Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện quản lý sản xuất tại Công ty cổ phần xi măng Phú Thọ

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập tại lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2009 của
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã được đào tạo và tích lũy nhiều kiến thức
cho vốn hiểu biết cũng như phục vụ cơng việc.
Tơi xin bày tỏ lịng tri ân tới các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế & Quản lý và
các Cán bộ quản lý của Viện sau đại học - Trường đại học Bách Khoa Hà Nội đã
tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ tơi trong học tập, nghiên cứu và q trình
hồn thành luận văn này. Đặc biệt tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến thầy
TS. Nguyễn Văn Nghiến đã dành nhiều thời gian, tâm huyết hướng dẫn tơi
thực hiện và hồn thành luận văn này.
Xin được cảm ơn tất cả các bạn học đã nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm, kiến
thức trong q trình học tập. Tơi cũng xin được cảm ơn ban lãnh đạo, các phịng
ban trong cơng ty cổ phần xi măng Phú Thọ đã giúp đỡ tôi trong việc thu thập số
liệu và đóng góp ý kiến để tơi có thể hồn thành luận văn của mình.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành luận văn với nỗ lực của bản thân, song với kiến
thức và thời gian còn hạn chế nên luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy, Cơ; sự góp ý của bạn bè
và đồng nghiệp nhằm bổ xung, hoàn thiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!
Học viên

Văn Quang Nhật


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................. 2
DANH MỤC HÌNH VẼ ......................................................................................... 6

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 7
CHƯƠNG 1 ......................................................................................................... 10
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT ............................ 10
1.1. Khái niệm về sản xuất và quản trị sản xuất ................................................ 10
1.1.1 Khái niệm về sản xuất................................................................................... 10
1.1.2 Phân loại sản xuất ........................................................................................ 11
1.1.3 :Khái niệm quản lý sản xuất......................................................................... 12
1.2. Các chức năng quản lý sản xuất ................................................................... 20
1.2.1.1. Dự báo ................................................................................................... 21
1.2.1.2. Lập kế hoạch sản xuất ............................................................................ 22
1.2.1.3. Lập kế hoạch cung ứng vật tư ................................................................ 30
1.2.2. Hệ thống danh mục ..................................................................................... 32
1.2.3. Quản lý kho phân xưởng ............................................................................. 33
1.3. Vai trò của quản lý sản xuất......................................................................... 33
1.3.1. Vai trò của quản lý sản xuất ........................................................................ 33
1.3.1.1 Thích ứng với sự thay đổi của môi trường............................................... 33
1.3.1.2 Tăng năng suất........................................................................................ 34
1.3.1.3 Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. ...................................... 34
1.4. Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp .................................... 35
1.4.1. Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm .................................................. 35
1.4.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình cơng nghệ ................................................. 36
1.4.2.1 Thiết kế sản phẩm ................................................................................... 36
1.4.2.2 Thiết kế cơng nghệ .................................................................................. 37
1.4.2.3 Các hình thức thiết kế sản phẩm và công nghệ ....................................... 37
1.4.3. Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn công nghệ sản xuất phù hợp
................................................................................................................................ 38

Học viên: Văn Quang Nhật

2

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

1.4.3.1. Hoạch định năng lực sản xuất................................................................ 38
1.4.3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất................................................................... 39
1.4.4. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp............................................................. 40
1.4.5. Lập kế hoạch các nguồn lực........................................................................ 43
1.4.5.1 Khái niệm ................................................................................................ 43
1.4.5.2 Lập kế hoạch tổng hợp ............................................................................ 43
1.4.5.3 Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu .................................................... 44
1.4.6 Điều độ sản xuất ........................................................................................... 45
1.4.6.1 Bản chất của điều độ sản xuất................................................................. 45
1.4.6.2 Nội dung cảu điều độ sản xuất. ............................................................... 45
1.4.7. Kiểm tra hệ thống sản xuất.......................................................................... 46
1.4.7.1 Kiểm tra hàng dự trữ............................................................................... 46
1.4.7.2 Kiểm tra chất lượng ................................................................................ 47
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..................................................................................... 49
CHƯƠNG 2 ......................................................................................................... 50
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG PHÚ THỌ .................................................... 50
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần xi măng Phú Thọ. ......................................... 50
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần xi măng Phú
Thọ ......................................................................................................................... 50
2.1.1.1 Cơ cấu quản lý điều hành gồm................................................................ 51
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất - kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc

............................................................................................................................ 51
2.1.2. Những đặc điểm của công ty cổ phần xi măng Phú Thọ ........................... 52
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 52
2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban................................................. 52
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Phú
Thọ một số năm gần đây........................................................................................ 54
2.2. Phân tích quy trình cơng nghệ sản xuất ...................................................... 55

Học viên: Văn Quang Nhật

3

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

2.3 Phân tích hệ thống sản xuất của cơng ty ....................................................... 58
2.4 Quản lý vật tư trong nhà máy ....................................................................... 59
2.5 Quản lý thiết bị trong nhà máy ..................................................................... 63
2.6. Phân tích công tác lập kế hoạch sản xuất .................................................... 68
2.6.1. Lập kế hoạch sản xuất. ................................................................................ 68
2.6.2. Căn cứ lập kế hoạch .................................................................................... 69
2.6.3. Quy trình lập kế hoạch ................................................................................ 70
2.6.4. Phân tích sản lượng kế hoạch và sản lượng thực tế của công ty trong giai
đoạn 2009- 2011..................................................................................................... 73
2.6.4.1 Mục tiêu giai đoạn 2012-2016 ................................................................ 73
2.6.4.2 Những kết quả đạt được .......................................................................... 75

