Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý việt nam trong quá trình thực hiện các chức năng quản lý
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.32 MB, 149 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
WX
NGUYỄN KIM TRUNG
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN LÝ
VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
Chuyên ngành
:
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Mã số ngành
:
12.00.00
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, 12/2005
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. VÕ VĂN HUY
CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1
: PGS.TS. BÙI NGUYÊN HÙNG
CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2
: ThS.GVC TRƯƠNG QUANG ĐƯỢC
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC
SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, Ngày 12 tháng 1 năm 2006
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
PHỊNG ĐÀO TẠO SĐH
WX
CỘNG HỒ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC
_____ W X _____
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên
: NGUYỄN KIM TRUNG
Phái
: Nam
Ngày tháng năm sinh : 14 . 09 . 1979
Nơi sinh : TP. HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành
: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP MSHV : 01703437
I. TÊN ÐỀ TÀI:
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN LÝ VIỆT NAM
TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ.
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :
- Lý thuyết tổng quan về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.
- Lý thuyết tổng quan về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
- Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và sự thỏa mãn của
nhân viên trong điều kiện Việt Nam.
- Xây dựng ma trận bốn phong cách lãnh đạo trên cơ sở sự thỏa mãn của nhân viên trong
công việc và hiệu năng của công tác quản lý.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ
V. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
: 17/01/2005
: 2/12/2005
: TS. VÕ VĂN HUY
CHỦ NGHIỆM NGÀNH
KHOA QUẢN LÝ NGÀNH
TS. VÕ VĂN HUY
Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội đồng chuyên ngành thông qua.
KT. TRƯỞNG PHÒNG ĐT- SĐH
Ngày 10 tháng 2 năm 2006
TRƯỞNG KHOA QL NGÀNH
TÓM TẮT
Nghiên cứu tập trung khảo sát mức độ ảnh hưởng của bốn khung nhìn phong
cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn trong công việc (nội tại, ngoại tại và tổng quát) của
người lao động. Các giả thuyết ban đầu của nghiên cứu bao gồm: giả thuyết có sự
tương quan tuyến tính đồng biến giữa phong cách lãnh đạo hướng cấu trúc, hướng
nhân sự, hướng chính trị và hướng biểu tượng đối với sự thỏa mãn nội tại, ngoại tại
và tổng quát của nhân viên.
Những người được tham dự vào nghiên cứu bao gồm tất cả các sinh viên và
học viên cao học đang học tập tại trường Đại học Bách khoa Tp Hồ Chí Minh. Các
học viên này đang làm việc tại các doanh nghiệp và các tổ chức trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Nghiên cứu thu thập được 210 bảng câu hỏi
khả dụng trên 400 bảng đã được phát ra đạt tỷ lệ 52,5%. Những người tham gia vào
nghiên cứu thực hiện việc đánh giá khung hướng lãnh đạo của nhà quản lý theo
thang đo của Bolman & Deal (1991) và đánh giá sự thỏa mãn của bản thân trong
công việc theo thang đo MSQ của Weiss và các công sự (1966). Thang đo của
Bolman & Deal (1991) xem xét phong cách lãnh đạo dựa trên bốn khung nhìn: cấu
trúc, nhân sự, chính trị và biểu tượng. Thang đo MSQ đánh giá sự thỏa mãn trong
công việc thông qua 3 khái niệm: thỏa mãn nột tại, thỏa mãn ngoại tại và thỏa mãn
tổng quát.
Thông qua việc sử dụng hai thang đo khuynh hướng lãnh đạo và sự thỏa mãn
trong công việc, nghiên cứu khẳng định: (a) Phong cách lãnh đạo cấu trúc và chính
trị có quan hệ tuyến tính dương với sự thỏa mãn nội tại. (b) Phong cách lãnh đạo
nhân sự và biểu tượng có quan hệ tuyến tính dương với sự thỏa mãn ngoại tại. (c)
nhận thức của nhân viên về bốn phong cách lãnh đạo của nhà quản lý là những biến
dự báo tương đối tốt sự thỏa mãn trong công việc của từng nhân viên. (d) các biến
nhân khẩu học có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc của người
lao động bao gồm: độ tuổi, thâm niên công tác và thu nhập hằng tháng.
Nghiên cứu cũng khẳng định các nhà quản lý cấp cao cần tập trung vào phong
cách chính trị để phát triển sự thỏa mãn nội tại của người lao động. Khi nền tảng
chính trị đã ổn định, nhà quản lý cấp cao nên phát triển phong cách biểu tượng để
tiếp cận với sự thỏa mãn ngoại tại của người lao động. Tương tự, nhà quản lý cấp
thấp cần tập trung vào phong cách cấu trúc trước tiên để đạt được sự thỏa mãn nội
tại của người lao động. Khi cấu trúc của tổ chức đã ổn định, nhà quản lý cấp thấp
nên tập trung vào phong cách nhân sự để nhằm làm gia tăng sự thỏa mãn ngoại tại
của người lao động. Ngoài ra, các nhà quản lý nên quan tâm đến thu nhập hằng
tháng của người lao động nhằm đạt được sự thỏa mãn nội tại, ngoại tại và tổng quát.
ABSTRACT
The objective of this research was to provide a statistical assessment of fourframe leadership orientation and its relation to the job satisfaction (intrinsic, extrinsic
and general). The hypotheses of this study suggests that the independent variables,
structural leadership and political leadership, human resource leadership and symbolic
leadership would be positively correlated to three dependent variables intrinsic,
extrinsic and general job satisfaction.
Survey has collected 210 completed questionnaires of 400 questionnaires have
been sent (utilited rate: 52,5%). The participants of this study, employees who
employed at any organization in Hochiminh city, were assessed utilizing two
instruments: the Leadership Orientation Instrument (LOI) and the Minnesota
Satisfaction Questionnaire (MSQ). Leadership behaviour was assessed on the LOI. The
instrument posits a four-frame construct of leadership style (structure, human resource,
political and symbolic). Job satisfaction was assessed using three subscales of the
MSQ-satisfaction that included intrinsic, extrinsic and general job satisfaction.
The major findings of the study were: (a) The intrinsic satisfactoriness was
positively correlated with the structural and political leadership style. (b) The extrinsic
satisfaction was positively correlated with the human resource and symbolic leadership
style. (c) The four frame leadership style is good predictors of general work
satisfaction. (d) Demographic variables was statistically affect to the satisfaction were
ages, the length of employment and monthly income.
The findings demonstrated that high-level managers should be performing the
political leadership style at first to satisfy the intrinsic satisfactoriness. After stabilizing
the political base, they have to perform the symbolic leadership style to get the
extrinsic satisfaction. Low-level managers should be performing the structural
leadership style at first to satisfy the intrinsic satisfactoriness. After stabilizing the
organization structure, they have to perform the symbolic leadership style to get the
extrinsic satisfaction. The manager should be take care the monthly income to meet the
employee job satisfaction.
LỜI CẢM ƠN
Ðể hồn thành được khóa học và luận văn tốt nghiệp này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ và hỗ trợ nhiệt tình từ rất nhiều phía : nhà trường, thầy cơ, bạn bè, gia
đình, các cơ quan đồn thể. Thơng qua luận văn tốt nghiệp, tơi xin gởi lời cảm ơn
đến tất cả mọi người.
Trước tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy Võ Văn Huy,
giáo viên hướng dẫn trực tiếp, người đã tận tình giúp đỡ tơi trong suốt q trình
nghiên cứu và hồn chỉnh luận văn.
Tơi cũng xin gởi lời cảm ơn đến tồn thể các thầy cơ trong Trường Ðại học
Bách Khoa đã ln tận tâm, nhiệt tình trong việc truyền đạt những kiến thức mới
và niềm say mê nghiên cứu, học hỏi trong mỗi học viên chúng tôi.
Cuối cùng, tôi xin được gởi lời cám ơn các bạn bè gần xa, cảm ơn những người
thân trong gia đình tơi đã ln động viên và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tơi trong
q trình phấn đấu, học tập và hoàn thành luận văn này.
Nguyễn Kim Trung
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG ..............................................................................ii
Chương 1.
GIỚI THIỆU. ........................................................................... 1
1.1. Đặt vấn đề............................................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................. 3
1.3. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 3
Chương 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................... 4
2.1. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. ................................................. 4
2.1.1. Khái niệm.................................................................................................4
2.1.2. Lý thuyết tính cách (Trait theories). ........................................................5
2.1.3. Lý thuyết tác phong (Behavioural theories). ...........................................5
2.1.3.1. Nghiên cứu tại đại học Ohio. .............................................................5
2.1.3.2. Nghiên cứu tại đại học Michigan.......................................................7
2.1.3.3. Mơ hình mạng luới của Blake & Mounton.........................................8
2.1.4. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency theories). ......................................10
2.1.4.1. Mơ hình của Fiedler.........................................................................10
2.1.4.2. Lý thuyết con đường – mục tiêu. ......................................................12
2.1.4.3. Lý thuyết dựa trên người thừa hành.................................................13
2.1.5. Lý thuyết chuyển hóa, giao dịch và lãnh đạo tinh thần. ........................15
2.1.5.1. Lãnh đạo theo kiểu chuyển hóa và theo kiểu giao dịch. ..................15
2.1.5.2. Lý thuyết nhà lãnh đạo tinh thần. ....................................................17
2.1.6. Mô hình bốn khung nhìn của Bolman & Deal.......................................18
2.1.6.1. Khung nhìn cấu trúc.........................................................................19
2.1.6.2. Khung nhìn nhân sự .........................................................................20
2.1.6.3. Khung nhìn chính trị ........................................................................20
2.1.6.4. Khung nhìn biểu tượng.....................................................................20
2.1.7. Kết luận..................................................................................................21
2.2. Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. ..................................... 23
2.2.1. Khái niệm...............................................................................................23
2.2.2. Lý thuyết khác biệt (discrepancy theory) ..............................................25
2.2.3. Lý thuyết nhân tố (factor theory)...........................................................27
2.2.4. Lý thuyết kỳ vọng (expectancy theory).................................................29
2.2.5. Lý thuyết cân bằng (equity theory)........................................................30
2.2.6. Kết luận..................................................................................................32
Chương 3.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU................................................... 33
3.1. Mơ hình nghiên cứu. .......................................................................... 33
3.2. Các giả thuyết nghiên cứu.................................................................. 36
3.3. Phương pháp nghiên cứu.................................................................... 37
3.3.1. Nghiên cứu sợ bộ. ..................................................................................37
3.3.2. Nghiên cứu chính thức...........................................................................37
3.4. Thang đo............................................................................................. 39
3.4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo của nhà quản lý....................................40
3.4.2. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. .........................42
3.4.3. Các biến nhân khẩu học.........................................................................44
Chương 4.
KẾT QỦA VÀ BÀN LUẬN................................................... 45
4.1. Thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu........................................................ 45
4.1.1. Tuổi........................................................................................................45
4.1.2. Trình độ học vấn....................................................................................45
4.1.3. Tình trạng hơn nhân...............................................................................46
4.1.4. Giới tính. ................................................................................................46
4.1.5. Thời gian công tác. ................................................................................46
4.1.6. Thu nhập. ...............................................................................................47
4.2. Độ tin cậy và độ giá trị của thang đo. ................................................ 47
4.2.1. Thang đo khuynh hướng lãnh đạo. ........................................................47
4.2.1.1. Phần lựa chọn tự do (free choice)....................................................47
4.2.1.2. Phần lựa chọn bắt buộc (force choice). ...........................................50
4.2.2. Thang đo sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. .........................51
4.2.2.1. Sự thỏa mãn nội tại. .........................................................................51
4.2.2.2. Sự thỏa mãn ngoại tại. .....................................................................51
4.2.2.3. Sự thỏa mãn tổng quát. ....................................................................52
4.3. Các biến tác động đến sự thỏa mãn trong công việc.......................... 54
4.3.1. Các biến phong cách lãnh đạo (kiểm định các giả thuyết) ....................54
4.3.1.1. Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn nội tại. .............54
4.3.1.2. Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn ngoại tại. .........56
4.3.1.3. Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn tổng quát. ........58
4.3.2. Các biến nhân khẩu học.........................................................................60
4.3.2.1. Độ tuổi nhân viên. ............................................................................60
4.3.2.2. Thu nhập hằng tháng. ......................................................................61
4.3.2.3. Thời gian công tác............................................................................61
4.3.2.4. Tình trạng hơn nhân.........................................................................62
4.3.2.5. Học vấn. ...........................................................................................62
4.3.2.6. Giới tính ...........................................................................................62
4.4. Bàn luận.............................................................................................. 64
4.4.1. Định vị và sắp xếp các khung nhìn........................................................64
4.4.1.1. Khung nhìn cấu trúc tác động đến sự thỏa mãn nội tại...................65
4.4.1.2. Khung nhìn chính trị tác động đến sự thỏa mãn nội tại. .................65
4.4.1.3. Khung nhìn nhân sự tác động đến sự thỏa mãn ngoại tại. ..............66
4.4.1.4. Khung nhìn biểu tượng tác động đến sự thỏa mãn ngoại tại...........66
4.4.2. Ý nghĩa của việc sắp xếp các khung nhìn..............................................67
4.4.3. Tình huống minh họa.............................................................................69
4.4.3.1. Tình huống 1. ...................................................................................69
4.4.3.2. Tình huống 2. ...................................................................................71
Chương 5.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. .............................................. 74
5.1. Kết luận. ............................................................................................. 74
5.2. Ý nghĩa của đề tài............................................................................... 75
5.3. Hạn chế của nghiên cứu. .................................................................... 75
5.3.1. Giới hạn của kết quả nghiên cứu. ..........................................................76
5.3.2. Điểm yếu của nghiên cứu. .....................................................................76
5.4. Các kiến nghị cho nghiên cứu sau...................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO. ........................................................................... 78
PHỤ LỤC ......................................................................................................... 1
PHỤ LỤC 1: THƯ CHO PHÉP SỬ DỤNG THANG ĐO ........................... 1
PHỤ LỤC 2: BẢN CÂU HỎI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH......................... 2
PHỤ LỤC 3: BẢN CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG ............................................ 3
PHỤ LỤC 4: ĐẶT TÊN VÀ MÃ HÓA CÁC BIẾN .................................... 6
PHỤ LỤC 5: KẾT QỦA PHÂN TÍCH TRÊN SPSS 13............................... 9
Phần 1. THỐNG KÊ MƠ TẢ ............................................................................................................ 9
Phần 2. PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY .............................................................................................. 12
Phần 3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ.................................................................................................... 35
Phần 4. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY ................................................................ 42
i
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2-1: Mơ hình nghiên cứu tại đại học Ohio .........................................................6
Hình 2-2: Mơ hình mạng lưới của Blake & Mounton (1978).....................................8
Hình 2-3: Mơ hình mạng lưới của Fiedler(1967)......................................................11
Hình 2-4: Mơ hình của Hersey-Blanchard (1969) ....................................................13
Hình 2-5: Mơ hình bốn khung nhìn theo Bolman & Deal (1998) ............................18
Hình 2-6: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................26
Hình 2-7: Lý thuyết hai nhân tố Hergberg................................................................28
Hình 2-8: Tác động của hai nhân tố lên sự thỏa mãn. ..............................................28
Hình 2-9: Lý thuyết kỳ vọng (Vroom 1995).............................................................30
Hình 2-10: Lý thuyết cân bằng của Adam. ...............................................................31
Hình 3-1: Mơ hình nghiên cứu..................................................................................34
Hình 3-2: Quy trình nghiên cứu ................................................................................39
Hình 3-3: Sự thỏa mãn nội tại ...................................................................................43
Hình 3-4: Sự thỏa mãn ngoại tại ...............................................................................43
Hình 4-1: Sắp xếp các phong cách lãnh đạo trên hai thang đo .................................67
ii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3-1: Tóm tắt các thang đo sử dụng trong nghiên cứu ......................................39
Bảng 3-2: Thang đo khuynh hướng lãnh đạo (phần lựa chọn tự do) ........................41
Bảng 3-3: Thang đo khuynh hướng lãnh đạo (phần lựa chọn bắt buộc)...................42
Bảng 3-4: Thang đo sự thỏa mãn nội tại (dạng bản ngắn)........................................43
Bảng 3-5: Thang đo sự thỏa mãn ngoại tại (dạng bản ngắn) ....................................44
Bảng 4-1: Độ tuổi của những nhân viên tham gia trả lời..........................................45
Bảng 4-2: Trình độ học vấn của những nhân viên tham gia trả lời ..........................45
Bảng 4-3: Tình trạng hơn nhân của những nhân viên tham gia trả lời .....................46
Bảng 4-4: Giới tính của những nhân viên tham gia trả lời .......................................46
Bảng 4-5: Thời gian công tác của những nhân viên tham gia trả lời........................47
Bảng 4-6: Thu nhập của những nhân viên tham gia trả lời.......................................47
Bảng 4-7: Độ tin cậy thang đo khuynh hướng lãnh đạo phần free choice................48
Bảng 4-8: Hệ số chuyển tải của thang đo khuynh hướng lãnh đạo...........................49
Bảng 4-9: Độ tin cậy thang đo khuynh hướng lãnh đạo phần force choice..............50
Bảng 4-10: Phân tích độ tin cậy của thang đo sự thỏa mãn nội tại...........................51
Bảng 4-11: Phân tích độ tin cậy của thang đo sự thỏa mãn ngoại tại .......................52
Bảng 4-12: Hệ số Cronbach's Alpha thang đo sự thỏa mãn trong công việc............52
Bảng 4-13: Phân tích độ tin cậy của thang đo sự thỏa mãn ngoại tại .......................53
Bảng 4-14: Hệ số chuyển tải của thang đo sự thỏa mãn trong công việc .................54
Bảng 4-15: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn nội tại theo 4 phong cách lãnh đạo. ........55
Bảng 4-16: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn nội tại theo 2 phong cách lãnh đạo. ........56
Bảng 4-17: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn ngoại tại theo 4 phong cách lãnh đạo......57
Bảng 4-18: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn ngoại tại theo 2 phong cách lãnh đạo......58
Bảng 4-19: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn tổng quát theo 4 phong cách lãnh đạo.....59
Bảng 4-20: Kết quả kiểm định giả thuyết .................................................................60
Bảng 4-21: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn nội tại và các biến nhân khẩu học ...........63
Bảng 4-22: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn ngoại tại và các biến nhân khẩu học .......63
Bảng 4-23: Hồi quy đa biến sự thỏa mãn tổng quát và các biến nhân khẩu học ......63
1
Chương 1.
GIỚI THIỆU.
1.1. Đặt vấn đề.
Tổ chức luôn tồn tại trong một môi trường luôn thay đổi và sự tồn tại của tổ
chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với những cơ hội và
những địi hỏi mới (Nguyễn Hữu Lam 1998). Việt Nam là một quốc gia đang phát
triển trên đường hội nhập với các tổ chức thương mại trên thế giới. Chính vì vậy,
mơi trường kinh doanh của Việt Nam mang lại cho các tổ chức, các doanh nghiệp
rất nhiều cơ hội và nhiều thách thức to lớn. Hơn lúc nào hết, các tổ chức, các doanh
nghiệp rất cần những nhà lãnh đạo tài năng. Nhà lãnh đạo với phong cách hành vi
của họ đóng vai trị rất quan trọng trong sự phát triển của tổ chức (Smoker 1999;
Wilkinson & Wagner 1993).
Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo là một vấn đề được rất nhiều các nhà nghiên
cứu trên thế giới quan tâm. Một số mơ hình và lý thuyết về phong cách lãnh đạo đã
trở nên những học thuyết hết sức kinh điển như: lý thuyết tính cách, lý thuyết tác
phong, lý thuyết con đường – mục tiêu…Trong đó, luận văn này quan tâm đến mơ
hình bốn khung nhìn do Bolman & Deal (1991) đề xuất.
Trên cơ sở kế thừa có phê phán một số học thuyết đi trước Bolman & Deal
(1991) khẳng định phong cách lãnh đạo của mỗi nhà quản lý phụ thuộc rất nhiều
vào nhận thức hay cách nhìn của họ về thế giới. Nhận thức và cách nhìn của các nhà
quản lý nói chung là rất đa dạng và phong phú; phản ánh tính nghệ thuật của cơng
tác quản lý. Tuy nhiên, theo Bolman & Deal (1991) các cách nhìn của nhà quản lý
có thể xếp vào một trong bốn khung nhìn: cấu trúc, nhân sự, biểu tượng và chính trị.
Bên cạnh việc đề xuất mơ hình này, Bolman & Deal (1991) đã xây dựng một bộ
thang đo giúp định vị nhận thức và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý vào bốn
khung nhìn trên. Bộ thang đo này được đặt tên là “thang đo khuynh hướng lãnh
đạo” (“Leadership Orientations Instrument”) và đã được rất nhiều các nghiên cứu
trên khắp thế giới sử dụng để định vị phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý và
khảo sát ảnh hưởng của các khung nhìn lên hiệu năng làm việc của nhà quản lý.
2
Mơ hình bốn khung nhìn của Bolman & Deal (1991) là mơ hình hiện đại tiếp
cận với hành vi lãnh đạo từ quan điểm toàn diện. Tuy nhiên, nghiên cứu của
Bolman & Deal cũng như các nghiên cứu kế thừa quan điểm của ông lại chỉ sử dụng
hiệu năng của của công tác quản lý làm tiêu chuẩn đánh giá các khung nhìn của nhà
quản lý. Trong khi đó, hiệu năng của công tác quản lý không phải là tiêu chẩn phản
ảnh được tính tồn diện của mơ hình bốn khung nhìn. Luận văn này khơng phủ
nhận vai trị quan trọng của hiệu năng quản lý. Tuy nhiên, hiệu năng quản lý không
thể là tiêu chuẩn duy nhất để định phân loại các khung nhìn.
Tiêu chuẩn hiệu năng quản lý hướng về quyền lợi của nhà quản lý và tổ chức.
Do đó, mơ hình bốn khung nhìn rất cần có một tiêu chuẩn bổ sung hướng về quyền
lợi của nhân viên và những người thừa hành. Chúng ta không thể phủ nhận vai trò
của những người thừa hành đối với thành công hay thất bại của tổ chức. Nhân viên
hay những người thừa hành là những đối tượng trực tiếp tạo ra sản phẩm và dịch vụ
phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Do đó, tổ chức rất cần những người thừa hành
chăm chỉ, đầy kỹ năng và trung thành với tổ chức. Theo Anderman và các tác giả
(1991) mức độ thỏa mãn của nhân viên ảnh hưởng lớn đến mức độ đầu tư vào cơng
việc của họ. Vì thế, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên là một yếu tố quan
trọng tác động lên chất lượng công việc (Klector & Loadman 1996). Nếu như nhà
quản lý và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho nhân viên
khơng thỏa mãn với cơng việc, thì cũng chính các nhà quản lý và tài năng lãnh đạo
của họ là nguyên nhân quan trọng thúc đẩy nhân viên hăng say trong cơng việc.
Tóm lại, hiệu năng của tổ chức là một yếu tố quan trọng giúp cho tổ chức luôn
tồn tại và phát triển trong tình hình cạnh tranh gay gắt. Hiệu năng của tổ chức và sự
thỏa mãn của nhân viên có quan hệ rất chặt với phong cách lãnh đạo của nhà quản
lý (Kuchler 2001). Nhà quản lý cần nhận thức được mức độ quan trọng của mối
tương quan này. Do đó, nghiên cứu đề xuất việc sử dụng sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá bốn khung nhìn lãnh
đạo hay bốn phong cách lãnh đạo.
3
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Với định hướng nghiên cứu về phong cách lãnh đạo theo mơ hình bốn khung
nhìn tổ chức, nghiên cứu đặt ra một số mục tiêu sau:
•
Xác định độ tin cậy và tính hợp lệ của thang đo khuynh hướng lãnh đạo của
Bolman & Deal (1991) phiên bản tiếng Việt trong tình huống của Việt Nam.
•
Khảo sát sự tác động của phong cách lãnh đạo theo mô hình bốn khung nhìn
tổ chức của Bolman & Deal (1991) đến sự thỏa mãn trong cơng việc của
nhân viên.
•
Xây dựng ma trận bốn khung nhìn quản lý dựa trên hai tiêu chuẩn hiệu năng
của công tác quản lý và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
1.3. Phạm vi nghiên cứu.
Trong giới hạn về thời gian và nguồn lực, nghiên cứu tập trung các đối tượng
học viên cao học, sinh viên đại học tại chức, các nghiên cứu sinh của trường Đại
học Bách khoa Tp. Hồ Chí Minh đang làm việc cho các doanh nghiệp và các tổ
chức trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
4
Chương 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT.
2.1. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.
2.1.1. Khái niệm.
Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý là những chủ đề được rất
nhiều nghiên cứu quan tâm. Tuy nhiên, các nghiên cứu khác nhau mô tả các khái
niệm này cũng khá khác nhau. Stogdill (1950) định nghĩa lãnh đạo là quá trình định
hướng hoạt động của một nhóm về mục tiêu đã được thiết lập. Fiedler (1967) định
nghĩa lãnh đạo là một cá nhân trong nhóm đảm nhiệm việc hướng dẫn và chỉ đạo
các hoạt động có liên quan đến cơng việc của nhóm; chịu trách nhiệm chính đối với
những kết quả của nhóm. Jacobs (1970) xác nhận lãnh đạo là cá nhân trong nhóm
đảm nhiệm cơng việc hướng dẫn và chỉ đạo các hoạt động có liên quan đến nhóm.
Hersey và Blanchard (1993) định nghĩa lãnh đạo là quá trình tác động lên hoạt động
của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục tiêu trong tình huống xác định.
Muldoon (2003) định nghĩa lãnh đạo là quá trình tương tác, trong đó một cá nhân
định hướng cho những người khác hiểu, thực hiện và tiếp tục phát triển theo các
mục tiêu cần đạt của tổ chức.
Mặc dù, các định nghĩa có khác nhau nhưng nhìn chung đều khẳng định lãnh
đạo là một quá trình tác động vào cá nhân hay một nhóm những người thừa hành
theo định hướng của mục tiêu của tổ chức.
Lý thuyết lãnh đạo được rất nhiều nghiên cứu quan tâm vì nó là yếu tố quan
trọng ảnh hưởng đến sự thành công và hiệu quả của tổ chức. Bass (1974) khẳng
định có sự phân biệt giữa lãnh đạo có nỗ lực, lãnh đạo thành cơng và lãnh đạo có
hiệu quả. Nhà lãnh đạo có nỗ lực khi tích cực thay đổi hành vi của một cá nhân theo
mục tiêu của tổ chức. Nếu cá nhân này thực sự thay đổi thì nhà lãnh đạo này thành
cơng. Nếu cá nhân chấp nhận hay bắt đầu thực hiện sự thay đổi, nhà lãnh đạo này
làm việc có hiệu quả. Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo hầu hết đều tập trung
vào lãnh đạo có hiệu quả (Al-shuwairekh 2005). Các lý thuyết quan trọng phong
cách lãnh đạo bao gồm: lý thuyết về tính cách, lý thuyết tác phong, lý thuyết ngẫu
nhiên…
5
2.1.2. Lý thuyết tính cách (Trait theories).
Quan điểm của lý thuyết tính cách là cố gắng tìm kiếm các tính chất cá nhân
nhằm phân biệt nhà quản lý thành công với nhà quản lý không thành công (Bass
1990). Mặt khác, lý thuyết cũng cố gắng tìm kiếm những yếu tố tạo nên một nhà
lãnh đạo thành công (Northouse 1997). Đây là một trong số những lý thuyết xuất
hiện sớn nhất. Lý thuyết này tin rằng con người sinh ra sẽ có những tố chất đặc biệt
để trở thành lãnh đạo và chỉ có một số người sở hữu được các yếu tố này.
Tuy nhiên các tính chất này tự thân khơng đủ để giải thích tính cách lãnh đạo.
Các giải thích dựa hẳn vào tính cách đã bỏ qua tương tác giữa nhà lãnh đạo và
những người thừa hành cũng như các yếu tố về tình huống. Việc sở hữu một số tính
chất nào đấy chỉ giúp cho một người trở thành nhà lãnh đạo hữu hiệu trong một tình
huống nào đó và chưa chắc đúng cho các tình huống khác (Yukl 2002). Ngồi ra, lý
thuyết này cịn cổ vũ cho quan điểm thần thánh hóa nhà lãnh đạo, cũng như quan
điểm phân biệt chủng tộc vốn bị thế giới lên án.
2.1.3. Lý thuyết tác phong (Behavioural theories).
Quan điểm của lý thuyết tác phong là cố gắng mô tả những gì mà một nhà
quản lý thực hiện trong nhiều tình huống khác nhau. Đây chính là những gì mà lý
thuyết tính cách đã bỏ qua. Do đó, nhà quản lý có thành cơng hay khơng phụ thuộc
vào những hành vi lãnh đạo của họ (Stogdill, 1974; Bass, 1990; Hoy & Miskell,
1996; Northouse, 1997; Yukl, 2002). Các nghiên cứu điển hình của lý thuyết này
bao gồm: nghiên cứu tại hai đại học Michigan và Ohio và nghiên cứu của Blake &
Mounton (1976).
2.1.3.1.
Nghiên cứu tại đại học Ohio.
Nghiên cứu tại đại học Ohio dựa trên kết quả nghiên cứu của Stogdill vào năm
1948 (Al-suwairekh 2005). Các nhà nghiên cứu đã đề xuất khoảng 1800 câu hỏi
nhằm đo lường tác phong lãnh đạo. Sau q trình phân tích họ chọn ra khoảng 150
câu hỏi để thực hiện nghiên cứu. Kết quả của nghiên cứu khẳng định có thể định vị
phong cách lãnh đạo từ hai yếu tố: cấu trúc khởi đầu (initialiting structure) và cân
nhắc (consideration).
6
A.
Initialiting structure.
Thuật ngữ cấu trúc khởi đầu (initialiting structure) diễn tả mức độ người lãnh
đạo xác định vai trò của họ và của cấp dưới trong quá trình cố gắng đạt được
mục tiêu tổ chức. Ví dụ: nhà lãnh đạo có cấu trúc khởi đầu cao khi chỉ định
thành viên trong nhóm vào các cơng tác đặc biệt, kỳ vọng kết quả cao và nhấn
mạnh đến kỳ hạn thời gian phải hồn tất (Hersey & Blanchard, 1993). Thuật
ngữ này đơi khi khó hiểu. Do đó, các nhà nghiên cứu sau này thường sử dụng
các thuật ngữ tương đương như phong cách lãnh đạo hướng đến công việc hay
phong cách lãnh đạo quan tâm đến sản xuất.
B.
Consideration.
Thuật ngữ cân nhắc (consideration) được định nghĩa là mức độ tin tưởng và
tôn trọng các ý kiến và cảm xúc của cấp dưới. Nhà lãnh đạo có tính cân nhắc
cao thường giúp cấp dưới giải quyết vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp xúc
(Hersey & Blanchard, 1993). Do tính khó hiểu của thuật ngữ này nên các nhà
nghiên cứu sau thường gọi là phong cách này với tên khác là lãnh đạo hướng
đến quan hệ hay quan tâm đến con người .
Cao
#3
#1
Thấp
#4
#2
Quan tâm đến
con người
Thấp
Quan tâm đến
công việc
Cao
#1: nhà quản lý rất quan tâm đến con người và công việc.
#2: nhà quản lý rất quan tâm đến cơng việc nhưng rất ít quan tâm đến con người.
#3: nhà quản lý rất quan tâm đến con người nhưng rất ít quan tâm đến cơng việc.
#4: nhà quản lý rất ít quan tâm đến con người và cơng việc
Hình 2-1: Mơ hình nghiên cứu tại đại học Ohio
(được vẽ theo Hersey & Blanchard, 1993)
7
Theo mơ hình này, chúng ta có thể hình dung 4 nhà quản lý ở các thái cực
khác nhau biểu diễn ở hình trên (Halpin 1966):
• Nhà quản lý ở vị trí #1 là nhà quản lý có hiệu năng biết quản lý con người
và biết cách đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Nhà quản lý ở vị trí #2 là nhà quản lý tồi về mặt nhân sự vì anh khơng quan
tâm đến những người thừa hành mà chỉ chú trọng vào mục tiêu tổ chức.
• Nhà quản lý #3 là người lãnh đạo khơng hiệu quả vì anh ta không quan tâm
đến mục tiêu của tổ chức mà chỉ quan tâm đến việc lấy lịng mọi người.
• Nhà quản lý #4 là nhà quản lý tồi vì anh ta không đạt được mục tiêu tổ
chức cũng như vừa lòng mọi người. Nhà quản lý này sẽ gây ra những thiệt
hại lớn cho tổ chức.
2.1.3.2.
Nghiên cứu tại đại học Michigan.
Nghiên cứu này được thực hiện cùng lúc với nghiên cứu tại đại học Ohio. Kết
quả nghiên cứu này tương tự như nghiên cứu của đại học Ohio. Nghiên cứu tại đại
học Michigan đưa ra hai khía cạnh của phong cách lãnh đạo cần phải xem xét là:
hướng về nhân viên và hướng về sản xuất (Hersey, Blanchard, Johnson, 2001).
Tương ứng lần lượt với hai khía cạnh này là hai hai yếu tố đã được đề cập ở nghiên
cứu của đại học Ohio: cân nhắc và cấu trúc khởi đầu
• Nhà lãnh đạo hướng về nhân viên được xem là những người đặt nặng vào
mối liện hệ cá nhân, quan tâm đến nhu cầu cấp dưới và nhận ra được khác
nhau về cá tính của từng thành viên.
• Nhà lãnh đạo hướng về sản xuất có khuynh hướng đặt nặng khía cạnh kỹ
thuật và cơng tác. Họ quan tâm đến đến hiệu quả cơng việc và xem đội nhóm
là phương tiện để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Các nghiên cứu này đề nghị nhà lãnh đạo nên đi theo hướng quan tâm đến
nhân viên. Trong quá trình nghiên cứu, họ nhận thấy những nhà lãnh đạo đi theo
khuynh hướng quan tâm đến nhân viên thường đạt được năng suất cao và sự thỏa
mãn của nhân viên cao hơn. Các nhà lãnh đạo theo hướng sản suất thường có năng
suất thấp và sự hài lòng của nhân viên rất thấp (Yukl 2002).
8
2.1.3.3.
Mơ hình mạng luới của Blake & Mounton.
Blake & Mounton (1964) dựa vào hai nghiên cứu tại đại học Ohio và
Michigan đề xuất ra mơ hình mạng lưới (Norhouse 1997). Trong đó, quan tâm đến
sản xuất được đặt trên trục hoành và quan tâm đến con người được đặt trên trục
tung. Mỗi trục sử dụng thang chia 9 điểm. Tương ứng 1 điểm cho mức độ quan tâm
thấp nhất và 9 cho mức độ quan tâm cao nhất.
9
1,9
9,9
8
7
Quan
tâm
đến
con
người
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1
1
9,1
2
3
4
5
6
7
Quan tâm đến sản xuất
8
9
Hình 2-2: Mơ hình mạng lưới của Blake & Mounton (1978)
Dựa vào mơ hình mạng lưới ở trên chúng ta có thể định nghĩa năm phong cách lãnh
đạo chính như sau (Blake & Mounton 1978):
• Phong cách lãnh đạo kiểu gia đình (1,9): (Country club management): Quan
tâm sâu sắc đến nhu cầu của con người để thỏa mãn các mối quan hệ. Phong
cách này thường tạo nên một bầu khơng khí thân thiện và thoải mái trong tổ
chức nhưng cơng việc diễn ra rất chậm chạp và ì ạch.
• Lãnh đạo theo tinh thần đồng đội (9,9): (Team management) Cơng việc
được hồn thành nhờ những người tồn tâm, tồn ý, sự phụ thuộc lẫn nhau
thông qua mục tiêu chung. Phong cách này thường dẫn đến quan hệ tin cậy và
tôn trọng lẫn nhau.
9
• Lãnh đạo theo kiểu trung dung (5,5): (The middle of the road management)
Hoạt động ổn thỏa của tổ chức có thể đạt được nhờ cân đối giữa cơng việc cần
thiết phải thực hiện với việc duy trì được tinh thần hăng hái của nhân viên ở
mức độ thỏa đáng.
• Lãnh đạo tồi tệ (1,1): (Impoverished management) Lãnh đạo chỉ bỏ ra nổ lực
tối thiểu. Công việc được yêu cầu thực hiện đủ để ổn định vị trí trong tổ chức.
• Quyền uy và sự tuân thủ (9,1): (Authority - Compliance) Lãnh đạo tập trung
vào hiệu năng công tác, nhưng quan tâm rất ít đến sự phát triển và tinh thần
cấp dưới.
Mơ hình mạng lưới Back & Mounton kế thừa có phê phán hai mơ hình nghiên
cứu đi trước. Trước hết, thang đo trong mơ hình của Back & Mounton là thang đo
định lượng trong khi ở hai mơ hình trên là thang đo định tính. Kế đó, Back &
Mounton tập trung và phân tích phong cách quản lý quan tâm đến con người nhằm
rút ra kết luận chỉ quan tâm đến con người chưa chắc mang lại hiệu quả cao như kết
luận của nghiên cứu tại đại học Michigan (Northouse 1997).
Mơ hình mạng lưới của Back & Mounton nói riêng và các lý thuyết tác phong
nói chung đều có nhược điểm tuyệt đối hóa vai trị của nhà quản lý. Trong thực tế,
khơng phải chỉ có tác phong của lãnh đạo tác động đến hiệu năng của tổ chức (Yukl
2002). Ngồi ra, chính phong cách của lãnh đạo cũng chịu tác động bởi rất nhiều
các yếu tố ngẫu nhiên khác. Tuy nhiên, lý thuyết tác phong cũng cho chúng ta được
cái nhìn khoa học về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.
Các lý thuyết tác phong hầu hết đều đưa ra những khái niệm rất giống nhau
nhưng mang tên khác nhau. Tất cả các khái niệm này bao hàm trong hai phong cách
chính: hướng về nhân sự và hướng về cấu trúc (công việc). Như vậy, lý thuyết tác
phong thực chất chỉ đề cập đến phong cách lãnh đạo ở cấu trúc hạ tầng. Lý thuyết
này chưa đưa vào các yếu tố ở thượng tầng kiến trúc như văn hóa và chính trị và
một số các yếu tố ngẫu nhiên khác.
10
2.1.4. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency theories).
Lý thuyết ngẫu nghiên hay lý thuyết tình huống cho rằng phong cách lãnh đạo
chịu nhiều tác động của các biến ngẫu nhiên (Bass 1990). Nói cách khác, nhà quản
lý cần sử dụng phong cách phù hợp với từng cá nhân và từng tình huống cụ thể. Lý
thuyết này bổ sung thiếu sót của lý thuyết tác phong bằng cách đưa vào khái niệm
ngẫu nhiên trong phong cách lãnh đạo. Các nghiên cứu đại diện cho lý thuyết này là
mơ hình của Fiedler (1967), lý thuyết con đường – mục tiêu, và lý thuyết dựa trên
người thừa hành.
2.1.4.1.
Mơ hình của Fiedler.
Mơ hình của Fiedler là một trong những mơ hình đi theo khảo hướng ngẫu
nhiên đầu tiên (Northouse 1997). Trong mơ hình của Fiedler có hai yếu tố được
xem là yếu tố chính của lãnh đạo có hiệu quả: phong cách (style) và tình huống
(situations).
Yếu tố đầu tiên là phong cách lãnh đạo. Fiedler (1967) phân phong cách lãnh
đạo thành hai dạng: phong cách hướng tác vụ và phong cách hướng quan hệ. Phong
cách hướng tác vụ quan tâm đến mục tiêu của tổ chức. Trong khi đó, phong cách
hướng quan hệ quan tâm đến con người. Khi xét đến yếu tố phong cách nghiên cứu
của Fiedler gần với nghiên cứu của Blake & Mounton (1978).
Yếu tố thứ hai là tình huống. Fiedler (1967) xác định ba loại tình huống quyết
định khi nào sử dụng phong cách hướng tác vụ và khi nào sử dụng phong cách
hướng quan hệ: quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, cấu trúc công việc và địa vị
quyền lực.
• Quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo: tạo nên bầu khơng khí hoạt động của
nhóm. Quan hệ này mô tả thông qua mức độ ủng hộ nhà lãnh đạo của các
thành viên. Đánh giá trên hai mức độ: (Tốt – Tồi)
• Cấu trúc cơng việc: phạm vi mà tổ chức cho phép nhà lãnh đạo thực hiện.
Nhà lãnh đạo phải thực hiện điều gì, phải làm như thế nào và các tác vụ chi
tiết phải trải qua. Đánh giá trên hai mức độ: (Cao – Thấp)
11
• Quyền lực, địa vị: phạm vi mà tổ chức cho phép nhà lãnh đạo thưởng, phạt
các thành viên trong nhóm và các quyền hạn hợp pháp để thực hiện công
việc. Đánh giá trên hai mức độ: (Mạnh – Yếu).
Mỗi tình huống được đánh giá trên thang đo định tính 2 mức: (tốt – tồi) (cao –
thấp)(mạnh – yếu)…Như vậy, chúng ta sẽ có tổ hợp 8 bộ ba các tình huống trên
được trình bày ở hình dưới. Xét về mức độ thích hợp của các tình huống này,
Fiedler phân thành 3 loại: tình huống I, II và III là tình huống thích hợp; tình huống
IV,V,VI là tình huống khá thích hợp; tình huống VII, VIII là khơng thích hợp
(Fiedler 1967).
Hướng về cộng tác
Cao
Kết
quả
cơng
việc
Hướng về quan hệ
Thấp
Cao
Vừa
Thấp
Mức độ thích hợp
Loại quan hệ
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Lãnh đạo- cấp dưới
Tốt
Tốt
Tốt
Tốt
Tồi
Tồi
Tồi
Tồi
Lãnh đạo- cấp dưới
Cao
Cao
Thấp
Thấp
Cao
Cao
Thấp
Thấp
Mạnh
Yếu
Mạnh
Yếu
Mạnh
Yếu
Mạnh
Yếu
Quyền lực- địa vị
Hình 2-3: Mơ hình mạng lưới của Fiedler(1967)
Fiedler (1967) cho rằng trong những tình huống thích hợp cao nhà quản lý có
phong cách hướng đến cơng tác thực hiện việc quản lý tốt hơn. Ngược lại, các nhà
lãnh đạo hướng về quan hệ có vẻ thành cơng trong những tình huống khá thích hợp.
Tuy nhiên, Fiedler lại cho rằng phong cách lãnh đạo của một cá nhân nhà quản lý
không thể thay đổi. Điều này đi ngược với quan điểm biện chứng và phát triển. Do
đó, nghiên cứu của ơng đề xuất các giải pháp khá tiêu cực: thay đổi một nhà quản lý
khác cho phù hợp với tình huống hoặc thay đổi tình huống cho phù hợp với nhà
quản lý. Những giải pháp này đơi khi khó thực hiện (Yukl 2002).
12
2.1.4.2.
Lý thuyết con đường – mục tiêu.
Lý thuyết này được Robert House phát triển từ những năm 1971. Đây là mơ
hình lãnh đạo ngẫu nhiên dựa trên các nghiên cứu về lãnh đạo của trường đại học
Ohio và một số lý thuyết động viên (Yukl 2002). Triết lý của Robert House xem
cơng việc chính của nhà quản lý là hỗ trợ cấp dưới để họ đạt được mục tiêu. Nhà
quản lý cũng có nhiệm vụ cung cấp các chỉ đạo cần thiết, thiết lập con đường nhằm
đảm bảo mục tiêu của nhân viên phù hợp với mục tiêu của nhóm và của tổ chức
(Northouse 1997). Danh từ “con đường – mục tiêu” xuất phát từ sự tin tưởng vào
những giúp đỡ có hiệu quả của nhà quản lý nhằm vạch ra con đường đến mục tiêu
tổ chức. Trong mơ hình này, Robert House (1971) đề nghị sử dụng bốn phong cách
lãnh đạo:
• Nhà lãnh đạo chỉ đạo: cho cấp dưới biết mình muốn gì ở họ, đặt ra tiến độ
cơng việc và hướng dẫn tỉ mỉ để cơng tác có thể được hoàn thành. Phong cách
này giống như khái niệm cấu trúc khởi đầu của nghiên cứu tại trường Ohio.
• Nhà lãnh đạo hỗ trợ: thân thiện và cho thấy mối quan tâm đến nhu cầu của
cấp dưới. Phong cách này đồng nghĩa với yếu tố cân nhắc của các nghiên cứu
tại trường Ohio.
• Nhà lãnh đạo tham gia: tham khảo ý kiến của cấp dưới và sử dụng các đề
xuất của họ trước khi ra quyết định.
• Nhà lãnh đạo hướng về thành quả: đặt các mục tiêu thách đố và muốn cấp
dưới được thành quả công việc cao nhất.
Tương phản với quan điểm của Fiedler về tác phong lãnh đạo. Lý thuyết con
đường – mục tiêu cho rằng các nhà lãnh đạo rất linh hoạt trong việc thay đổi phong
cách (Robert House 1971). Như vậy cùng một nhà lãnh đạo có thể có nhiều phong
cách khác nhau trong tình huống cụ thể. Lý thuyết này cịn cho rằng có tồn tại mối
quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Phát
triển sự thỏa mãn của nhân viên là sự kết hợp hài hòa giữa mức độ quan tâm đến
con người và quan tâm đến công việc (Northouse 1997).
