Xây dựng kế hoạch triển khai kaizen tại phân xưởng sản xuất mayonnaise trực thuộc công ty ajinomoto việt nam

i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

NGUYỄN THANH TÚ

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI
PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT MAYONNAISE TRỰC
THUỘC CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM
Chuyên ngành :
Mã số:

QUẢN TRỊ KINH DOANH
603405

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014


ii

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

Cán bộ chấm nhận xét 2 :TS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.
HCM ngày 05 tháng 10 năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch:
2. Thư ký:
3. Ủy viên:

TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN
TS. NGUYỄN THỊ THU HẰNG
PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG.

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý
chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA…………


iii

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thanh Tú

MSHV: 12170986

Ngày, tháng, năm sinh: 30/09/1987

Nơi sinh: Daklak

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 603405

I. TÊN ĐỀ TÀI: X ÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI KAIZEN TẠI
PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT MAYONNAISE TRỰC THUỘC CÔNG TY
AJINOMOTO VIỆT NAM
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
-

Lập kế hoạch từng bước áp dụng Kaizen tại phân xưởng Mayonnaise, bao
gồm phương án thực hiện cho cả quản lý và nhân viên.
Triển khai các bước trong phương án vào thực tế sản xuất và đánh giá hiệu
quả hoạt động.
Rút ra được những vướng mắc, khó khăn khi áp dụng từng tầm vực của
Kaizen tại 1 đơn vị sản xuất.

III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 28/05/2014
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/08/2014
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG

Tp. HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO
(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA….………
(Họ tên và chữ ký)


iv

LỜI CẢM ƠN
Để khóa luận hồn thành tốt, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy
cô khoa Quản lý Công Nghiệp trường Đại Học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh đã
nhiệt tình dạy bảo trong suốt hơn 2 năm học tại trường.
Tiếp theo, tôi xin gửi lời biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến giáo viên
hướng dẫn, PGS-TS Bùi Nguyên Hùng, người đã nhiệt tình hướng dẫn tôi từng
bước trong kiến thức cũng như cách bố trí thực hiện khóa luận này.
Thêm nữa, tơi cũng xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, các bạn đồng nghiệp của
phòng Gia Vị Lỏng, đơn vị Mayonnaise thuộc cơng ty Ajinomoto Việt Nam đã nhiệt
tình tham gia hỗ trợ tơi trong việc thực hiện khóa luận này.
Và cuối cùng, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới cha mẹ, người vợ cũng như
người em gái của tôi đã đứng bên cạnh động viên tơi vượt qua khó khăn để đạt
được kết quả của ngày hôm nay.
Do các điều kiện chủ quan và khách quan, bài khóa luận chắc chắn cịn
thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để tiếp tục hồn thiện.

Trân trọng,

Nguyễn Thanh Tú

v

TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài và đang trên đà hồi phục, các
doanh nghiệp nhận ra rằng, muốn tồn tại được thì doanh nghiệp phải liên tục nâng
cao chất lượng, giảm chi phí và thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Tuy nhiên, muốn thực sự nâng cao chất lượng nhưng vẫn đảm bảo giảm chi
phí để tăng khả năng cạnh tranh đồng thời thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng,
doanh nghiệp cần phải nhìn nhận thay đổi từ bên trong. Từ đó, doanh nghiệp đã có
1 cái nhìn ngược về q khứ, nhìn về một công cụ giúp Nhật Bản thực hiện những
cuộc tăng trưởng thần kì sau thế chiến thứ II. Cơng cụ đó chính là Kaizen.
Việc triển khai và áp dụng Kaizen ở Việt Nam nói chung và ở cơng ty
Ajinomoto nói riêng hiện còn đang lúng túng do chưa hệ thống hóa quy trình thực
hiện Kaizen đồng thời chưa nhận rõ hết được những khó khăn trở ngại gặp phải khi
triễn khai loại hình Kaizen ra thực tế.
Nội dung khóa luận này là 1 cách thức hệ thống quá các bước triển khai cũng
như những khó khăn trở ngại gặp phải khi triễn khai tại doanh nghiệp sản xuất từ đó
có thể đưa vào áp dụng thực tế bao gồm 2 mảng nhằm đạt được hiệu quả tối đa:
Mảng 1: Kaizen về ý tưởng (Teian Kaizen): Triển khai thu thập ý tưởng của
nhân viên trực tiếp vận hành sản xuất.
Mảng 2: Kaizen dự án: Thiết lập các nhóm Kaizen, thực hiện tiếp cận, phân
tích, cải tiến mục tiêu theo 1 định hướng có sẵn
Việc kết hợp nhuần nhuyễn 2 mảng trên của Kaizen sẽ đem lại hiệu quả tối ưu
trong hoạt động cải tiến của doanh nghiệp.

Từ khóa: Kaizen, Nhật Bản, hệ thống hóa thực hiện.


vi

ABTRACT
After economic crisis, the Business found that,if want exits and development,
they have to increase quality of product, reduce cost and satisfy customer needs.
However, if the Business realy need increase quality of Product but reduce
cost and satisfy customer needs, they need change from inside. And they have
another sign, looking in the past, and found a tools, which helps Japan which they
spectacular growth after World War II, that’s Kaizen.
Apply Kaizen in Vietnam and Ajinomoto Vietnam company nowadays is
embarrassing because do not have a system guide how to apply Kaizen in factory.
This thesis is a tools which help systematized step to step how to apply Kaien
in factory, plant and have difficult when deployment Kaizen in fact, with 2 stage
need to deyployment.
+ Stage 1: Kaizen Teian, had improvement ideal from operator
+ Stage 2: Kaizen Project, had improvement from Kaizen team. They analysis,
discussion, remove muda in process.
2 stage need to compare when deyployment to had optimal result in process.

Keyword:: Kaizen, Japanese, systematized.


vii

LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan rằng kết quả khóa luận này chính là kết quả của sự lao động
chân chính của bản thân trong q trình học tập tại trường Đại học Bách Khoa
Thành Phố Hồ Chí Minh và làm việc tại đơn vị Mayonnaise, công ty Ajinomoto
Việt Nam dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Nguyên Hùng.
Các cơ sở lý thuyết phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được thu

thập từ nhiều nguồn khác nhau, có ghi nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng, tn thủ
đúng nguyên tắc. Các kết quả và giải pháp đề xuất trong khóa luận được rút ra từ
q trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được công bố trong cơng trình
nghiên cứu nào trước đây.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 25/08/2014
Tác giả

Nguyễn Thanh Tú


viii

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VÀ GIỚI THIỆU ĐỀ ÁN ...................................................... 1
1.1.

Lý do hình thành đề tài: ............................................................................................. 1

1.2.

Mục tiêu đề tài: .......................................................................................................... 3

1.3.

Phạm vi thực hiện: ..................................................................................................... 3

1.4.

Phương pháp thực hiện: ............................................................................................. 3

1.4.1.

Quy trình thực hiện khóa luận: ............................................................................ 3

1.4.2.

Thu thập dữ liệu: ................................................................................................. 4

1.5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ...................................................................................... 5

1.6.

Bố cục khóa luận: ....................................................................................................... 5

CHƯƠNG 2: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT............................................................................ 6
2.1.

Kaizen: ....................................................................................................................... 6

2.1.1.

Khái niệm: ........................................................................................................... 6

2.1.2.

Các tầm vực áp dụng Kaizen............................................................................... 6

2.2.

2.1.2.1.

Kaizen hướng về công tác quản lý ............................................................... 6

2.1.2.2.

Kaizen hướng về tập thể ............................................................................... 7

2.1.2.3.

Kaizen hướng về cá nhân ............................................................................. 8

Các bước triển khai Kaizen: ....................................................................................... 8

2.2.1.

Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện Kaizen .............................................................. 8

2.2.2.

Các bước thực hiện triển khai Kaizen: .............................................................. 11

2.2.2.1.

Kaizen đề xuất. ........................................................................................... 11

2.2.2.2.

Kaizen dự án: .............................................................................................. 12

2.3.

Các chương trình Kaizen cơ bản ............................................................................. 17

2.4.

Các bước thực hiện Kaizen tại đơn vị Mayonnaise: ................................................ 18

2.4.1.

Về hướng Kaizen ý tưởng: ................................................................................ 18

2.4.2.

Về hướng Kaizen dự án: ................................................................................... 18

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI PHÂN XƯỞNG MAYONNAISE
CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM ............................................................................. 20
3.1.

Giới thiệu sơ lược công ty Ajinomoto Việt Nam..................................................... 20


ix

3.1.1.

Lĩnh vực hoạt động ........................................................................................... 20

3.1.2.

Thị trường tiêu thụ ............................................................................................ 20

3.2.

Giới thiệu dòng sản phẩm Mayonnaise của nhà máy Ajinomoto Việt Nam: .......... 21

3.2.1.

Giới thiệu ........................................................................................................... 21

3.2.2.

Lựa chọn line mục tiêu (target line) để tiến hành Kaizen: ................................ 22

3.3.

Tình hình thực thi Kaizen đề xuất trước đây tại đơn vị Mayonnaise: ..................... 24

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ THỰC HIỆN ............................................................................. 25
4.1.

Chương trình thực hiện Kaizen dự án ...................................................................... 25

4.1.1.

Thiết lập nhóm Kaizen dự án: ........................................................................... 25

4.1.2.

Lựa chọn mục tiêu: ............................................................................................ 26

4.1.3.

Lượng hóa mục tiêu: ......................................................................................... 27

4.1.4.

Tìm điểm lãng phí, truy ngun nhân gốc rễ .................................................... 33

4.1.5.

Thực hiện cải tiến: ............................................................................................. 36

4.1.5.1.

Cải tiến dịng q trình ............................................................................... 37

4.1.5.2.

Cải tiến thao tác .......................................................................................... 37

4.1.6.

Lập kế hoạch cải tiến ......................................................................................... 39

4.1.7.

Đo lượng mục tiêu sau khi cải tiến ................................................................... 40

4.1.8.

Tiêu chuẩn hóa kết quả và áp dụng ................................................................... 43

4.1.9.

Xem xét quá trình và thực hiện bước tiếp theo ................................................. 43

4.2.

Chương trình thực hiện Kaizen đề xuất: .................................................................. 44

4.2.1.

Xây dựng quy trình thực hiện: .......................................................................... 44

4.2.1.1.

Thành phần tham gia đánh giá ý tưởng cải tiến đề xuất từ nhân viên........ 44

4.2.1.2.

Quy trình tiếp thu ý tưởng cải tiến ............................................................. 44

4.2.2. Đào tạo nhân viên, khuyến khích và ghi nhận ý kiến của nhân
viêntheo“bảng đề xuất ý tưởng Kaizen”. ........................................................................ 45
4.2.3.
4.3.

Kết quả bước đầu chương trình thực hiện Kaizen ý tưởng ............................... 46

Rút ra các bài học kinh nghiệm khi triển khai Kaizen tại 1 đơn vị sản xuất ........... 46

4.3.1.

Chương trình Kaizen đề xuất: ........................................................................... 46

4.3.2.

Chương trình Kaizen dự án. .............................................................................. 47

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 48


x

5.1.

Kết luận: ................................................................................................................... 48

5.1.1.

Kaizen dự án...................................................................................................... 48

5.1.2.

Kaizen đề xuất: .................................................................................................. 49

5.2.

Kiến nghị: ................................................................................................................. 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 51
PHỤ LỤC ........................................................................................................................... 52


xi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Mục tiêu đơn vị Mayonnaise năm tài chính 2014 .......................................... 1
Bảng 1.2: Mục tiêu năng suất lao động Mayonnaise năm tài chính 2014 ...................... 2
Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới: ............................................................................ 6
Bảng 2.2:So sánh Kaizen ý tưởng và Kaizen dự án ...................................................... 11
Bảng 3.1:Bố trí nhân sự trong các cơng đoạn sản xuất Mayonnaise loại 130g tube,
250g tube, và 420g tube ................................................................................................ 22
Bảng 4.1: Sơ đồ cơ cấu Phòng gia vị lỏng tham gia dự án Kaizen ................................ 25
Bảng 4.2: Nhóm và target Line Kaizen áp dụng tại phân xưởng Mayonnaise .............. 25
Bảng 4. 3: phân tích 5W1H loại lãng phí quy trình ....................................................... 34
Bảng 4. 4: phân tích 5W1H loại lãng phí cho thao tác nhân viên.................................. 35

DANH MỤC HÌNH:
Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận......................................................................... 4
Hình 2.1: Quy trình thực hiện PDCA.............................................................................. 8
Hình 2.2: Mối liên hệ các phịng ban trong 1 doanh nghiệptheo hướng quản lý chức
năng chéo....................................................................................................................... 10
Hình 2.3: Sơ đồ tổng hợp phân tích dịng q trình ...................................................... 14
Hình 2.4: Bảng phân tích hoạt động ............................................................................ 15
Hình 2.5: Sơ đồ kết hợp tiêu chuẩn hoạt động .............................................................. 15

Hình 2.6: Sơ đồ thực hiện 5W1H để giải quyết vấn đề ................................................ 16
Hình 3.1: Các dịng Mayonnaise trên thị trường........................................................... 21
Hình 3.2: Phân bố tỉ trọng các loại sản phẩm Mayonnaise ........................................... 22
Hình 4.1: Sơ đồ bố trí line sản xuất mục tiêu................................................................. 27
Hình 4.2: Dịng giá trị của line mục tiêu ........................................................................ 27
Hình 4.3: Sơ đồ tổng hợp phân tích dịng q trình trước cải tiến ................................. 28
Hình 4.4: Bảng thống kê năng suất hàng ngày của đơn vị Mayonnaise trong tháng
07.2014 ........................................................................................................................... 28
Hình 4.5: Theo dõi thời gian vận hành trong sản xuất loại 250g trong tháng 07.2014 . 29
Hình 4.6: Chuẩn hóa thao tác nhân viên số 1................................................................. 30
Hình 4.7: chuẩn hóa thao tác nhân viên số 2 ................................................................. 30
Hình 4.8: chuẩn hóa thao tác nhânviên số 3 .................................................................. 31
Hình 4.9: Chuẩn hóa thao tác nhân viên số 4................................................................. 32
Hình 4.10: Chuẩn hóa thao tác nhân viên số 5............................................................... 32
Hình 4.11: biểu đồ ghi nhận thao tác của nhân viên ...................................................... 33
Hình 4.12: Bố trí sản xuất thực hiện Kaizen .................................................................. 36
Hình 4.13: Dịng giá trị sản phẩm sau khi thực hiện Kaizen ......................................... 36
Hình 4.14: bảng phân tích hoạt động cơng nhân chiết rót ............................................. 38


xii

Hình 4.15: Phân bố cơng việc cơng nhân cân trước và sau cải tiến ............................... 38
Hình 4.16: bố trí dây chuyền thực tế trước khi thực hiện cải tiến ................................. 39
Hình 4.17: bố trí cơng ciệc cơng nhân chiết rót và cân sau khi cải tiến ........................ 39
Hình 4.18: thời gian thao tác cơng nhân số chiết rót số 1 .............................................. 41
Hình 4.19: Thời gian thao tác cơng nhân chiết rót số 2 ................................................. 41
Hình 4.20: Thời gian thao tác cơng nhân cân số 3 ......................................................... 42
Hình 4. 21: Biểu đồ so sánh thời gian làm việc nhân viên trước (phía trên 5 cơng
nhân) và sau Kaizen (phía dưới 3 cơng nhân) ................................................................ 43

Hình 4. 22: Sản lượng đóng gói sau khi thực hiện Kaizen cho loại 250g tube ............. 44


1

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VÀ GIỚI THIỆU ĐỀ ÁN
Lý do hình thành đề tài:
Từ cuôc khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp Việt Nam đã có những kinh
nghiệm xương máu khi muốn tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải
“Liên tục nâng cao chất lượng, giảm chi phí và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách
hàng”.
Công ty Ajinomoto, một trong những tập đoàn lớn trong lĩnh vực sản xuất
thực phẩm cũng không nằm ngoại lệ với quy luật trên.Trong những năm tháng khó
khăn của cuộc khủng hoảng, cơng ty một mặt thiết lập 1 hệ thống phân phối bán
hàng linh hoạt hơn nhằm thõa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Một mặt khác, cơng
ty khơng ngừng tìm các biện pháp giảm thiểu chi phí sản xuất nhưng vẫn đảm bảo
chất lượng cao của các dịng sản phẩm mình làm ra như phát động chương trình
VM45 đối với dịng sản phẩm bột ngọt, chương trình LSB đối với các dịng sản
phẩm Gia Vị Lỏng, chương trình Challanger 50 đối với sản phẩm AjiNgon và
AjiQuick. Mục tiêu chung của các chương trình này là giảm thiểu chi phí sản xuất
và tăng lợi nhuận cuối cùng.
Mayonnaise, một trong những dòng sản phẩm thuộc nhánh gia vị lỏng của
công ty Ajinomoto Việt Nam, là 1 sản phẩm còn non trẻ nhưng cũng đang gặp rất
nhiều khó khăn trên thị trường.
Kết thúc năm tài chính 2013, kết quả hoạt động kinh doanh của phân nhánh
Mayonnaise thuộc nhà máy Ajinmoto là bước tiền đề thiết lập kế hoạch hoạt động
cho năm mới.
1.1.

Bảng 1.1: Mục tiêu đơn vị Mayonnaise năm tài chính 2014

Sản lượng mục tiêu năm
2014

3300 tấn

Chi phí sử dụng được
phân bổ cho năm 2014

27.054.000 vnd/tấn

Chi phí mục tiêu năm
2014

25,701,000 vnd/tấn

Hành động

Giảm chi phí nhân công, tăng năng suất lao động
20% trở lên bằng cách áp dụng Kaizen và hiện
đại hóa dây chuyền đóng gói

Theo đó, trong năm tài chính 2014, Bộ phận sản xuất sản phẩm Mayonnaise sẽ
có chỉ tiêu rõ ràng là giảm chi phí nhân cơng, tăng năng suất lao động lên ít nhất


2

20% so với năm tài chính 2013 bằng cách áp dụng Kaizen trong dây chuyền sản
xuất.
Bảng 1.2: Mục tiêu năng suất lao động Mayonnaise năm tài chính 2014

Đơn vị tính

Mục
tiêu
2013

Kết quả
2013

Mục
tiêu
2014

130g tube kg/người/ca

102

94

140

49%

27%

250g tube kg/người/ca

155

135

173

28%

10%

420g tube kg/người/ca

155

165

169

2%

8%

1kg tube

kg/người/ca

164

181

184

2%

11%

1kg
Pouch

kg/người/ca

167

169

204

21%

18%

3kg FS

kg/người/ca

177

208

217

4%

18%

Tổng

kg/người/ca

150

153

184

20%

19%

Loại sản
phẩm

Khác
Khác
biệt mục biệt mục
tiêu
tiêu
2014 và 2014 và
kết quả mục tiêu
2013
2013
(%)
(%)

Mặc dù Kaizen đã được ứng dụng từ rất lâu đời tại Nhật Bản và trên thế giới,
tuy nhiên, việc áp dụng tại nhà máy Ajinomoto Việt Nam nói chung và Bộ Phận Gia
Vị Lỏng –Mayonnaise nói riêng hiện tại đang gặp khó khăn cũng như lúng túng do
các thành viên tham gia hiện tuổi đời cịn rất trẻ và chưa có hệ thống hóa cũng như
chưa trải nghiệm những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng Kaizen tại 1 doanh
nghiệp. Kaizen, với định nghĩa là “cải tiến liên tục” bao gồm các hoạt động thay đổi
nhỏ để tốt hơn trong quản lý, vận hành sản xuất. Tuy nhiên, làm thế nào để tìm ra
được những điểm cải tiến? Tiếp thu những ý kiến cải tiến như thế nào? Triển khai
những ý tưởng cải tiến như thế nào? Làm thế nào để biết được những ý cải cải tiến
là khả thi? ... Đây là những trăn trở cũng như khó khăn hiện trạng của nhân viên
quản lý công ty Ajinomoto Việt Nam nói chung và thành viên quản lý của phịng
Gia vị lỏng, phân xưởng Mayonnaise nói riêng.


3

Chính vì thế, đề tài “xây dựng kế hoạch triển khai Kaizen tại đơn vị sản
xuất Mayonnaise trực thuộc công ty Ajinomoto Việt Nam” thực sự có ý nghĩa
trong việc định hướng cũng như giải quyết được các vướng mắc, khó khăn khi áp
dụng Kaizen trong 1 tình huống cụ thể.
1.2. Mục tiêu đề tài:
Lập kế hoạch từng bước áp dụng Kaizen tại phân xưởng Mayonnaise,
bao gồm phương án thực hiện cho cả quản lý và nhân viên.
Triển khai các bước trong phương án vào thực tế sản xuất và đánh giá
hiệu quả hoạt động.
Rút ra được những vướng mắc, khó khăn khi áp dụng từng tầm vực
của Kaizen tại 1 đơn vị sản xuất.
1.3. Phạm vi thực hiện:
Việc lập kế hoạch và áp dụng chỉ gói gọn trong phân xưởng

Mayonnaise thuộc Phịng gia vị lỏng, cơng ty Ajinomoto Việt Nam.
- Việc đo đạc, thu thập dữ liệu cũng nằm ở phân xưởng Mayonnaise.
1.4. Phương pháp thực hiện:
1.4.1. Quy trình thực hiện khóa luận:


4

Tham khảo tạp
chí, sách, các
nghiên cứu liên
quan đến đề tài

Đánh giá thực trạng hiện tại
của công ty Ajinomoto Việt
Nam và phân xưởng
Mayonnaise

Xem xét mục
tiêu của công
ty, trách nhiệm
của lãnh đạo

Lựa chọn khu vực thực hiện

Xây dựng kế hoạch thực
hiện KAIZEN dành cho cấp
độ quản lý xưởng
Đào tạo nhân viên quản lý
về khái niệm, phương pháp

của GEMBA và tính tốn
thời gian

Xây dựng kế hoạch thực
hiện KAIZEN nhằm vào
nhân viên vận hành

Lên kế hoạch đào tạo, huân
luyện nhân viên trưởng
ca/nhân viên thường về
Kaizen Teian

Thực hiện GEMBA và
nhận diện lãng phí, lên
phướng án

Triển khai cho nhân viên
cấp dưới

Áp dụng phương án

Đánh giá hiệu quả và kiểm
chứng

Đánh giá hiệu quả và kiểm
chứng
Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận
1.4.2.
Thu thập dữ liệu:
Xây dựng tình huống thực tế tại phân xưởng sản xuất Mayonnaise của

nhà máy Ajinomoto Việt Nam.
Dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn như: hồ sơ, tài liệu, phỏng
vấn…


5

-

Cách thu thập dữ liệu:
o
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách học hỏi ý kiến của các
chuyên gia về Kaizen tại nhà máy cũng như của tập đoàn Ajinomoto.
o Dữ liệu thứ cấp: từ tài liệu, hồ sơ giấy tờ.
Phương pháp đánh giá:
Đánh giá định lượng: thông qua việc tính tốn và xử lý số liệu để nắm
được các lãng phí đang hiện diện tại các vị trí sản xuất từ đó nhìn nhận ra vấn đề
cần phải Kaizen:
Lý thuyêt định lượng đã tồn tại từ rất lâu đời, tuy nhiên, mãi đến thập niên
1900, Frederick W. Taylor mới đặt ra những nguyên lý nền tảng áp dụng trong lĩnh
vực quản lý. Trong quản trị, lý thuyết định lượng được xây dựng với nhận thức cơ
bản: Quản trị là sự quyết định. Mục tiêu của nghiên cứu định lượng chính là: khẳng
định, suy rộng, dự báo, nhận dạng vấn đề, kiểm định lý thuyết/giả thuyết, đo lượng,
lập kế hoạch, tính tốn chọn số tối ưu.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
- Giúp phân xưởng Mayonnaise nói chung, phịng gia vị lỏng nói riêng hồn
thành chỉ tiêu từ ban giám đốc cơng ty.
- Giúp các quản lý hệ thống hóa được quy trình thực hiện Kaizen tại phân
xưởng thơng qua việc phân tích quy trình, cắt giảm thao tác thừa, khuyến khích ý
kiến cơng nhân.

- Tăng mức độ kiểm sốt quản lý và đảm bảo mức độ hài lòng của khách hàng.
1.6. Bố cục khóa luận:
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Khái niệm về Kaizen, tầm vực áp dụng Kaizen,
các bước xây dựng kế hoạch áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tại đơn vị Mayonnaise trực thuộc công ty
Ajinomoto Việt Nam:
+ Phân tích tình hình, chọn mục tiêu để thực hiện Kaizen và phân tích mục
tiêu đó trên quan điểm Kaizen dự án.
+ Phân tích tình trạng thực hiện Kaizen ý tưởng của nhân viên cấp dưới tại
đơn vị Mayonnaise.
Chương 4: Phương án giải quyết
+ Giải quyết Kaizen mục tiêu theo quan điểm của nhóm Kaizen dự án.
+ Triển khai cách thức thu thâp ý tưởng nhân viên trong đơn vị
Chương 5: Kết luận
+ Phương pháp tiến hành thực hiện Kaizen dự án tại 1 đơn vị sản xuất
+ Phương án triển khai Kaizen ý tưởng tại 1 đơn vị sản xuất.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
1.5.


6

CHƯƠNG 2: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT
2.1. Kaizen:
2.1.1. Khái niệm:
Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai")
có nghĩa là thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn”
hoặc “cải tiến liên tục”. Đây là 1 hoạt động liên quan tới tất cả mọi người cho dù là

quản lý ở cấp cao nhất cho tới người công nhân vận hành.
Giá trị của Kaizen: thay đổi liên tục nhưng thay đổi theo từng bước nhỏ và
khác hẳn với đổi mới (innovation)
Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới (Imai, 2010)
Đặc điểm
HIệu quả

Kaizen
Đổi mới
Dài hạn, có tính chất lâu Ngắn hạn và đột ngột
dài và không đột ngột tác
động
Tốc độ
Chậm, đi bước nhỏ
Bước đi lớn
Khung thời gian
Liên tục và tăng lên dần
Gián đoạn và không tăng
dần
Thay đổi
Từ từ và lien tục
Thình lình
Liên quan
Mọi người
Vài thành viên
Cách tiến hành
Tập thể, hệ thống
Cá nhân, ý kiên và nỗ lực
cá nhân
Cách thức

Duy trì và cải tiến
Phá bỏ và xây mới lại
Tính chất
Kỹ thuật thường và hiện Kỹ thuật đột phá, sáng
đại
kiến và lý thuyết mới
Địi hỏi thực tê
Đầu tư ít, nhưng cần nỗ Cần đâu tư lớn nhưng ít
lực lớn và duy trì
nỗ lực duy trì
Hướng nỗ lực
Vào con người
Vào cơng nghệ
Tiêu chuẩn đánh giá
Q trình và cố gắng để Nhắm vào kết quả cuối
có kết quả tốt
cùng
Lợi thế
Có thể đạt kết quả tốt với Thích hợp với nền kinh tế
nền kinh tế phát triển phát triển nhanh
chậm
2.1.2. Các tầm vực áp dụng Kaizen
2.1.2.1. Kaizen hướng về công tác quản lý
Là 1 trong những trụ cột quan trọng nhất khi áp dụng KAIZEN tại doanh
nghiệp, nó tập trung vào các vấn đề chiến lươc quan trọng nhất và tạo ra đà thúc đẩy
sự cải tiến doanh nghiệp.
Đòi hỏi người quản lý dành thời gian cho cải tiến doanh nghiệp, và người quản
lý người Nhật dành ít nhất 50% thời gian cho công việc cải tiến (Imai, 2010)

7

Địi hỏi nhà quản lý phải có khả năng giải quyết vấn đề, kiến thức chuyên
môn, sử dụng được 7 công cụ quản lý chất lượng (Bùi Nguyên Hùng, 2004).
Khởi điểm của Kaizen là nhận biết thao tác thừa của người công nhân khi làm
việc (Imai, 2010)
Triết lý Kaizen hướng về quản lý có thể được nhìn nhận theo nhiều hướng
khác nhau:
a. Nhìn nhận về phương tiện
Máy móc mới vẫn cần cải tiến bổ sung, theo quan niệm của giới quản lý
Nhật (Imai, 2010)
Thay đổi bố trí, cải thiện bổ sung máy móc trực tiếp là các vấn đề được
nhìn nhận
5 mục tiêu cần theo đuổi:
Chất lượng tối đa với năng suất tối đa
Tồn kho tối thiểu
Giảm công việc nặng
Sử dụng công cụ và phương tiện để tăng hiệu quả
Cải tiến không ngừng với thái đô cởi mở.
b. JIT-sản xuất vừa đúng lúc
Just In Time - JIT là : vật liệu phụ trợ, bộ phận chi tiết được kéo qua hệ thống
tới nơi cần đến chúng và đúng lúc cần dến chung (Bùi Nguyên Hùng, 2004)
JIT làm giảm tối thiểu lượng tồn kho, từ đó có thể nhận rõ ràng vấn đề đang có
tồn tại trong nhà máy, phân xưởng sản xuất.
JIT đóng góp rất nhiều vào lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Bùi Nguyên
Hùng, 2004).
Giảm hàng chờ và sự chậm trễ, tài sản được giải phóng, giành được
đơn hàng
Cải tiến chất lượng, giảm lãng phí
Giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm giá bán

Giảm sự biến đổi nơi làm việc, giảm lãng phi
Giảm sữa chữa
c. Cải tiến hệ thống:
Tâp trung cải tiến hệ thống làm việc trong công ty: kế hoạch, kiểm tra, tiến
trình là ra các quyết định, tổ chức, hệ thống thong tin…
Bắt đầu thực hiện ở cách làm việc của cơng nhân, sau đó tiến hành cải tiến
máy móc, nhà xưởng, sau đó tiếp tục thực hiện cải tiến hệ thống và phương cách
tiến hành công việc là những bước đi cần có trong cơng tác Kaizen hướng về quản
lý.
2.1.2.2. Kaizen hướng về tập thể
Thực hiện Kaizen thường qua các nhóm nhỏ, nhiều người.


8

Sử dụng các cơng cụ phân tích thống kê nhằm tìm ngun nhân và phân tích
ngun nhân.
Áp dụng triệt để quy trình PDCA (Lên kế hoạch (Plan) – Thực hiện (Do) –
Kiểm tra (Check) – và thực hiện (Action))

Hình 2.1: Quy trình thực hiện PDCA (Bùi Nguyên Hùng, 2004)
2.1.2.3. Kaizen hướng về cá nhân
Kaizen áp dụng cho tất cả mọi nhân viên trong công ty từ người quản lý cấp
cao tới người công nhân cấp thấp nhất.
Là phương thức hữu hiệu nâng cao tinh thần công nhân.
Mong muốn người công nhân có những phương pháp tốt hơn để hồn thành
cơng việc của họ.
Muốn áp dụng được định hướng cá nhân, công ty xây dựng 1 hệ thống kiến
nghị thật tốt làm cầu nối cho người công nhân với quản lý cấp trên.
2.2. Các bước triển khai Kaizen:

2.2.1. Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện Kaizen (Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á,
2013)
Nguyên tắc một: Tập trung vào khách hàng
Trong quản trị hiện tại, khách hàng chính là trung tâm của mọi hoạt động
doanh nghiệp.Vì thế, các cơng ty cần nắm được yếu tố quyết định giá trị và sự hài
long của khách hàng của mình.
Khó khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải đảm bảo có được sự nhận
thức đầy đủ của tất cả mọi người trong công ty về khách hàng và đảm bảo sao cho
khơng chỉ có những người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng và dịch vụ mới là


9

những người duy nhất trong cơng ty có thể đánh giá và hiểu biết khách hàng. Điều
đó cũng có nghĩa là mọi người trong tổ chức đều phải suy nghĩ về cơng việc của họ
dưới góc độ làm sao để cung cấp giá trị cho khách hàng.
Các công cụ Kaizen tập trung cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng
cao hơn hết là làm hài long khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm tối đa nhằm vào
lợi ích khách hàng.Nên, bất cứ hoạt động nào không nhằm vào lợi ích khách hàng
cần bị loại bỏ.
Nguyên tắc hai: Cải tiến không ngừng.
Trong thực tiễn, bất cứ 1 hệ thống nào cũng sẽ đi đến sự xuống cấp sau khi
được thiết lập. Vì thế, để duy trì hệ thống tốt và ổn định, cần có sự nỗ lực khơng
ngừng.
Ngun tắc ba: Tự nhận trách nhiệm
Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm trong
cơng ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở đó,
nhà quản lý duy trì và cải tiến mơi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách
thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia. Từng cá nhân từ nhân viên thấp
nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách nhiệm hồn tồn đối với

cơng việc được giao.
Ngun tắc bốn: Thúc đẩy mơi trường văn hố mở
Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên khơng muốn nói
về những lỗi cá nhân và khơng thích sự thay đổi. Bởi vậy, muốn xây dựng được một
mơi trường “văn hóa khơng đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở nơi làm việc.Mơi
trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai sót, khó khăn trong cơng
việc và u cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần
xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ để mọi nhân viên có thể chia sẻ và
trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với các bộ phận, với lãnh đạo trong tồn
cơng ty và ngược lại.
Nguyên tắc năm: Làm việc theo nhóm
Là phương pháp hiệu quả nhất để tận dụng được các ưu thế về nhân sự của
doanh nghiệp. Khi thực hiện Kaizen, đều phải thực hiện theo nhóm 8-10 người. Vì
thế, xây dựng thói quen làm việc theo nhóm là điều kiện rất cần thiết và tiền đề thực
hiện Kaizen. Đối với nhân viên Việt Nam, điểm khó khăn nhất là sự làm việc theo
nhóm vốn chưa trở thành thói quen nên cần phải bồi dưỡng.
Nguyên tắc 6: Quản lý theo chức năng chéo
Một doanh nghiệp được tổ chức với các chức năng như nghiên cứu, phát
triển, sản xuất, thiết kế, bán hàng, dịch vụ tài chính.
Sự thành cơng của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ
thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc
phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Bởi vậy, một công ty muốn


10

triển khai Kaizen thành cơng thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức
năng

Hình 2.2: Mối liên hệ các phòng ban trong 1 doanh nghiệptheo hướng quản lý chức

năng chéo
Quản lý chức năng chéo giúp cho các phịng ban xác định rõ để hồn thành
chỉ tiêu QCS: Chất lượng – Chi phí – Giao hàng, và từ đó có được những chỉ tiêu dễ
hiểu và rõ rang từ đó cùng đi đến thành cơng chung của doanh nghiệp
Nguyên tắc bảy: Tăng cường mối liên hệ trong doanh nghiệp
Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, trao đổi cởi mở của các thành viên trong
doanh nghiệp là mối ưu tiên để hồn tất chương trình Kaizen
Ngun tắc tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của
người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Đây là một yếu tố quan trọng giúp
Kaizen trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng


11

nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, Kaizen sẽ không thể thành công nếu
không thu hút được đơng đảo nhân viên tham gia.
Ngun tắc chín: Thơng tin đến mọi nhân viên
Một trong những đặc điểm của Kaizen là thu hút đông đảo người lao động
tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo. Do đó, việc thông tin từ người
quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối
tượng. Nhân viên khơng thể hồn thành được nhiệm vụ khi chưa hiểu mục tiêu, yêu
cầu của lãnh đạo cũng như giá trị, kết quả kinh doanh … của cơng ty. Việc duy trì
một hệ thống thơng tin đầy đủ, rõ ràng, nhanh chóng trong cơng ty sẽ giúp cho việc
triển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu quả và thúc đẩy nhân viên
hăng hái làm việc.
Nguyên tắc mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Điểm chú trọng của Kaizen là thực hiện theo dõi, cắt giảm thao tác thừa từ
đó nâng cao năng suất lao động. Đồng thời, với việc áp dụng quản lý chức năng
chéo, nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh

doanh.
2.2.2. Các bước thực hiện triển khai Kaizen: (Viện nghiên cứu Đông Bắc Á,
2012)
Việc thực hiện Kaizen tại doanh nghiệp triển khai đồng thời: Kaizen theo
hướng đề xuất cải tiến (Teian Kaizen) và Kaizen dự án cải tiến (Kaizen Event) với
một số điểm.
Bảng 2.2: So sánh Kaizen ý tưởng và Kaizen dự án (Viện nghiên cứu Đông bắc Á,
2013)
Chi tiết

Kaizen ý tưởng

Kaizen Dự án

Đối tượng tham gia

Mọi thành viên

Nhóm Kaizen

Điều kiện áp dụng

Khơng có điều kiện

Chỉ áp dụng khi đã rõ vấn
đề

Thời gian

Hàng ngày

1-2 tuần

Hiệu quả

Chưa thấy ngay được

Dễ dàng lượng hóa bằng
số học

2.2.2.1. Kaizen đề xuất.
Bước 1: Xây dựng hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi ý tưởng, khen thưởng
và đào tạo. Bởi vì, kaizen đề xuất liên quan tới tất cả mọi người nên việc thu thập và
xử lý ý tưởng cải tiến từ nhân viên là 1 trong những yêu cầu quan trọng nhất trong
việc thực hiện. Mục đích của hệ thống kaizen đề xuất này xoay quanh:


12

o
o
o
o
o
o
o

Cải tiến việc làm cho chính ban thân người lao động
Cải tiến máy móc và phương tiện sản xuất
Cải tiến cơng cụ

Cải tiến cơng việc văn phịng
Cải tiến chất lượng sản phẩm
Đóng góp ý kiến sản phẩm mới
Dịch vụ và quan hệ khách hàng

Bước 2:Khuyến khích nhân viên hăng hái đưa ý tưởng cải tiến. Bắt đầu từ
việc các ý tưởng đơn giản chưa yêu cầu về mức độ khả thi, kinh tế. Sau đó, tiến dần
đến những ý kiến mang tính chất đóng góp lớn lao hơn, hiệu quả hơn.
Việc ghi chú các ý tưởng của nhân viên được trình bày trong bảng:”ý tưởng
Kaizen” (Bunji &Norman ,2002)
BẢNG ĐỀ XUẤT Ý TƯỞNG KAIZEN
Hiện trạng trước khi cải tiến
Hiện trạng sau cải tiến

Hiệu quả: ……………………………………………………………………
Ngày:………………………………Tên nhân viên:……………………….
Điểm khó khăn lớn nhất trong việc thực hiện Kaizen đề xuất hay còn gọi là
Kaizen Teian là việc làm tăng tính hào hứng của công nhân trong việc tham gia đưa
ý tưởng, đồng thời, việc phản hồi thông tin cho nhân viên phải đảm bảo nhanh,
chuẩn xác. Và song song vào đó, mối quan hệ quản lý – nhân viên phải được xây
dựng thường xuyên.
2.2.2.2. Kaizen dự án:
Việc triển khai thực hiện Kaizen dự án trải qua 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn
quản lý chiến lược PDCA (Plan-Lập kế hoạch, Do-Thực hiện, Check-Kiểm tra, và
A: Action – Hành động) do William Edwards Deming giới thiệu từ năm 1950. Theo
đó, nhằm triển khai 1 hành động cải tiến bao giờ cũng đi theo vòng lặp PDCA để
cải tiến liên tục (Viện nghiên cứu Đông Bắc Á, 2012)
Bước 1:Lựa chọn công việc của 1 bộ phận hoặc 1 bộ phận (nếu đang ở khía cạnh
cơng ty) để thực hiện Kaizen
Tìm hiểu lý do thực hiện Kaizen tại cơng việc/bộ phận.

Dựa vào chính sách của cơng ty, mức độ ưu tiên, tầm quan trọng … để thực
hiện Kaizen.
Ở bước này, nhóm thực hiện cần lựa chọn “đối tượng”- Target line để thực
hiện Kaizen.Thông thường, việc lựa chọn đối tượng thực hiện Kaizen phụ thuộc chủ
yếu vào chính sách cơng ty/bộ phận.


13

Bước 2: Đo lường để lượng hóa quy trình, đánh giá đúng mục tiêu thực hiện
Kaizen.Ở bước này, nhóm Kaizen sẽ thực hiện đánh giá đối tượng cần được Kaizen
bằng cách sử dụng cơng cụ thống kê khi tính tốn tại thực tế - “Gemba”
Bước 3: Phân tích dữ liệu, xác định nguyên nhân gốc của vấn đề. Ở bước này,
kế thừa kết quả từ các công cụ thống kê, nhóm thực hiện Kaizen nhận xét được
nguồn gây ra “lãng phí” lớn nhất.”lãng phí”bao gồm (Bùi Nguyên Hùng, 2004)
o Sản xuất thừa
o Chờ đợi
o Vận chuyển
o Gia công không hiệu quả
o Hàng tồn kho
o Động tác thừa
o Khuyết tật sản phẩm
Để xác định được lãng phí, cần đặt các chuỗi câu hỏi “tại sao” và lặp lại ít nhất
năm lần. Nhờ 5 lần tại sao, chúng ta sẽ phát hiện ra vấn đề nông-sâu của các yếu tố
nhân quả cho đến khi chúng ta đã được nguyên nhân đúng hoặc các nguyên nhân
tạo nên mấu chốt vấn đề- chính là khi đó, chúng ta đã hỏi câu hỏi đạt tới điểm tận
cùng (Bùi Nguyên Hùng, 2011).
Việc phân tích dữ liệu, xác định nguyên nhân gốc lãng phí sẽ được bắt nguồn từ
dòng giá trị của sản phẩm đầu ra (kết quả của line mục tiêu-Target line) và sau đó
mới tiếp đến là các thao tác của người nhân viên.

a. Sơ đồ mũi tên phân tích dịng q trình (Bùi Ngun Hùng, 2011):
Tạo lập sơ đồ mũi tên nhằm phân tích dịng qn trình, bắt đầu từ việc chọn sản
phẩm để phân tích. Sau đó, người thực hiện sẽ áp sơ đồ làm việc của nhà máy và
thực hiện phân tích 1 dịng chảy.Cuối cùng là tạo 1 biểu đồ tóm tắt phân tích dịng
chảy q trình tạo sản phảm phẩm. Người/nhóm thực hiện Kaizen sẽ tiến hành lập 1
bảng tổng hợp phân tích dịng q trình: