phát triển kỹ năng lãnh đạo trong tổ chức mba vaa

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>MỤC LỤC</b>

<b>CHƯƠNG 1: RA QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ ?...1</b>

<i><b>1.1.1</b></i> <i><b>Quyết định quản trị...1</b></i>

<i><b>1.1.2 Ra quyết định...2</b></i>

<b>1.2 TẠISAOCHÚNGTAPHẢIRAQUYẾTĐỊNH ?...4</b>

<i><b>1.2.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định...4</b></i>

<i><b>1.2.2 Tại sao phải ra quyết định ?...4</b></i>

<b>CHƯƠNG 2: THỰC HIỆN RA QUYẾT ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO?...5</b>

<b>2.1</b> <b>MƠHÌNHRAQUYẾTĐỊNH...5</b>

<b>2.2</b> <b>CÁCPHƯƠNGPHÁPRAQUYẾTĐỊNH...12</b>

<b>2.3</b> <b>NGƯỜIRAQUYẾTĐỊNHTRONGQUẢNTRỊ, HỌCẦNNHỮNGKỸNĂNGGÌ ?...17</b>

<b>CHƯƠNG 3: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG...19</b>

<b>3.1 TÌNHHUỐNG...19</b>

<b>3.2 GIẢIPHÁP</b>...19

<b>KẾT LUẬN... 20</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b>CHƯƠNG 1: RA QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ ?</b>

<b>1.1 Khái niệm</b>

<b>1.1.1</b> <b>Quyết định quản trị </b>

<b>Quyết định là một sự cân nhắc hay lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án. Nó </b>
phát sinh trong bất kỳ trường hợp nào, từ việc giải quyết một vấn đề đến thực hiện
một nhiệm vụ nào đó.

<b>Quyết định quản trị là hành vi có tính chỉ thị của chủ thể quản lý để định </b>
hướng, tổ chức và kích thích mọi nguồn động lực trong hệ thống quản lý, chi phối sự
vận động, phát triển của toàn bộ hệ thống quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra.

Phân loại quyết định quản trị:
<b>GĨC ĐỘ</b>

<b>TIẾP CẬN</b>

<b>CÁC LOẠI</b>

<b>QUYẾT ĐỊNH</b> <b>NHẬN XÉT</b>

Theo tính
chất

 Quyết định chiến
lược.

 Quyết định chiến
thuật.

 Quyết định tác
nghiệp

 Liên quan mục tiêu tổng quát, hoặc
dài hạn.

 Liên quan mục tiêu hẹp như mục tiêu
của các bộ phận chức năng.

 Liên quan đến điều hàng công việc
hàng ngày.

Theo thời
gian

 Quyết định dài
hạn.

 Quyết định trung
hạn.

 Quyết định ngắn
hạn

 Hơn một chu kỳ hoạt động
 Trong một chu kỳ

 Ngắn hơn một chu kỳ.

Theo chức

năng quản trị

 Quyết định tổ
chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

 Quyết định điêu
khiển.

 Quyết định kiểm
soát.

 Bộ máy tổ chức, phân quyền.
 Cách thức lãnh đạo và động viên.
 Tiêu chuân kiểm sốt và hình thức

kiểm sốt.
Theo cách

soạn thảo

 Quyết định
chương trình có sẵn.
 Quyết định khơng

theo chương trình.

 Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn
với kế hoạch chuẩn.

 Những vấn đề biến động phức tạp,

không chắc chắn, không lặp lại, quyết
định có tính rủi ro cao. Thường gắn với
quản trị viên cấp cao, thích hộp với loại
kế hoạch chuyên biệt.

<b>1.1.2 Ra quyết định</b>

<i><b>Ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một phương án tốt nhất, </b></i>

tối ưu nhất để hành động trong số những phương án khác nhau.
<b>Phân loại ra quyết định:</b>

<b> Quyết định theo chuẩn</b>

Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có
tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ
tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn
giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định
này bằng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát
sinh nếu bạn không thực hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu
thả hoặc tránh né.

<i>Ví dụ: Mua 1 máy in cho cơ thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn).</i>
<b> Quyết định cấp thời</b>

Quyết định cấp thời là những quyết định địi hỏi tác động nhanh và chính xác và
cần phải được thực hiện gần như tức thời.

Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ khơng được báo trước và địi hỏi
bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.

Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc
lôi kéo người khác vào quyết định.

<i>Ví dụ: Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp</i>
hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời).

<b> Quyết định có chiều sâu</b>

Quyết định có chiều sâu thường khơng phải là những quyết định có thể giải quyết
ngay và địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết
định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các
thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung
đột. Những quyết định có chiều sâu thường địi hỏi nhiều thời gian và những thơng
tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều
phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.

Quyết định có chiều sâu bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc
đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự
thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem
thực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết
định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<b>1.2 Tại sao chúng ta phải ra quyết định ?</b>

<b>1.2.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định</b>

Trong cuộc sống cũng như trong công việc, mỗi người trong chúng ta hàng ngày

đều phải đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn từ dễ đến khó. Đó có thể chỉ đơn giản
là quyết định mua một món hàng mình thích, ăn một món ăn lạ, …Hay nhiều khi là
một quyết định có tính trọng đại ảnh hưởng đến khơng chỉ chính cá nhân của người ra
quyết định mà cịn rất nhiều người khác, thậm chí mang tính quốc gia hoặc quốc tế.
Có thể là việc một chàng trai đắn đo lựa chọn con đường học vấn sẽ theo khơng phải
là chuyện gì ghê gớm, đơn giản nó chỉ có thể ảnh hưởng đến chính cuộc sống của
người ra quyết định, hay hơn nữa là gia đình và những người có liên quan. Nhưng
nếu suy nghĩ rộng ra và đặt ra giả định cụ thể, ta mới có thể thấy hết được tầm quan
trọng của việc ra quyết định và ảnh hưởng to lớn của nó đối với cuộc sống. Vậy quyết
định có ảnh hưởng dây chuyền, người lãnh đạo phải thận trọng và chịu trách nhiệm
trong quyết định của mình.

Việc ra quyết định của người lãnh đạo có vai trò đặc biệt quan trọng. Hoạt động
ra quyết định là hoạt động mang tính bản chất của người lãnh đạo. Một quyết định
đúng sẽ mang lại hiệu quả kinh tế - chính trị - xã hội lớn lao nhưng một quyết định sai
lầm có khi gây ra tổn thất hàng tỉ đồng và còn để lại những hậu quả khơng tốt, thậm
chí khơn lường về chính trị, xã hội. Đánh giá hiệu lực và hiệu quả của người lãnh đạo
chủ yếu là xem người lãnh đạo đó ra quyết định đúng đến mức nào và tổ chức thực
hiện quyết định thành công đến đâu. Người lãnh đạo giỏi là người biết ra quyết định
kịp thời và tổ chức thực hiện quyết định hiệu quả.

<b>1.2.2 Tại sao phải ra quyết định ?</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

 Có một hay hiều vấn đề đang tồn tại địi hỏi việc đưa ra quyết định để giải
quyết.

 Có nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết cùng giải quyết một vấn đề,
chọn ra giải pháp cho phép đạt hiệu quả cao nhất.

<b>CHƯƠNG 2: THỰC HIỆN RA QUYẾT ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO?</b>

<b>2.1</b> <b> Mơ hình ra quyết định </b>

Mơ hình ra quyết định gồm có 6 bước:

<b>2.1.1 Xác định vấn đề</b>

Bước đầu tiên khi ra quyết định chính là nhận dạng và xác định vấn đề. Trong
bước này cần lưu ý rằng việc thu thập và cân nhắc sử dụng thông tin là rất quan trọng.
Cách thức chúng ta xác định một vấn đề sẽ quyết định cách thức vấn đề được giải
quyết. Hơn thế nữa việc làm rõ những gì chúng ta muốn đạt hay mục tiêu của việc
giải quyết vấn đề khi ra quyết định sẽ rất quan trọng. Mục tiêu giải quyết vấn đề càng
cụ thể thì việc đánh giá các kết quả sau khi thực hiện quyết định càng dễ dàng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay khơng hay có nghĩa là có
một vấn đề thực sự khơng. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình
ra quyết định. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan
trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: “Xác định đúng vấn đề là thành công
được một nửa cơng việc”.

Để nhận biết được vấn đề, chúng ta có thể chú ý những cách sau:

 Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn
cho là “tiêu biểu”.

 Xem xét mối quan hệ nhân – quả.

 Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng
khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
 Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.

 Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của
nguyên nhân gây ra vấn đề.

 Quan tâm theo dõi kết quả cơng việc nếu như nó khơng diễn ra như kế
hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là
chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.

Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

 Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối
với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp
và ban quản lý.

 Để ý đến hành vi khơng bình thường hoặc khơng nhất quán; điều này phản
ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.

 Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc
người khác đang làm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

o Khơng làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết
định gì cả” cũng là một quyết định).

o Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
o Thử kiểm tra vấn đề.

o Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề:

- Thành kiến thiên lệch do nhận thức :
+ Bảo thủ

+ Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

+ Mơ hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác
nhau.

- Kỹ năng phân tích kém :

+ Khơng rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
+ Thiếu thời gian.

+ Tình huống phức tạp.
+ Coi giải pháp là vấn đề.
 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

 Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
 Xem xét các mối quan hệ nhân quả.

 Thảo luận tình huống với các đồng sự.

 Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.

 Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đơi khi chính bạn là một phần
nguyên nhân của vấn đề.

 Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc
không diễn ra theo như kế hoạch.

 Sử dụng cơng nghệ thơng tin.
<b>2.1.2 Phân tích ngun nhân</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

 Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
 Xác định phạm vi vấn đề.

 Ước lượng hậu quả của vấn đề.

 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.
<b>2.1.3 Đưa ra các phương án / giải pháp</b>

Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương
án này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả
cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau.

Việc thu thập thơng tin tồn diện sẽ giúp chúng ta xác định các phương án hành
động cũng như các hệ quả từ những hành động này. Tìm kiếm các giải pháp cho vấn
đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích (sử dụng phương
thức động não)

<b> Suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh </b>
nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí:

- Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến :

 Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Đừng đơn giản
áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
 Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này
có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và
tác động mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.

 Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho
phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.

- Chấp nhận rủi ro :

 Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta khơng muốn
cảm thấy ngượng trước người khác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

 Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn
thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất
bại như một bài học kinh nghiệm.

 Mức độ rủi ro phải được tính tốn liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết
quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.

- Kêu gọi người khác tham gia:

 Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
 Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của

chúng ta nên khơng thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.

 Lơi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy
nghĩ theo nhóm.

- Chấp nhận phê bình

 Hãy cố gắng khơng phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển
nhiên.

 Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi
bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.

 Nếu bạn đánh giá quá nhanh sẽ làm nản lịng những đóng góp có tính
chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
<b> Sử dụng phương thức động não</b>

- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng.

- Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề
nghị trước đây…

- Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.

- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm
nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.

- Bảo đảm rằng mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Thậm chí có thể
nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

- Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của mình. Điều này có thực hiện để
truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.

- Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý
kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá
những ý kiến dù dưới hình thức nào.

- Khơng ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù
điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ

phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự
đóng góp tích cực.

Mọi phương án hành động chỉ được xem là tốt khi chất lượng của phương án cần
được xem xét và đánh giá. Một tập hợp các phương án thay thế lẫn nhau càng tốt thì
việc triển khai các phương án sẽ càng tốt. Một sai sót phổ biến trong q trình ra
quyết định chính là việc sớm từ bỏ việc tìm kiếm các phương án thay thế lẫn nhau.
Điều này thường xảy ra do áp lực của thời gian và các tình huống khác.

Một phương án thuận lợi khơng có nghĩa là phương án tốt nhất vì nó có thể gây
ra các hiệu ứng tác hại, hoặc không tốt bằng các phương án khác có thể phát hiện khi
bỏ thêm cơng sức để phát hiện. Sai sót này có thể giảm thiểu nhờ vào hoạt động tư
vấn và mở rộng sự tham gia của nhiều người. Khi mở rộng sự tham gia của nhiều
người, chúng ta sẽ có nhiều thơng tin hơn và nhìn vấn đề dưới nhiều góc cạnh khác
nhau, hình thành được nhiều phương án hơn, sự lựa chọn sẽ có nhiều thuận lợi.
<b>2.1.4 Chọn giải pháp tối ưu</b>

Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là
quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính,
đánh giá.

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Nhà quản trị có
thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

 Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án
trở nên không thực hiện được ?

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

 Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó khơng thể chấp
nhận được hay không ?

 Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :
 Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
 Cố gắng cần phải có

 Mức độ thay đổi mong muốn .

 Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)
<b>2.1.5 Thực hiện quyết định</b>

Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết
quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần
phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:

 Ai thực hiện?

 Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?
 Thực hiện bằng phương tiện nào?

Khi quyết định được được đưa ra, các hành động cần được thực hiện để triển khai
quyết định một cách trọn vẹn. Khơng có điều gì mới có thể hay sẽ xảy ra nếu không
thực hiện hành động thực tế để giải quyết vấn đề. Nhà quản trị khơng chỉ cần tính
quyết đoán và sáng tạo để đi đến một quyết định mà cịn cần năng lực và ý chí để
thực thi nó.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

<b>2.1.6 Đánh giá quyết định</b>

Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:
 Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.

 Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.

 Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
 Các kinh nghiệm và bài học thu được.

Quy trình ra quyết định chỉ trọn vẹn cho đến khi các kết quả được đánh giá. Nếu
kết quả mong đợi không đạt được hoặc xảy ra các hiệu ứng không mong muốn, thì
hành động điều chỉnh cần được thực hiện. Việc đánh giá là một hình thức kiểm sốt
trong quản trị. Nó bao gồm việc thu thập dữ liệu để đo lường kết quả thực hiện và so
sánh với các mục tiêu đã đặt ra. Nếu các kết quả kém hơn mức mong đợi, sẽ cần tái
đánh giá và quay lại các bước trước đó. Theo cách này, việc giải quyết vấn đề trở
thành một hoạt động năng động và liên tục trong quá trình quản trị. Hoạt động đánh
giá sẽ trở nên dễ dàng hơn khi các mục tiêu được xác lập rõ ràng, có thể đo lường
được, và thời gian biểu thực hiện được thiết lập ngay từ ban đầu.

<b>2.2</b> <b> Các phương pháp ra quyết định</b>

Quyết định là sản phẩm của nhà quản trị trong hoạt động thực tiễn. Cũng như mọi
sản phẩm hang hoá dịch vụ khác, các quyết định đều có thể được sản xuất theo các
phương pháp khác nhau. Trên phương diện lí thuyết cũng như thực tế, kết qủa của ra
quyết định phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định nào đựoc sử dụng.

Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định
nào đó, nhưng nhìn chung có một số phương pháp sau:

Phương pháp độc đoán

Phương pháp phát biểu cuối cùng
Phương pháp nhóm tinh hoa
Phương pháp cố vấn

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

<b>2.2.1 Phương pháp độc đoán</b>

<b>Nội dung: </b>

+ Phương pháp độc đốn là khi bạn tự quyết định hồn tồn và sau đó cơng bố
cho nhân viên.

+ Khi bạn ra một quyết định khơng được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết
phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử
thách.

- Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian.

• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
• Lãnh đạo có kinh nghiệm

- Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm.
• Nhân viên dễ bất mãn.

• Cơng việc liên quan đến 1 người.
<b>2.2.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng</b>
<b>Nội dung:</b>

+ Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và
đề nghị giải pháp cho vấn đề.

+ Bạn có thể lưu ý hoặc khơng lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
+ Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng

ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.
- Ưu điểm

• Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
• Cho phép một số sáng kiến

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

<b>2.2.3 Phương pháp nhóm tinh hoa</b>
<b>Nội dung:</b>

+ Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người
khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những
người khác.

+ Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định
cho số nhân viên cịn lại.

+ Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các
nhân viên.

- Ưu điểm

• Tiết kiệm thời gian.
• Thảo luận cởi mở.

• Phát triển nhiều ý tưởng.
- Nhược điểm

• Nhân viên ít quyết tâm.
• Xung đột vẫn duy trì
• Ít có sự tương tác.
<b>2.2.4 Phương pháp cố vấn</b>
<b>Nội dung:</b>

+ Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra
một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để
thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của
nhóm trước khi ra quyết định.

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa
ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

- Ưu điểm:

• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
• Thảo luận cởi mở.

• Phát triển nhiều ý tưởng
- Nhược điểm:

• Ai là chuyên gia ?
• Lãnh đạo phải cởi mở.
<b>2.2.5 Phương pháp luật đa số</b>
<b>Nội dung: </b>

+ Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá
trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình
đẳng.

+ Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.

+ Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối
cùng.

- Ưu điểm:

• Tiết kiệm thời gian.

• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.
- Nhược điểm:

• Thiểu số cơ lập.

• Quyết tâm trong tồn nhóm khơng cao.
<b>2.2.6 Phương pháp nhất trí</b>

<b>Nội dung: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có
chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều
thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực
sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và
các vấn đề chủ yếu.

+ Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết
định cuối cùng. Sự nhất trí hồn tồn khơng phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm
khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến
của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm

đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen
như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn
độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì khơng chắc rằng mọi chi tiết đều được
mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong
việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là
quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.

- Ưu điểm:

• Kích thích sáng tạo.
• Nhân viên quyết tâm.
• Sử dụng mọi khả năng.
- Nhược điểm:

• Tốn nhiều thời gian.

• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
<b>Miền quyết định:</b>

Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo: người lãnh đạo có thể lựa chọn một
trong bảy hành vi lãnh đạo giữa hai thái cực độc đoán và dân chủ.

Sự lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào 3 biến sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

 Áp lực của thuộc cấp: năng lực của thuộc cấp, trách nhiệm trong công việc,
kiến thức và kinh nghiệm trong giải quyết vấn đề.

 Áp lực từ tình huống: văn hóa tổ chức, mức độ vững chắc của tổ chức, sức ép
thời gian, nguồn lực sẵn có, hệ thống động viên

<b>2.3Người ra quyết định trong quản trị, họ cần những kỹ năng gì ?</b>

<b>2.3.1 Người ra quyết định trong quản trị</b>
Quản
trị viên
cao cấp
Quản trị viên

cấp giữa
Quản trị viên

cấp cơ sở

Các quyết định
chiến lược

Các quyết định
chiến thuật
Các quyết định
tác nghiệp

Thực hiện
quyết định

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

Trong một doanh nghiệp, tất cả mọi quản trị viên cấp cơ sở trở lên đều có quyền ra
quyết định. Tuỳ vị trí, chức năng và nhiệm vụ của mình mà mỗi quyết định của các
quản trị viên có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vị trí,
trách nhiệm trong doanh nghiệp càng cao thì các quyết định có mức ảnh hưởng càng
lớn.

<b>2.3.2 Phẩm chất cần thiết của người ra quyết định</b>

Vậy khả năng ra quyết định của các quản trị viên được hình thành từ đâu? Phải
chăng đó là khả năng bẩm sinh (tố chất có sẳn) của anh ta hay là kết quả của một quá
trình học tập, làm việc, rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm.

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong q trình
học tập, làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực. Đó là khả năng ứng dụng
tri thức vào thực tiễn để giải quyết công việc.

Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì?
Đó là:

 Kiến thức: Nhà quản trị cần có nền tảng kiến thức sâu và rộng để hoàn thành
nhiệm vụ xử lý thông tin và dữ liệu thu thập được trong quá trình ra quyết
định.

 Kỹ năng phân tích: là khả năng đánh giá, phân loại, dự đoán sự kiện, sự việc,
tin tức một cách khơn ngoan. Từ đó đưa ra các giải pháp/ phương án có hiệu
quả để giải quyết vấn đề.

 Tầm nhìn: Nhà quản trị cấp cao đưa ra các quyết định mang tính chiến lược,
nếu khơng có tầm nhìn xa trơng rộng thì các quyết định của nhà quản trị chỉ có
giá trị ngắn hạn hay tính đối phó tình thế mà khơng mang lại hiệu quả cao.
 Quyết đoán: Việc lựa chọn giữa các phương án ln cần sự quyết đốn của

nhà quản trị vì khơng phải lúc nào cũng có sẵn một phương án ưu việt tuyệt
đối so với các phương án cịn lại. Thời gian ln là một sức ép đối với nhà
quản trị khi ra quyết định, khơng quyết đốn sẽ làm cho việc ra quyết định bị
lỗi thời và mất hiệu quả.

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

<b>CHƯƠNG 3: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG</b>

<b>3.1 Tình huống</b>

 Phịng hành chánh của Công ty CP Hiếu Chiến Hà Văn Tâm có 6 nhân viên.
 Chị Hà, trưởng phịng hành chánh nhận được quyết định “ do công ty gặp khó

khăn”, phịng chị phải cắt giảm 10% ngân sách trong năm tới (ngân sách hiện
tại 300 triệu/năm), nhưng khối lượng công việc vẫn như cũ, không giảm bớt
cơng việc.

 Chị Hà có thời gian 2 tuần để chuẩn bị giải trình những đề xuất cho tình hình
mới.

<b>3.2 Giải pháp</b>

Áp dụng quy trình ra quyết định:

B1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ - Phải tìm cách cắt giảm 10% ngân sách,
tức giảm 30 triệu đồng

B2 XEM XÉT CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH

- Bảo đảm vẫn giải quyết hết khối lượng
công việc như cũ

- Phải đưa ra đề xuất trong vòng 2 tuần
B3 XÂY DỰNG GIẢI PHÁP - Thu thập đầy đủ số liệu về chi phí 300

triệu đồng

- Lương và thưởng, nhiệm vụ chính của
mỗi người, hiệu quả cơng việc của từng
người

B4 QUYẾT ĐỊNH CHỌN GIẢI
PHÁP

1- Cho một số người nghỉ việc

2- Yêu cầu một vài nhân viên chuyển sang
làm việc bán thời gian. Kết hợp cắt giảm
chi phí hành chánh (giấy văn phịng,
điện thoại cố định, điện thoại cá nhân,
…)

3- Yêu cầu tất cả mọi người chịu giảm
lương (đủ 10%)

B5 TỔ CHỨC THỰC HIỆN
QUYẾT ĐỊNH

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

thứ 2)
B6 KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN
QUYẾT ĐỊNH

- Sau 3 tháng thực hiện, chị Hà xem xét
lại hình thức làm việc bán thời gian và
thấy công việc được thực hiện trôi chảy
- Chị Hà thấy rằng quyết định của mình

và việc thực hiện quyết định trên đã cho
kết quả hài lòng

<b>KẾT LUẬN</b>

Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Quyết định quản
trị có thể ảnh hưởng đến vấn đề rất quan trọng của tổ chức như sự tồn tại và phát triển
của tổ chức đó, hoặc có thể ảnh hưởng đến những vấn đề thứ yếu hơn như mức lương
khởi điểm trả cho nhân viên tập sự là bao nhiêu. Tuy nhiên, tất cả các quyết định đều
có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ đến kết quả hoạt động của tổ chức. Vì sự sống cịn của
các tổ chức, những nhà quản trị cần phải phát triển được kỹ năng ra quyết định.

Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ
thuật mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học tập lâu dài, hiểu biết sâu sắc lí luận,
phải trải nghiệm và đúc rút kinh nghiệm liên tục. Tùy theo tình huống mà việc ra
quyết định có thể dựa trên sự độc đốn hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi người.
Lúc nào cũng dựa trên sự độc đốn hay ln bao biện là một cách ra quyết định cực
đoan và vô cùng nguy hiểm. Những người ra quyết định giỏi nhất là những người linh
hoạt. Họ biết khi nào phải độc đốn, khi nào phải đi tìm tiếng nói chung của mọi
người trong tổ chức và khi nào nên cân đo ở giữa hai cực này.

Càng hiểu biết vấn đề và càng có nhiều thơng tin, bạn càng có nhiều khả năng
ra những quyết định độc đoán. Trong trường hợp ngược lại, bạn phải ra một quyết
định có cân nhắc nhiều đến ý kiến của người khác. Khi cần nhiều sự hỗ trợ của những
người khác trong quá trình thực hiện quyết định thì bạn cũng khơng thể tự mình ra

quyết định được.

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

mọi người hiểu được tính hợp lý trong việc ra quyết định của bạn, bạn sẽ xây dựng
được lòng tin nơi họ. Tính minh bạch trong q trình ra quyết định sẽ tạo ra sự hiểu
biết, thông cảm của mọi người trong tổ chức và họ sẽ dễ dàng tuân theo quyết định
ngay cả khi họ khơng hồn tồn đồng tình với nó.”

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO</b>

1) Nguyễn Hùng Phong – Nguyễn Thị Bích Châm – Bùi Dương Lâm – Nguyễn
Hữu Nhuận – Lê Việt Hưng – Trần Đăng Khoa (2015), Quản trị học, NXB
Kinh Tế TP.HCM.

2) Phan Thị Minh Châu (2014), Quản trị học, NXB Phương Đông TP.HCM.
3) Huỳnh Thanh Tú (2013), Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, NXB Đại Học Quốc

Gia TP.HCM.

4) Huỳnh Minh Triết (2016), Nghệ thuật lãnh đạo, bài giảng nội bộ VAA.
5) Robert Heller (2006), Kỹ năng ra quyết định, NXB Tổng hợp TP.HCM.
6) John C. Maxwell (2007), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động.
7) www. voer.edu.vn/c/quyet-dinh-quan-tri

8)
www.doanhnhansaigon.vn/doc-sach/ra-quyet-dinh-khong-mang-nhieu-cam-tinh/

</div>

<!--links-->

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC Đề bài: Hãy viết về một bài học (thành công hoặc thất bại) về lãnh đạo trong cơ quan nơi anh chị làm việc.

• 10
• 815
• 1