báo tại doanh nghiệp…
Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc,
tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung
tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. Việc nghiên cứu
hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được
một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm
các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên:
kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất.
Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu,
đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ,
tính cách, khí chất, khả năng hồ đồng…Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với
từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.

Trang 13

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn,
hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo
cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ khơng đảm bảo
sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó
cịn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên
nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định
tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị,
giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động.
2.2.1.2. Phân tích cơng việc
Khái niệm: Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm
của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra
các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có.
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng
trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
Mục đích: Phân tích cơng việc để đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành
tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị
nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng u cầu của cơng việc. Phân tích
cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng việc. Ngồi ra nó cịn
giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc, cung cấp các tiêu chuẩn
để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Phân tích cơng việc được thực hiện qua năm bước sau:
Mô tả công
việc

Xác định
công việc

Đề ra các
tiêu chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
cơng việc

Hình 2.2. Các bước mơ tả cơng việc

Xếp loại
cơng việc


Trang 14

Bước 1: Mô tả công việc: là thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng,
quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện
làm việc, các quan hệ trong công việc…
Bước 2: Xác định công việc: là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ,
chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ
trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét
các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm
bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu
cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn
của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự như năng lực, phẩm chất, hình thức mà
người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau,
số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến:
sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình,
sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ

ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc: là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của
mỗi cơng việc. Việc đánh giá cơng việc phải chính xác, khách quan, đây là
nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc
được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này.
Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Bước 5: Xếp loại công việc: những công việc được đánh giá tương đương nhau
sẽ được xếp vào thành một nhóm.
2.2.2. Đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình


Trang 15

hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế
của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.
Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc
qui trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
2.2.2.1. Đào tạo nhân sự
Q trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới
hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt u cầu.
Ngồi ra cịn có q trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn
nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những cơng việc phức tạp hơn,

với năng suất cao hơn. Đào tạo nhân sự được chia làm hai nhóm:
• Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật: Là q trình giảng dạy và
nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các
nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao
trình độ chun mơn kỹ thuật bao gồm:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này
áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đơng, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,
nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên
khơng phát huy được tính sáng tạo trong cơng việc.
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo
liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm
then chốt, những cách thực hiện cơng việc, sau đó kiểm tra kết quả cơng việc
của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này