2.6.5. Phân tích kế hoạch sản xuất năm 2012 và hoàn thành kế hoạch sản xuất
năm 2011 của cơng ty ............................................................................................ 76
2.6.6. Phân tích những hạn chế trong công tác lập kế hoạch .............................. 78
2.7. Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất ........................................... 79
2.8. Quản lý chất lượng tại công ty cổ phần xi măng Phú Thọ. ......................... 80
2.9. Phân tích cơng cụ đang được kiểm sốt trong cơng ty ................................ 85
2.10. Đánh giá chung về quản lý sản xuất tại công ty ........................................ 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 87
CHƯƠNG 3 ......................................................................................................... 88
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG PHÚ THỌ ............................................ 88
3.1. Định hướng phát triển của công ty cổ phần xi măng Phú Thọ ................... 88
3.1.1.Cơ hội và thách thức..................................................................................... 88
3.1.2.Mục tiêu trong thời gian tới .......................................................................... 89
3.1.3. Phương hướng hoạt động ........................................................................... 89
3.2. Định hướng hồn thiện cơng tác quản lý sản xuất tại công ty cổ phần xi
măng Phú Thọ ..................................................................................................... 90

Học viên: Văn Quang Nhật

4

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

3.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý sản xuất tại công ty cổ phần

xi măng Phú Thọ ................................................................................................. 90
3.3.1 Mở rộng kho chứa xi măng, lắp đặt hệ thống bơm xi măng bột ................. 90
3.3.2 Giảm thất thoát vật tư trong q trình vận chuyển...................................... 94
3.3.3. Hồn thiện cơng tác bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị.................. 96
3.3.4. Đào tạo đội ngũ quản lý, giám sát sản xuất ................................................ 99
3.3.5. Giải pháp tạo động lực cho công nhân viên.............................................. 101
3.3.5.1. Giải pháp về tiền lương. ....................................................................... 101
3.2.5.2. Giải pháp về khen thưởng. ................................................................... 101
3.3.6. Một số giải pháp khác ................................................................................ 103
3.4. Một số kiến nghị .......................................................................................... 104
3.4.1. Đối với Nhà nước....................................................................................... 104
3.4.2. Đối với các công ty, doanh nghiệp............................................................. 105
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................. 106
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 109

Học viên: Văn Quang Nhật

5

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Số liệu kế hoạch sản xuất tổng thể năm 2011 ............................................. 61
Bảng 2.2: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty CP xi măng Phú Thọ ........ 76

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ q trình sản xuất ............................................................................. 12
Hình 1.2: Những nhân tố, yếu tố đầu vào cho quá trình lập kế hoạch sản xuất. .......... 29
Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty cổ phần xi măng Phú Thọ ....................... 52
Hình 2.2:Quy trình cơng nghệ sản xuất xi măng cơng ty cổ phần xi măng Phú Thọ ... 57
Hình 2.3: Sơ đồ mặt bằng sản xuất công ty cổ phần xi măng Phú Thọ ....................... 58
Hình 2.4: Sơ đồ quy trình lập kế hoạch sản xuất hàng năm của công ty ..................... 71
Hình 2.5: Sơ đồ kiểm sốt các thành phẩm không phù hợp ........................................ 83

Học viên: Văn Quang Nhật

6

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường và thực hiện nền kinh tế mở có sự
điều tiết vĩ mơ của Nhà nước, kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu đáng
khích lệ. Cùng với sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, các doanh nghiệp quốc
doanh khơng cịn giữ được thế độc quyền như trước nữa, song song với nó là sự
cạnh tranh từ các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác. Tuy nhiên, tất cả
các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững mạnh trong nền kinh tế quốc dân
phải xác định được chỗ đứng của mình, nắm bắt được sự tác động của mơi trường

kinh doanh và mọi thời cơ để tổ chức sản xuất, kinh doanh có hiệu quả.
Để thích nghi với cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra giải pháp để
đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là vấn đề sống cịn đối với các
doanh nghiệp. Đó cũng chính là lí do tại sao mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho
mình một phương án quản lý sản xuất, kinh doanh tối ưu. Có thể nói, quản lý sản xuất
là một công cụ quan trọng, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển
sản xuất của mình và trong đó việc lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp đóng góp
một phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sau một thời gian thực hiện đổi mới công tác quản lý sản xuất, đặc
biệt là lập kế hoạch sản xuất ở các doanh nghiệp vẫn còn nhiều vấn đề cần bàn bạc
và tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ nhận thức của người làm kế hoạch
đến phương pháp, nội dung làm kế hoạch.
Công ty cổ phần xi măng Phú Thọ là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất xi măng để phục vụ cho ngành xây dựng nói chung. Doanh nghiệp đã
đạt được những thành công nhất định trong sản xuất, kinh doanh. Đó là sự cố gắng
của tồn thể cán bộ cơng nhân viên của nhà máy mặt khác cũng là do lãnh đạo công
ty, đã hiểu được cơng tác quản lý sản xuất có vai trị quan trọng như thế nào đối với
các hoạt động của cơng ty. Tuy nhiên, trong q trình hoạt động vẫn tồn tại nhiều
hạn chế cần hoàn thiện để hoạt động hoạt động của cơng ty được hiệu quả hơn. Vì
vậy tôi đã nghiên cứu và lựa chọn đề tài:

Học viên: Văn Quang Nhật

7

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

“Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện quản lý sản xuất tại công ty cổ
phần xi măng Phú Thọ”.
2. Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu : Trên cơ sở nghiên cứu tình hình phát triển của kinh tế
trong nước, tình hình của ngành sản xuất xi măng nói chung và tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh của cơng ty cổ phần xi măng Phú Thọ nói riêng, phân tích thực
trạng, xác định điểm mạnh, điểm yếu, tìm ra nguyên nhân để từ đó đề xuất các giải
pháp hồn thiện cơng tác quản lý sản xuất tại công ty cổ phần xi măng Phú Thọ.
Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần xi măng Phú Thọ.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý sản xuất
tại cơng ty, từ đó đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý sản xuất tại
cơng ty cổ phần xi măng Phú Thọ.
3. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.
Áp dụng cơ sở lý luận vào phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý sản
xuất của công ty cổ phần xi măng Phú Thọ để thấy được những hạn chế, tìm ra
nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý sản xuất
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, tổng hợp cơ sở lý luận để
tìm hiểu nội dung nghiên cứu. Trên cơ sở đó, phân tích và khái quát các dữ liệu thu
thập được tại công ty nhằm đạt được mục tiêu của đề tài.

Học viên: Văn Quang Nhật

8

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

5.Nội dung của luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý sản xuất.
Chương 2: Phân tích thực trạng của cơng tác quản lý sản xuất xuất tại công ty
cổ phần xi măng Phú Thọ.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý sản xuất tại công ty
cổ phần xi măng Phú Thọ.

Học viên: Văn Quang Nhật

9

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT

1.1. Khái niệm về sản xuất và quản lý sản xuất

1.1.1 Khái niệm về sản xuất
Sản xuất (tiếng Anh: Production) hay sản xuất của cải vật chất là hoạt động
chủ yếu trong các hoạt động kinh tế của con người. Sản xuất là quá trình làm ra sản
phẩm để sử dụng, hay để trao đổi trong thương mại. Quyết định sản xuất dựa vào
những vấn đề chính sau: sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào,sản xuất cho ai, giá
thành sản xuất và làm thế nào để tối ưu hóa việc sử dụng và khai thác các nguồn lực
cần thiết làm ra sản phẩm?
Theo kinh tế chính trị Mac-Lênin có ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất
là sức lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động.
Sức lao động: Là tổng hợp thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong
q trình lao động. Sức lao động mới chỉ là khả năng của lao động còn lao động là
sự tiêu dùng sức lao động trong thực hiện.
Đối tượng lao động: Là bộ phận của giới tự nhiên mà lao động của con người
tác động vào nhằm biến đổi nó theo mục đích của mình. Đối tượng lao động có hai
loại. Loại thứ nhất có sẵn trong tự nhiên như các khống sản, đất, đá, thủy sản... Các
đối tượng lao động loại này liên quan đến các ngành công nghiệp khai thác. Loại
thứ hai đã qua chế biến nghĩa là đã có sự tác động của lao động trước đó, ví dụ như
thép phôi, sợi dệt, bông... Loại này là đối tượng lao động của các ngành công
nghiệp chế biến.
Tư liệu lao động: Là một vật hay các vật làm nhiệm vụ truyền dẫn sự tác động
của con người lên đối tượng lao động, nhằm biến đổi đối tượng lao động thành sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của con người. Tư liệu lao động lại gồm bộ phận trực tiếp
tác động vào đối tượng lao động theo mục đích của con người, tức là cơng cụ lao
động, như các máy móc để sản xuất và bộ phận trực tiếp hay gián tiếp cho quá trình
sản xuất như nhà xưởng, kho, sân bay, đường xá, phương tiện giao thông. Trong tư

Học viên: Văn Quang Nhật

10

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

liệu lao động, cơng cụ lao động giữ vai trị quyết định đến năng suất lao
động và chất lượng sản phẩm.
Khái niệm:
Quá trình sản xuất là hoạt động có ích của con người trên cơ sở sử dụng có
hiệu quả đất đai, vốn, thiết bị máy móc, các phương pháp quản lý và công cụ lao
động tác động lên các yếu tố như nguyên vật liệu, bán thành phẩm (đối tượng lao
động) và biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu
của xã hội.
Trong các yếu tố lao động, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thiết bị máy
móc, nhà xưởng, đất đai, vốn, quản lý, thì lao động và quản lý là các yếu tố quan
trọng nhất, chịu nhiều tác động nhất.
Quá trình sản xuất là tập hợp quá trình lao động và quá trình tự nhiên cần thiết.
* Quá trình lao động là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào dưới tác động
trực tiếp của người lao động, của thiết bị máy móc dưới sự điều khiển của người lao
động.
* Quá trình tự nhiên là quá trình làm thay đổi các tính chất cơ, lý, hố của đối
tượng lao động dưới tác động của các điều kiện tự nhiên như độ ẩm, nhiệt độ, ánh
sáng…
1.1.2 Phân loại sản xuất
Có rất nhiều tiêu thức phân loại sản xuất:
- Dựa vào tính liên tục của quá trình sản xuất: sản xuất gián đoạn, sản xuất liên
tục, sản xuất hỗn hợp.
- Dựa vào kết cấu sản phẩm cuối cùng chia làm ba loại: sản xuất hội tụ, sản

xuất phân kỳ và dạng trung gian - hỗn hợp.
- Dựa vào tính tự chủ của quá trình:
a. Sản xuất tự chủ hồn tồn: có đủ các giai đoạn thiết kế, sản xuất.
b.Sản xuất với mức tự chủ trung: khơng có thiết kế, chỉ sản xuất theo các yêu
cầu của các hợp đồng - sản xuất theo hình thức thầu, tuy nhiên tự chủ trong khâu tổ
chức thực hiện sản xuất

Học viên: Văn Quang Nhật

11

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

c. Sản xuất với mức tự chủ thấp: sản xuất theo hình thức gia công, hạn chế tự
chủ trong cả khâu sản xuất, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị nhiều khi phải được
bên doanh nghiệp thuê gia công giao cho.
- Dựa vào số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại, có 3 dạng sản xuất sau: sản
xuất đơn chiếc, đại trà, theo lơ. Đối với tổ chức sản xuất thì cách phân loại này là
một trong các cách phân loại quan trọng nhất.
a. Sản xuất đơn chiếc: sản xuất theo từng chiếc, đa dạng về chủng loại, ít hoặc
khơng có tính lặp lại.
b. Sẩn xuất đại trà: chủng loại sản phẩm ít, có số lượng sản xuất mỗi loại lớn,
q trình sản xuất mang tính lặp lại cao.
c. Sản xuất theo lô: là dạng trung gian giữa sản xuất đơn chiếc và sản xuất đại
trà, chủng loại sản phẩm tương đối nhiều nhưng số lượng mỗi loại trung bình, quá

trình sản xuất lặp lại theo chu kỳ
1.1.3 :Khái niệm quản lý sản xuất

Những biến cố
ngẫu nhiên

Các yếu tố đầu vào(inputs)
 Đất đai
 Nguyên vật
liệu
 Thiết bị nhà
xưởng
 Lao động
 Vốn
 Quản lý

Điều chỉnh

Kiểm tra

Quá trình sản xuất

Các yếu tố đầu ra
 Hàng hố
 Dịch vụ
 Ơ nhiễm
mơi trưịng

So sánh giữa kết
cấu quả thực tế

với mong muốn

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình sản xuất
Quản lý sản xuất là quản lý quá trình biến các yếu tố đầu vào như nguyên vật
liệu, thiết bị máy móc, đất đai (vật lực), lao động (nhân lực), vốn (tài lực) và quản lý
thành hàng hoá và dịch vụ mong muốn.

Học viên: Văn Quang Nhật

12

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

Quản lý sản xuất một doanh nghiệp bắt đầu ngay khi doanh nghiệp đó xuất
hiện. Nói cách khác quản lý sản xuất có cùng tuổi đời với doanh nghiệp. Vì sao con
người ta nói đến quản lý sản xuất ngày càng nhiều ?
Câu trả lời là: Ln có sự thay đổi về điều kiện và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu sự thay đổi của môi trường cạnh tranh vài chục năm trở lại đây,
người ta chia ba giai đoạn trong sự biến đổi của môi trường doanh nghiệp.
Giai đoạn 1: Là giai đoạn có sự tăng nhanh của sản xuất và thị trường, lợi nhuận
cao, cung thấp hơn cầu. Phương châm của doanh nghiệp trong giai đoạn này là “sản
xuất rồi bán”.
Các đặc điểm chủ yếu của sản xuất ở giai đoạn này là : Sản xuất với số lượng
tối ưu, dự trữ hợp lý bán thành phẩm giữa các nơi làm việc, sản xuất theo loạt, chu

kỳ lỳ sản xuất cố định, quản lý thủ công. Khi cung cầu cân bằng chúng chuyển sang
giai đoạn thứ hai.
Giai đoạn 2: là giai đoạn khách hàng có sự lựa chọn người cung cấp (người
bán). Ở giai đoạn này phương châm của các nhà sản xuất là “Sản xuất những gì sẽ
bán được”. Cần phải có các dự báo thương mại, tự chủ hoạt động sản xuất, tố chức
tốt dự trữ giá thành sản phẩm và vật tư, thanh toán nhanh các khoản tồn đọng, tuân
thủ kỳ hạn.
Giai đoạn 3: Từ giai đoạn 2 thị trường nhanh chóng chuyển sang giai đoạn 3, ở
đó tồn tại một lượng cung dư (cung lớn hơn cầu): một sự cạnh tranh thực sự giữa
các doanh nghiệp trước sự chứng kiến của những khách hàng khó tính. Sự cạnh
tranh địi hỏi phải tự “chế ngự” được chi phí sản xuất, địi hịi chất lượng sản phẩm
tốt, thời gian cung cấp sản phẩm nhanh, độ tin cậy lớn. Sản xuất loạt nhỏ là đặc
điểm nổi bật của giai đoạn này. Chu kỳ sống của sản phẩm được rút ngắn địi hỏi
phải ln ln đổi mới sản xuất. Doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhanh với mọi
sự biến đổi về kết cấu sản phẩm và kỹ thuật sản xuất. Doanh nghiệp có xu hướng
sản xuất những gì bán được, sản xuất theo đơn đặt hàng.

Học viên: Văn Quang Nhật

13

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

Trong giai đoạn này mối lo của các doanh nghiệp là chiến lược sản xuất
phải thích ứng với sự biến đổi của mơi trường và kiểm tra chính xác q trình

quản lý. Hơn nữa phát hiện sớm các mâu thuẫn giữa giá - chất lượng…và cần
phải có sự thoả hiệp mâu thuẫn đó để nhận được sự phù hợp chung.
Quản lý sản xuất: (theo bài giảng - Tóm lược mơn quản lý sản xuất- Đại học
Bách Khoa Hà Nội - TS.Trần Bích Ngọc).
a.Định nghĩa 1 (xét trên quan điểm hệ thống): Quản lý sản xuất là quản lý các
đối tượng, các quá trình của hệ thống sản xuất nhằm đạt được các mục tiêu để ra
của hệ thống sản xuất.
b.Định nghĩa 2 (xét trên quan điểm quá trình quản lý) : Quản lý sản xuất là
quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành, kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm
thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra.
c.Định nghĩa 3 (là môn khoa học quản lý): Quản lý sản xuất là môn khoa học
nghiên cứu về quản lý các quá trình sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ.
d.Định nghĩa 4 (là quá trình ra các quyết định quản lý) : Quản lý sản xuất là
quá trình ra các quyết định quản lý trong lĩnh vực sản xuất và đảm bảo các biện
pháp thực hiện chúng
Quản lý sản xuất nhằm đạt các mục tiêu:
Xuất phát từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp: Thu lợi thông qua thỏa mãn
nhu cầu thị trường về hàng hóa và dịch vụ của mình, từ đó có một số mục tiêu cụ
thể của quản lý sản xuất:
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ sản xuất
ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn được đặt ra khi thiết kế và phải phù hợp với
nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại. Chất lượng có thể
được đánh giá bằng các tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngồi doanh nghiệp và bằng chính
nhưng tiêu chuẩn do doanh nghiệp đặt ra. Mức chất lượng cũng có thể đánh giá so
với sản phẩm/dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
- Bảo đảm đúng thời gian và rút ngắn thời gian giao hàng: Trong sự cạnh
tranh của thị trường hiện nay, ba nhân tố: thời gian giao hàng, chất lượng và giá cả

Học viên: Văn Quang Nhật

14

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

là nhân tố quyết định sự thành công của việc đáp ứng nhu cầu đặt hàng. Nếu như
doanh nghiệp có thể đưa ra sản phẩm mà khách hàng cần, đáp ứng được nhu cầu về
giá cả nhưng không đáp ứng được thời gian giao hàng như mong muốn thì khách
hàng cũng sẽ khơng đặt mua hàng cho doanh nghiệp. Thêm vào đó, nếu như coi
chất lượng là yếu tố quyết định trước tiên thì trong rất nhiều trường hợp, điều kiện
thời gian giao hàng là điều kiện quyết định quan trọng so với điều kiện về giá cả.
Mấu chốt của việc rút ngắn thời gian giao hàng là rút ngắn chu kỳ sản xuất.
Chu kỳ sản xuất là thời gian từ khi đưa ra lệnh sản xuất cho đến khi đến khi sản
xuất ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn và giao hàng đi. Muốn rút ngắn chu kỳ sản xuất bắt
buộc hải rút ngắn các yếu tố các yếu tố tạo nên nó. Đó chính là thời gian thiết kế, kỳ
hạn cung cấp nguyên vật liệu và quá trình sản xuất. Xét về mặt đảm bảo thời gian
giao hàng, điều quan trọng là phải làm cho chu kỳ sản xuất không vượt quá thời
gian giao hàng theo yêu cầu bình quân của khách hàng.
- Giảm chi phí sản xuất: Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp để
giảm chi phí sản xuất nhằm giảm giá bán, giành được thị trường hoặc giảm chi phí
để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Giá thành sản xuất của sản phẩm có thể chia thành chi phí ngun vật liệu trực
tiếp, cơng trực tiếp và chi phí chế tạo... Theo chức năng chia thành chi phí biến đổi
và chi phí cố định dựa theo tính chất của chi phí trong giá thành. Chi phí biến đổi là
chi phí thay đổi theo sản lượng, chủ yếu là về nguyên vật liệu và nhân công trực
tiếp, chi phí cố định là chi phí khơng thay đổi theo sản lượng, chủ yếu là chi phí

máy móc, nhà xưởng, trong đó đặc biệt là chi phí khấu hao, sửa chữa, lương của
nhân viên quản lý…
- Xây dựng hệ thống sản xuất có độ linh hoạt cao: Sự linh hoạt trong tổ
chức có nghĩa doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi
trong hoạt động trong hoạt động sản xuất và cạnh tranh trên thị trường. Sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác động của mơi trường. Các luật lệ, quy
định, chính sách của nhà nước, nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi,
khoa học công nghệ, thời tiết, khí hậu, cạnh tranh.

Học viên: Văn Quang Nhật

15

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

Sản xuất như là một hệ thống là hướng nghiên cứu chủ đạo trong quản trị
sản xuất ngày nay:
(nguồn : />Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau:
Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà khơng làm cho nó mất đi
những nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.
Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu,
nhân sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin… Những yếu tố đầu vào này được
chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo
mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả quản lý
bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận hay khơng

về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì khơng
có sự thay đổi nào được yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận
được, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải thực hiện.
a. Yếu tố đầu vào
- Điều kiện về kinh tế:
Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc
đa dạng hóa sẽ q đắt hoặc khơng có sẵn. Hay là, khi lãi suất tăng lên thì số thu
nhập sử dụng được tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích
cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự mong muốn có cổ phần như là nguồn vốn
để phát triển thị trường sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải
của người tiêu thụ và doanh nghiệp tăng lên.
Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi.
+ Những chính sách tiền tệ, khả năng cung cấp tín dụng, lãi suất.
+ Giá trị của đồng tiền trên thị trường, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái.
+ Thâm hụt ngân sách của chính phủ.
+ Thu nhập bình qn trên đầu người, xu hướng thất nghiệp.
+ Các chính sách thuế khóa, qui định về xuất nhập khẩu.

Học viên: Văn Quang Nhật

16

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội.
Các yếu tố nhân khẩu, địa lý,văn hóa, xã hội chủ yếu
+ Tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tỷ lệ di dân và nhập cư.
+ Mức học vấn trung bình, lối sống, các mối quan tâm đối với vấn đề đạo đức.
+ Vai trị của giới tính, thói quen mua hàng.
+ Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tư và cơng việc.
+ Mơi trường và kiểm sốt ơ nhiễm mơi trường.
- Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia
Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối
đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và những công ty
phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự
báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên
ngoài. Sự thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất và các nhóm
gây sức ép ngồi hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các cơng ty. Sự lệ thuộc
lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị
trường, chính phủ và tổ chức địi hỏi cơng ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có
của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh
tranh.
Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng
+ Các thay đổi của Luật thuế.
+ Các qui định xuất nhập khẩu, thuế xuất nhập khẩu đặc biệt.
+ Số lượng các bằng sáng chế, phát minh.
+ Luật bảo vệ môi trường, Luật chống độc quyền.
+ Mức trợ cấp của chính phủ, mức chi tiêu cho quốc phịng.
- Khía cạnh kỹ thuật
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ
thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, những nhà máy không người, truyền
thông không gian, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang… Các ảnh hưởng của công
nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải được xem xét trong

Học viên: Văn Quang Nhật

17

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản
phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách
hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới mẽ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh có
quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi
thời. Hiện nay, khơng có cơng ty hay ngành cơng nghiệp nào tự cách ly với những
phát triển công nghệ đang xuất hiện. Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng
và đánh giá những cơ hội và mối đe dọa mang tính cơng nghệ trọng yếu có thể là
phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động quản
lý chiến lược.
Các câu hỏi chủ yếu thường đặt ra khi đánh giá môi trường công nghệ
+ Các cơng nghệ bên trong cơng ty là gì ?
+ Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của công ty? Trong
sản phẩm?
+ Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản
phẩm và hoạt động kinh doanh?
+ Những công nghệ nào được quan tâm bao gồm trong việc sản xuất các sản
phẩm và nguyên vật liệu mua để sử dụng?

+ Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi cơng
nghệ này khởi đầu từ cơng ty nào?
+ Đâu là sự phát triển có thể có của cơng nghệ này trong tương lai?
+ Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi cơng nghệ là gì?
- Các yếu tố về thị trường:
Là các thơng tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của
khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường.
- Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và
phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự,
vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác.

Học viên: Văn Quang Nhật

18

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

b. Yếu tố đầu ra
Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm
trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm trực tiếp được sản xuất
hàng ngày và các sản phẩm không trực tiếp được phát sinh ra từ hệ thống.
Điều lưu ý là chúng ta thường bỏ qua các loại sản phẩm khơng trực tiếp của hệ
thống như: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trường, các hoạt động
cộng đồng. Mặc dù chúng không nhận được sự lưu tâm như là các kết quả về sản
phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại.

Các quyết định trong quản trị sản xuất
Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3
loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định về
quản lý.
Các quyết định về chiến lược: quyết định về sản phẩm, qui trình sản xuất,
phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược có ý nghĩa
lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu
từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, Marketing và tài chính đều phải làm việc cùng nhau
để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra một quyết
định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn:
+ Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không?
+ Quyết định về việc thiết lập qui trình sản xuất cho sản phẩm mới.
+ Quyết định cách thức phân phối nguồn nguyên vật liệu khan hiếm, các tiện ích,
khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và hiện có.
+ Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng.
Các quyết định về hoạt động: như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến
việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính
của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến
lược marketing của tổ chức và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu
cầu khách hàng. Ví dụ như:
+ Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất.

Học viên: Văn Quang Nhật

19

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

+ Quyết định số lượng và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới.
+ Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay khơng?
bằng cách nào? cho cơng nhân làm ngồi giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực
hiện một phần khối lượng sản phẩm của công ty?
+ Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản
xuất trong thời gian tới.
Các quyết định về quản lý: Các nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có
thể khiến một doanh nghiệp thành cơng hay thất bại thông qua những quyết định
đúng sai của họ. Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của
công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng ln hồn thành cơng việc của mình
như mong muốn. Về chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng biến động, máy
móc thiết bị có khả năng hỏng hóc xảy ra. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định,
phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi sự cản trở đến hệ thống sản xuất.
Ví dụ như:
+ Quyết định về chi phí cho việc điều chỉnh lại bản thiết kế sản phẩm.
+ Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lượng cho những sản phẩm có sự thay
đổi trong bản thiết kế.
+ Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất.
Các quyết định hàng ngày về cơng nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc dùng
cho sản xuất, khi được thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn trong công
việc của các nhà quản lý tác nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay
Có 5 nhân tố chính ảnh hưởng quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay:
Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí.
Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến.
Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ.
Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.

1.2. Các chức năng quản lý sản xuất

Học viên: Văn Quang Nhật

20

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

Hoạch định và kiểm sốt cơng việc là hai chức năng cơ bản của bất ky một nhà
quản lý nào, phải quyết định mình muốn đạt được điều gì, và sau đó lập kế hoạch để
biến những mong muốn của mình thành hiện thực. Hiểu được các giai đoạn trong
quy trình kiểm sốt cơng việc, mới có thể sử dụng nguồn lực với hiệu suất cao hơn
và tăng cường chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp.
1.2.1. Quản lý kế hoạch sản xuất
1.2.1.1. Dự báo
Dự báo: Là nghệ thuật khoa học tiên đoán các sự việc sảy ra trong tương lai,
nó có thể là cách lấy các dữ kiện đã qua để làm kế hoạch cho tương lai nhờ một số
mơ hình tốn học nào đó, nó có thể là cách dùng chủ quan hay trực giác để tiên
đoán tương lai, hoặc có thể là sự phối hợp giữa hai cái trên, có nghĩa là dùng mơ
hình tốn học rồi dùng phán xét theo kinh nghiệm của người quản lý để điều chỉnh.
Ý nghĩa của dự báo: Dự báo đóng vai trị quan trọng trong lập kế hoạch vì nó
cho phép nhà quản trị nhìn thấy tương lai và lập kế hoạch tương ứng với tương lai
đó. Dự báo là nền tảng của lập kế hoạch trong doanh nghiệp.
Vai trò của dự báo:
- Dự báo tạo ra lợi thế cạnh tranh (thế chủ động, không bị động).

- Công tác dự báo là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động của các
doanh nghiệp, trong từng phịng ban.
Mơ hình dự báo:
Theo “Journal of Business Forecasting Methods & Systems”, có ba mơ hình hệ
thống dự báo kinh doanh. Trong hệ thống chuỗi thời gian, dữ liệu chỉ đơn thuần
được dự báo trên cơ sở phương pháp đã được thiết lập trước. Phương pháp này căn
cứ vào các chỉ số trung bình trượt, chỉ số trung bình, chỉ số biến đổi, chỉ số phân
tích của tình hình kinh doanh trước đó và mơ hình ARIMA (của Box-Jenkin, dùng
thuật tốn phân tích các dữ liệu của từng thời điểm trong quá khứ làm căn cứ để tính
tốn và dự báo). Rõ ràng, mơ hình dự báo theo chuỗi thời gian là phương tiện hữu
dụng nhất cho công tác dự báo khi các dữ liệu quá khứ được đưa vào công thức một
cách ổn định và không bị xáo trộn.

Học viên: Văn Quang Nhật

21

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

Mơ hình dự báo thứ hai là dựa vào mối quan hệ nhân - quả. Ở mơ hình này cần
đưa ra giả thiết về ngun nhân, đó chính là động lực - yếu tố quyết định kết quả
kinh doanh. Ví dụ một doanh nghiệp có thể đưa ra giả thiết rằng căn cứ trên dữ liệu
có được thì ngun nhân là cần phải đầu tư vào công nghệ thông tin, và kết quả là
khả năng bán hàng. Tóm lại, dự báo dựa trên mối quan hệ nhân quả được coi là ổn
định một cách tương đối và dễ dàng cho việc xác định số lượng sản phẩm cần sản

xuất.
Mơ hình dự báo thứ ba là căn cứ vào sự chẩn đoán. Trong mơ hình này, người
ta cố gắng dự báo trong điều kiện khơng có những dữ liệu q khứ có giá trị. Doanh
nghiệp thường sử dụng phương pháp này khi họ tìm cách dự báo khả năng bán sản
phẩm mới hoặc khi thị trường có sự thay đổi về chất lượng. Theo “Journal of
Business Forecasting Methods & Systems”, mơ hình dự báo này có tác dụng đối với
trường hợp bán sản phẩm với số lượng lớn cho một số ít khách hàng có mối quan
hệ. Để tiến hành dự báo trong điều kiện thiếu những dữ liệu quá khứ, các dữ liệu
thay thế sẽ được thu thập từ các nguồn như các chuyên gia trên lĩnh vực đó, khách
hàng tiềm năng, nhóm ngành hàng, đối tác và các nguồn thơng tin có liên quan
khác.
1.2.1.2. Lập kế hoạch sản xuất
Trước khi tiến hành hoạt động con người thường có những ý kế hoạch trong
đầu hoặc cả một bản kế hoạch chính thức được trình bày một cách bài bản. Để có kế
hoạch, con người phải lập kế hoạch. Người ta có thể dùng thuật ngữ lập (lên) kế
hoạch, hoạch định hoặc kế hoạch hóa.
Cơng tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm hai mặt: lập ra kế hoạch
hoạt động và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Cơng tác kế hoạch hóa trong doanh
nghiệp chiếm vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh và trong mọi
hoạt động khác của con người. Bởi vì nếu khơng có kế hoạch trước thì con người ta
khơng thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được.
Lập kế hoạch sản xuất là một phạm trù trong lập kế hoạch nói chung.

Học viên: Văn Quang Nhật

22

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến

Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

Cho đến nay, có nhiều khái niệm về lập kế hoạch. Mỗi khái niệm có cách tiếp
cận từ góc độ khác nhau.
a.Với cách tiếp cận từ góc độ chức năng: Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề cơ
bản nhất trong các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình
hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoạch là một chức năng quản lý cơ bản
của các nhà quản lý ở mỗi cấp trong một tổ chức, mà các chức năng còn lại của nhà
quản lý cũng phải dựa trên nó để tiến hành cho tốt.
Tùy theo thuyết quản lý sản xuất của các nhà nghiên cứu khác nhau mà người
ta chia ra chức năng quản lý theo các cách phân loại khác nhau:
* Hệ thống 4 chức năng:
- Lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh.
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Điều phối hoạt động sản xuất, kinh doanh.
- Kiểm tra chất lượng của sản phẩm, tiến độ thực hiện công việc, mọi khoản
chi, nguồn thu,...
* Hệ thống 5 chức năng của Henry Fayol:
- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một
chương trình hoạt động, một kế hoạch.
- Tổ chức: Tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp:
vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu...
- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo dề dàng và có hiệu quả.
- Chỉ huy: Cơng việc trong tổ chức phải có người thực hiện.
- Kiểm tra: Bao gồm việc xác định, thu thập thông tin về thành quả thực tế, so
sánh với thành quả kỳ vọng từ đó tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch

nhằm bảo đảm hồn thành mục tiêu.
Qua đó ta thấy, dù theo hệ thống nào đi nữa thì lập kế hoạch hoạt động cũng là
chức năng đầu tiên của quản lý, là một chức năng quản lý quan trọng hàng đầu. Nếu

Học viên: Văn Quang Nhật

23

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

có sai sót từ khâu lập kế hoạch thì sẽ kéo theo một loạt các sai lệch trong những
khâu tiếp theo.
b.Với cách tiếp cận từ góc độ nội dung và vai trị:
Theo Ronner: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt
động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh
nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh.
Theo Henrypayh: Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá
trình quản lý cấp cơng ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích
xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vậy, lập kế hoạch có nghĩa là cần phải xác định trước xem làm cái gì? Khi nào
làm? Làm ở đâu? Tại sao làm. Lập kế hoạch là một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại
của chúng ta tới thời điểm ta mong muốn có trong tương lai. Nó khơng chỉ bao gồm
một cách rõ rệt các sự việc mới mà còn có những sáng kiến hợp lý và khả năng phải
làm gì, nó sẽ làm cho các cơng việc có thể xảy ra sẽ khơng xảy ra khác đi. Mặc dù,

ít khi có thể dự đốn chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể
gây trở ngại cho kế hoạch đã định trước, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành
động của con người sẽ đi đến chỗ vơ mục đích, mất phương hướng và đi đến chỗ
phó thác cho may rủi.
Như vậy, ta có thể hiểu rằng: Việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định trước
một cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng làm được, nhằm đạt
được những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất. Điều nay ảnh
hưởng rất lớn đến các mục tiêu: Năng suất, chất lượng của sản phẩm, thời gian giao
hàng, lợi nhuận, uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, có thể coi đây là một khẩu hiệu và
là một chương trình hành động trong mọi cơng ty.
Có thể hiểu một cách rõ ràng hơn: Việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng lên
các công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện
đã có sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của
nhà sản xuất.

Học viên: Văn Quang Nhật

24

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến


Luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

c. Hệ thống các loại kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.
Để lập kế hoạch có hiệu quả, cần phân biệt rõ các loại kế hoạch. Tùy theo tính
chất cụ thể của các hoạt động cần có trong tương lai mà người ta phân chia các loại
kế hoạch. Xét về mặt thời gian, có thể chia ra kế hoạch hóa chiến lược (dài hạn) và

kế hoạch hàng năm (ngắn hạn).
 Kế hoạch hóa chiến lược.
Kế hoạch hóa chiến lược là lập kế hoạch cho thời gian dài, xa hơn một năm.
Tùy thuộc vào khả năng nhìn xa trơng rộng (tức trình độ của nhà kế hoạch) và
tiềm năng của doanh nghiệp mà lập kế hoạch cho 2 năm, 3 năm, 5 hay 10 năm sau.
Hoạch định chiến lược vạch ra mục tiêu trong dài hạn, đề ra chiến lược tổng
quát về các chiến lược bộ phận, đề ra các giải pháp cho doanh nghiệp trong một
khoảng thời gian nhất định trong tương lai.
 Kế hoạch hàng năm.
Kế hoạch hàng năm (ngắn hạn) dựa vào chiến lược và giải pháp đã vạch ra để
lập ra các chỉ tiêu cụ thể (khơng cịn là mục tiêu nữa) phải đạt được trong năm kế
hoạch. Nó cũng đưa ra kế hoạch hành động, tức các biện pháp phải tổ chức thực
hiện để đạt được những chỉ tiêu đó và cũng là để chiến lược kinh doanh được thực
hiện.
Kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp cịn có tên gọi là kế hoạch kinh tế - kỹ
thuật hay kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Đây là chương trình cụ thể triển khai toàn
bộ các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với các biện pháp bảo
đảm thực hiện, được lập ra cho thời gian một năm. Nó bao gồm 7 bộ phận:
- Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Kế hoạch khoa học- công nghệ.
- Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn.
- Kế hoạch lao động tiền lương.
- Kế hoạch cung ứng vật tư.
- Kế hoạch giá thành sản phẩm.
- Kế hoạch tài chính.

Học viên: Văn Quang Nhật

25

GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến