Xây dựng mô hình kết hợp hệ thống sản xuất tinh gọn và hệ thống kiểm soát 6 sigma

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

LÊ XN VINH

XÂY DỰNG MƠ HÌNH KẾT HỢP HỆ THỐNG
SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ HỆ THỐNG KIỂM
SOÁT 6 SIGMA
Chuyên ngành: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 03/2010


Lời cảm ơn
Xin được gởi lời cảm ơn chân thành tới thầy Đỗ Thành Lưu,
người đã động viên và tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình
nghiên cứu.
Xin cảm ơn các thầy cô trong khoa Kỹ Thuật Hệ Thống Công
Nghiệp đã không ngừng cung cấp kiến thức để thực hiện đề tài.
Cảm ơn ban giám đốc công ty TNHH Spartronics đã tạo điều
kiện để triển khai mơ hình tại đây, và
Cảm ơn gia đình, vợ và các bạn đã ủng hộ hết mình và ln
đứng bên tơi trong những lúc khó khăn nhất, để tơi có thể hồn
tất để tài này.
Do các khái niệm được chuyển ngữ từ tiếng Anh, cũng như sự
hạn chế về thời gian trong khi thực hiện nghiên cứu, phần trình
bày khơng thể tránh khỏi các sai sót, đặc biệt trong cách sử
dụng thuật ngữ chuyên ngành. Rất mong nhận được sự phản
hồi và đóng góp của người đọc.

i


Tóm tắt Luận văn Thạc sỹ
Trong xu hướng tất yếu của môi trường sản xuất hiện đại, Lean
và 6 Sigma được biết đến như những công cụ mạnh mẽ nhất,
hiệu quả nhất để kiểm sốt và cải tiến quy trình sản xuất.
Nhưng trong môi trường sản xuất tại Việt Nam thì phải áp
dụng cơng cụ nào cho thích hợp? Áp dụng như thế nào? Và
phải bắt đầu từ đâu?
Theo tác giả của nghiên cứu này thì để đạt được hiệu quả cao
nhất, việc áp dụng Lean và 6 Sigma phải đi đôi với nhau. Đây
là mối quan hệ tương hỗ hai chiều. Khả năng kiểm soát biến
động của 6 Sigma sẽ giúp các hiệu quả khi thực hiện Lean rõ
ràng hơn, bền vững hơn. Trong khi đó, các cải tiến Lean với
khả năng loại bỏ lãng phí và tiết kiệm chi phí sẽ cung cấp động
lực và mơi trường để áp dụng những công cụ thống kê mạnh
hơn của 6 Sigma.
Trong nghiên cứu sau đây, một mơ hình đã được xây dựng dựa
trên sự kết hợp của Lean và 6 Sigma, tận dụng tối đa sức mạnh
kiểm soát của DMAIC trong q trình làm Lean được đưa ra.
Mơ hình được triển khai trong sản xuất thực tế, tại công ty
Spartronics để đánh giá tính hiệu quả và khả năng ứng dụng.

ii


Mục Lục
Chương 1 ........................................................................................ Giới thiệu đề tài

0
1.

Đặt vấn đề .................................................................................................................................. 0

2.

Mục tiêu của luận văn ................................................................................................................ 0

3.

Nội dung của nghiên cứu............................................................................................................ 1

4.

Giới hạn và phạm vi của luận văn .............................................................................................. 1

5.

Tổng quan về cấu trúc luận văn ................................................................................................. 1

Chương 2 ...................... Các Lý Thuyết và Nghiên Cứu đã thực hiện
3
1.

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) .................................................................... 3

2.

Các nhận định chưa đúng về HTSXTG ........................................................................................ 4

3.

Hệ thống quản lý 6 Sigma........................................................................................................... 5

4.

Những nhận định chưa đúng về 6-sigma................................................................................... 8

5.

Xu hướng tất yếu phải kết hợp Lean va 6 Sigma ...................................................................... 9

6.

Những nỗ lực xây dựng mơ hình kết hợp................................................................................ 11

Chương 3 .................................................................................. Xây dựng mơ hình
12
1.

Mơ hình kết hợp Lean và 6 sigma............................................................................................. 12

2.

Cơ cấu và tiền đề để thực hiện Lean – 6 Sigma ...................................................................... 15

3.

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp khi thực hiên Lean – 6 Sigma ........................................ 15

4.

Xây dựng Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị .................................................................................................. 17

5.

Phân tích hệ thống để tìm ra lãng phí và cơ hội cải tiến ......................................................... 27

6.

Thực hiện các đề án cải tiến .................................................................................................... 32

7.

Kiểm sốt tình trạng sau cải tiến.............................................................................................. 35

Chương 4 ..................................................................................... Áp dụng mơ hình
38
iii


1.

Giới thiệu về cơng ty TNHH Spartronics................................................................................... 38

2.

Q trình thực hiện .................................................................................................................. 44

Chương 5 .......................................................................Kết Luận và Kiến Nghị
61
1.

Tại sao không phải PDCA mà phải là DMAIC ............................................................................ 61

2.

Lợi nhuận kếch sù với vốn đầu tư chủ yếu cho con người .................................................... 61

3.

Triển khai các công cụ quản lý sản xuất nâng cao thơng quan mơ hình Lean – 6 Sigma ........ 62

4.

Kiến nghị về hướng phát triển đề tài....................................................................................... 62

Tài liệu tham khảo....................................................................63
Phần phụ lục .............................................................................65

iv


Chương 1

Giới thiệu đề tài

1. Đặt vấn đề
Sau thất bại ở thế chiến thứ hai, các nhà công nghiệp Nhật đã bắt tay xây dựng mơ

hình Hệ Thống Sản Xuất tinh gọn, mà điển hình lớn nhất là cơng ty Toyota. Mơ
hình này thành cơng đến nỗi từ một đất nước thất bại sau cuộc chiến, Toyota đã trở
thành hãng xe dẫn đầu ngay cả trong những tình huống khủng hoảng kinh tế tệ hại
nhất. Ở bên kia bờ Thái Bình Dương, Motorola khởi xướng cho một phương cách
cải tiến mang tên 6 Sigma trong những năm 1980 và công bố những khoản lợi
khổng lồ từ việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng, tăng trưởng doanh số và giá
trị đầu tư. General Electrics và Allied Signal sau đó đã tiếp nối con đường của
Motorola và tiếp tục thành công. Cho đến hiện tại, General Electrics đã sử dụng
những khái niệm Lean để giải quyết bài toán thời gian giao hàng.
Trong khi đó, các bước tiếp cận với Lean và 6 Sigma tại Việt Nam cho đến thời
điểm này cịn khá thụ động. Một số cơng ty bị bắt buộc phải thực thi Lean khi gia
công các đơn hàng lớn cho Nike, Adidas. Một số khác được tiếp cận với 6 Sigma
thông qua công ty mẹ là các tập đoàn khổng lồ, nhưng vẫn chưa phát huy được hết
sức mạnh của công cụ này.
Các nỗ lực kết hợp Lean và 6 Sigma lại càng tỏ ra đơn lẻ, chủ yếu xuất phát từ các
công ty tư vấn quản lý và được cung cấp như những công cụ rời rạc chứ không tạo
được sự kết nối.
Đã đến lúc thiết lập một hướng tiếp cận chung, cũng như một cách thức triển song
song hai bộ công cụ này tại các công ty Việt Nam một cách chủ động và hiệu quả
nhất.

2. Mục tiêu của luận văn

0


Mục tiêu của đề tài nghiên cứu là đề ra một mơ hình kết hợp của hai bộ cơng cụ
này thông qua việc ứng dụng các công cụ chủ chốt như Sơ đồ chuỗi giá trị, cách
thức phân tích và cải tiến theo 8 loại lãng phí, phương pháp luận DMAIC. Các
phương thức và công cụ cần thiết đề đảm bảo sự thành cơng khi xây dựng mơ hình

như 5S, quản lý dự án cải tiến, kỹ năng làm việc nhóm… cũng sẽ được bàn đến.
Mục tiêu cuối cùng là đưa ra một mơ thức để có thể áp dụng rộng rãi tại các công
ty Việt Nam.

3. Nội dung của nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu xây dựng và kiểm chứng mơ hình kết hợp, nghiên cứu sẽ
thơng qua những nội dung sau:
-

Xác định phương pháp kết hợp Lean và 6 Sigma

-

Mô tả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Spartronics

-

Mô tả hệ thống sản xuất tại Spartronics.

-

Xây dựng Sơ đồ Chuỗi giá trị

-

Xác định các vấn đề về chất lượng và lãng phí

-

Xác định các biện pháp và hồn chỉnh dự án cải tiến

4. Giới hạn và phạm vi của luận văn
Trong phạm vi của một đề tài luận văn thạc sỹ, việc áp dụng mơ hình chỉ được áp
dụng trong môi trường sản xuất, và triển khai trên 1 dịng sản phNm chính ở
Spartronics: EMC 101. Đây là dịng sản phNm lắp ghép điện tử có độ phức tạp cao,
giá trị sản phNm lớn và được sử dụng trong ngành công nghiệp hàng không.

5. Tổng quan về cấu trúc luận văn
Các chương tiếp sau đây sẽ trình bày tồn bộ q trình từ lúc xây dựng ý tưởng
cho đến khi áp dụng tại Spartronics và ghi nhận kết quả:
Chương 2 tổng hợp các lý thuyết liên quan tời Lean và 6 Sigma một số cách nhìn
nhận chưa đúng và những nỗ lực trước đây để kết hơp hai bộ công cụ này.

1


Chương 3 đưa ra mơ hình và các bước thực hiện theo trình tự DMAIC (Define –
Measure – Analyze – Improve – Control). Chương này sẽ trình bày phương pháp
nghiên cứu và trình tự tiến hành để có thể triển khai kết hợp Lean – 6 sigma tại
một mơ hình sản xuất cụ thể.
Chương 4 trình bày quá trình thực hiện và kết quả thu được tại khi triển khai mơ
hình tại cơng ty Spartronics, trên dây chuyền sản xuất dòng sản phNm EMC101.
Chương 5 đánh giá về kết quả khi thực hiện mơ hình kết hợp Lean – 6 sigma và
các kiến nghị để mở rộng nghiên cứu
Các đề cải tiến tài đều là kết quả làm việc nhóm và khơng được tính vào khối
lượng cơng việc của nghiên cứu này. chi tiết về quá trình, phương pháp và kết quả
thực hiện cụ thể chỉ được trình bày trong phần phụ lục.

2

Chương 2

Các Lý Thuyết và Nghiên Cứu đã thực
hiện

1. Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
Lean Manufacturing (tạm dịch là Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm
phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm
loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp
hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là
giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn,
các mục tiêu bao gồm
Thứ 1. Phế phNm và sự lãng phí - Giảm phế phNm và các lãng phí hữu hình
khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế
phNm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phNm, và các tính
năng trên sản phNm vốn không được khách hàng yêu cầu. (Womack and Jones,
1996)
Thứ 2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng
cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian
chuNn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phNm
Thứ 3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phNm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn
đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn
Thứ 4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay
thao tác không cần thiết)
Thứ 5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu

suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

3


Thứ 6. Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phNm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất
Thứ 7. Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lượng một
cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
[Womack and Jones, 1996]
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc
sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản
phNm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công
cho mỗi đơn vị sản phNm thấp hơn và mức phế phNm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.
Tuy vậy, một số thay đổi do Lean Manufacturing đặt ra có thể gây gián đoạn hoạt
động sản xuất nếu không áp dụng đúng, đồng thời một vài phương diện của Lean
Manufacturing không thể áp dụng cho mọi công ty.

2. Các nhận định chưa đúng về HTSXTG
Mặc dù đã trở thành một khái niệm thông dụng và được sử dụng thành công trong
nhiều ngành công nghiệp, nhưng trong thực tế vẫn tồn tại những quan điểm khơng
chính xác về HTSXTG.
Sa thải nhân công là một trong số ấn tượng sai của nhiều người khi nhắc đến
HTSXTG. Trong HTSXTG, nếu một nhân viên làm việc trong các hoạt động
không mang đến giá trị, quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau tìm giải pháp tốt nhất
để loại bỏ các hoạt động không mang giá trị này. Sa thải nhân công không mang
lại ảnh hưởng tốt về sản xuất vì nó loại bỏ khả năng làm việc của một nhân viên có
trình độ và khiến những nhân viên cịn lại có ấn tượng xấu về HTSXTG. Vì vậy, sa

thải nhân cơng hiếm khi gặp phải trong HTSXTG trừ trường hợp việc tái bổ nhiệm
và tái đào tạo đều thất bại.[Emiliani, 2001]
Bên cạnh đó, định kiến về khả năng thành cơng của HTSXTG chỉ giới hạn trong
các công ty Nhật cũng thường xảy ra. Cần lưu ý HTSXTG thực chất được áp dụng
thành công trong nhiều tổ chức trên khắp thế giới.
4


Nhận định chưa đúng thứ ba về HTSXTG là vấn đề về tầm quan trọng của
HTSXTG trong các lĩnh vực ngồi sản xuất. Nhiều cá nhân cho rằng HTSXTG chỉ
có ích đối với các tổ chức sản xuất nhưng trong thực tế, HTSXTG trong mỗi bước
của quá trình phản ánh như một phần của dịch vụ. Nói cách khác, mỗi hoạt động
trong HTSXTG góp phần nâng cao giá trị sản phNm trong kỳ vọng của khách hàng.
HTSXTG đã được chứng tỏ thành công trong đánh giá đơn nợ tại ngân hàng và
đồng thời có nhiều kỳ vọng trong lĩnh vực bảo hiểm. Nhìn chung, trong bất kỳ
doanh nghiệp nào có khách hàng và liên quan đến hoạt động làm hài lịng các
khách hàng, HTSXTG đều có thể được ứng dụng thành cơng.
Một nhận định khác cũng khơng chính xác là sự nghi ngờ từ phía các cấp quản lý
trung gian về mơ hình 1 piece-flow . Theo họ thì việc xử lý theo lô lớn vẫn hiệu
quả hơn, nhất là trong mơ hình Job shop khi cơng việc phải được di chuyển giữa
những trạm làm việc khác nhau. Thực tế là việc giảm kích cỡ lơ khơng chỉ liên
quan đến điều độ đơn hàng, mà phải bắt đầu từ khâu thiết kế quy trình. Chẳng hạn
như với các cơng đoạn xử lý cần thời gian set up lâu như làm sạch wafer trong
công nghệ bán dẫn [Lester, 2000], phủ lớp bảo vệ [Friedman, 2000], và test hóa
chất [Anne, 2000]. Các công nghệ này cũng đang được biến đổi theo hướng cho
phép thực hiện với cỡ lô nhỏ hơn. Các nỗ lực chia nhỏ cỡ lô phải đi kèm việc nâng
cấp công nghệ theo xu hướng này, cũng nhu rút ngắn thời gian setup quy trình chứ
khơng thể vận dụng một cách máy móc. Khi đó, mới có thể hiện thực hoác các
mục tiêu của Lean như 1 piece-flow một cách hiệu quả nhất

3. Hệ thống quản lý 6 Sigma
6-Sigma lần đầu tiên được biết đến vào những năm 1980 bởi Motorola, và trở nên
nổi tiếng khi AlliedSignal và General Electric sử dụng hệ thống này như một
phương pháp chủ yếu để quản lý hoạt động kinh doanh của mình trong những năm
1990.
Một phần các nguyên lý của 6-sigma bắt nguồn từ quản lý chất lượng toàn diện
(TQM-Total Quality Management): tập trung vào sự hài lòng của khách hàng khi
ra quyết định về quản lý, và đầu tư vào giáo dục và đào tạo trong lĩnh vực thống
kê, phân tích nguyên nhân gốc (root cause analysis), và các phương pháp giải
5


quyết vấn đề khác. Với TQM, chất lượng là ưu tiên số một. Các cơng cụ chính của
TQM bao gồm: biểu đồ kiểm soát (control charts), biểu đồ thống kê tần số
(histograms), bản kiểm tra (check sheets), đồ thị điểm (scatter plots), biểu đồ
nguyên nhân và kết quả (cause-and-effect diagrams), biểu đồ chuỗi hoạt động
(flowcharts), và đồ thị Pareto. 7 công cụ khác của quản lý chất lượng: biểu đồ về
sự thu hút (affinity diagrams), đồ thị liên hệ (interrelationship digraphs), biểu đồ
cây (tree diagrams), đồ thị ma trận (matrix diagrams), ma trận ưu tiên
(prioritization matrices), biểu đồ chương trình quyết định quá trình (process
decision program charts), và đồ thị hoạt động mạng lưới công việc (activity
network diagrams) [Sower et al., 1999].
Mặt khác, nguyên lý 6 sigma đặt ra yêu cầu cao hơn cho hệ thống thống kê áp
dụng trong môi trường sản xuất, với mức độ đáp ứng 6 sigma tương đương 3,4 lỗi
được chấp nhận trong tổng số 1 triệu cơ hội lỗi. Hệ thống thống kê 6-sigma được
phát triển tại Motorola vào năm 1987 nhằm đáp ứng yêu cầu chất lượng khi mức
độ phức tạp của chi tiết tăng lên. Trước đó, kỹ sư thiết kế sử dụng nguyên tắc 3sigma khi đánh giá tỉ lệ lỗi chấp nhận của các chi tiết. Khi sản phNm trở nên phức
tạp hơn, số cơ hội lỗi cho mỗi sản phNm cũng nhiều hơn, và vì vậy cần xây dựng
một tiêu chuNn cao hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ví dụ, một chiếc điện
thoại hơn vài trăm bộ phận nhỏ. Mỗi bộ phận có rất nhiều chỉ tiêu chất lượng quan

trong. Vì vậy, một sản phNm với vài ngàn cơ hội lỗi trở nên bình thường. Với sản
phấm có 1,000 cơ hội lỗi, nếu mỗi cơ hội lỗi được bảo đảm ở mức độ 3-sigma
(99,7 % không lỗi) thì chỉ khoảng 5% sản phNm cuối cùng khơng có lỗi [Devore,
2000]. Tương tự , nếu công ty ấn định mục tiêu cho sản phNm cuối cùng là 99.7%
tồng số sàn phầm sẽ khơng có lỗi (mỗi sản phNm mang 1,000 cơ hội lỗi), thì mức
độ 6-Sigma tương ứng với 3.4 DPMO là tiêu chuNn cần thiết cho tất cả các quyết
định thiết kế. [Edward, 2005]
6-Sigma ngày nay là sự kết hợp của cả TQM và hệ thống thống kê 6-sigma. 6sigma thường được nhắc đến như một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên
thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu

6


khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất
ổn) trong các quy trình kinh doanh.
Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác
Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control
(Kiểm Sốt).
Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:
• Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;
• Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá
mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;
• Xác định căn nguyên của các vấn đề;
• Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản
xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lịng
của khách hàng;
• Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót,
cải tiến liên tục và khơng ngừng vươn tới sự hồn hảo
• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và
• Thiết lập những mục tiêu rất cao.

[Thomas Pyzdek, 2003]
Mặc dù các dự án Six Sigma có thể mang lại nhiều lợi ích và giúp cơng ty tiết
kiệm tiền bạc về lâu dài, có một số chi phí ban đầu có liên quan đến các dự án Six
Sigma cần được quan tâm. Điển hình bao gồm các khoản sau đây:
• Lương trực tiếp – Tiền lương cho các nhân viên làm việc tồn thời gian
trong dự án Six Sigma.
• Lương gián tiếp – Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cấp cao,
các thành viên của nhóm dự án, những người quản lý các quy trình và
những người liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigma.
• Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six
Sigma.

7


• Chi phí thực hiện cải tiến – Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại
trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma. Khoản
này có thể bao gồm những thiết bị, phần mềm mới, chi phí nhân sự cho
những vị trí mới hình thành.v.v…
• Phần mềm (Software) – Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab
Inc.’s (phần mềm Minitab thống kê) hay Microsoft’s Visio, dùng xây dựng
các lưu đồ quy trình, cũng có thể được cần đến. Đơi khi một số công cụ
phần mềm tiên tiến hơn bao gồm Popkin’s System Architect, Proforma’s
Provision hay Corel’s iGrafx Process 2003 for Six Sigma.

4. Những nhận định chưa đúng về 6-sigma
6-sigma được đề cập như một hệ thống chỉ để giảm chi phí. Thực chất khơng như
các chương trình chất lượng khác, 6-Sigma xác định những quy trình chính quyết
định mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức. Vì vậy, 6-sigma hiểu một cách
hồn thiện, khơng giới hạn ở các vấn đề giảm chi phí cục bộ mà là giải pháp cho

cả hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp (khả năng đáp ứng yêu cầu và mong đợi
của khách hàng và khả năng sử dụng tài nguyên hiệu quả) [George Eckes, 2003]
Nhiều cá nhân nghĩ về 6-sigma như một tên thương hiệu mới trong quản lý chất
lượng. Họ không nhận ra rằng đây là một chiến lược xuất phát và phát triển từ các
lý luận về quản lý và quản lý chất lượng toàn diện của Deming. Cân nhắc về số
lượng, dịch vụ và giao hàng, 6-sigma tập trung vào khách hàng, bảo đảm cấu trúc
đào tạo hoàn chỉnh, và phác họa những giá trị dựa trên quan điểm khách hàng.
Một nhận định chưa đúng khác là 6-sigma có thể ứng dụng trong mọi loại hình văn
hóa của tổ chức. 6-sigma không thể thành công trong các tổ chức có các bộ phận từ
chối thay đổi theo 6-sigma. Sự từ chối có thể bắt nguồn từ nỗi sợ của nhân viên khi
phải chuyển sang nhưng cơng cụ địi hỏi các kỹ năng họ khơng có đủ. Một hình
thức từ chối khác bắt nguồn từ vấn đề về quyền hạn của một số quản lý. 6-sigma
trong một số trường hợp có thể được nhìn như một mối đe dọa đối với quyền lực
của một số nhân viên quản lý/ điều hành.
Nghĩ về 6-sigma chỉ như một chương trình chất lượng cũng là một nhận định thiếu
hoàn chỉnh thường gặp. Nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy 6-sigma liên kết
8


chất lượng và giao ước với khách hàng. Vì vậy, nó ảnh hưởng đến mọi cá nhân
trong khâu chuyển giao sản phNm đến khách hàng. [George Eckes, 2003]

5. Xu hướng tất yếu phải kết hợp Lean va 6 Sigma
Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên
về lắp ráp hoặc có quy trình nhân cơng lặp đi lặp lại. Trong những ngành cơng
nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm
việc với các công cụ thủ cơng hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng
suất. Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc
bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc,
lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị.

Mục tiêu cuối cùng của việc thực hiện Lean Manufacturing là giảm thiểu đến mức
cuối cùng những lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Sự can thiệp này
vào quy trình sản xuất địi hỏi những u cầu tiên quyết nhất định, trong đó yêu
cầu về hệ thống quản lý chất lượng ở mức cao và khả năng triển khai các chương
trình cải tiến là những yêu cầu tất yếu

The house of Lean – Các yếu tố cơ bản để thực hiện Lean thành công
đặt nền tảng trên sự ổn đinh của quy trình

9


Ngược lại, việc triển khai hệ thống quản lý 6 sigma trên phạm vi tồn cục địi hỏi
một khoản đầu tư khơng nhỏ về kinh phí cũng như nguồn lực về mặt con người,
trình độ, cơng nghệ (6 Sigma vốn được phát triển từ những tập đoàn khổng lồ như
Motorola, Honeywell, General Electrics…).
Sự kết hợp giữa Lean và 6 Sigma là tất yếu bởi các lý do sau:
• Việc thực hiện Lean thông thường sẽ thiếu các công cụ thống kê cho phép
theo dõi, kiểm soát và điều chỉnh quy trình.
• Các cơng cụ 6 sigma, ngược lại, khơng đem lại lợi ích rõ ràng về mặt tài
chính hay tăng tốc độ của quy trình
• Cả hai đều nhắm đến việc cắt giảm các chi phí khơng cần thiết
Điều nghịch lý nằm ở chỗ Lean và 6 Sigma hiện vẫn đang được xếp loại ở hai thái
cực của việc cải tiến quy trình. Trong khi 6 Sigma bị phê phán là khơng chú ý tới
tốc độ của sản xuất thì Lean lại không chứng tỏ được khả năng xác định các yêu
cầu chủ chốt được yêu cầu từ phía khách hàng để đưa vào kiểm soát. [Edward D.,
2005]

10

6. Những nỗ lực xây dựng mơ hình kết hợp
Tính đến thời điểm này việc nghiên cứu về sự kết hợp giữa Lean Manufacturing và
6 Sigma được thực hiện rất hạn chế. Các công ty đã kết hợp thành công mơ hình
Lean Six Sigma thường có quy mơ tương đối lớn, nguồn lực dồi dào và trình độ
quản lý – cơng nghệ ở mức cao, và địi hỏi một chi phí đầu tư lớn cho việc đào tạo
Belt, cũng như trang bị các công cụ thống kê hỗ trợ cho việc thực hiện 6 Sigma
[Micheal L. George, 2002]
Trong việc nghiên cứu, hầu hết các nghiên cứu nhằm kết hợp Lean và 6
Sigmacũng được triển khai theo hướng này [Siddhartan Ramamoorthy, 2007], địi
hỏi phải có một cơ sở nhất định về công cụ thống kê và quản lý sản xuất. Việc tiếp
cận như vậy chưa thích hợp với mơi trường sản xuất tại Việt Nam, vốn xây dựng
nền sản xuất từ một mặt bằng khá thấp.
Thực tế ở Việt Nam đã có nghiên cứu về hai lĩnh vực này, cũng như các tổ chức,
cá nhân đứng ra thực hiện tư vấn xây dựng Lean và 6 sigma [20], [21]. Tuy nhiên,
2 cơng cụ này cịn được áp dụng rời rạc mà chưa có một mơ thức ứng dụng chung.
Việc xác định một mức độ hợp lý để áp dụng các công cụ 6 sigma để hỗ trợ triển
khai thực hiện phương thức sản xuất tinh gọn sẽ có ý nghĩa hết sức thiết thực đối
với các công ty vừa và nhỏ tại Việt Nam.

11


Chương 3

Xây dựng mơ hình

1. Mơ hình kết hợp Lean và 6 sigma
Nội dung chính của nghiên cứu này hướng tới mục đích kết hợp các lợi ích
của Lean với 6 sigma thông qua việc sử dụng mô thức DMAIC của 6 sigma

để làm mạnh hơn cho Lean trong việc kiểm sốt biến động quy trình và giải
quyết các vấn đề về chất lượng , thơng qua đó có thể đạt được các mục tiêu
Lean 1 cách nhanh chóng và bền vững hơn.

6 Sigma

Lean

Kiểm sốt biến động quy trình

Kiểm sốt biến động về thời gian

Cải tiến chất lương

Tăng tốc độ

Tăng hiệu suất quy trình

Cắt giảm lãng phí

Giải quyết ngun nhân gốc

Giải pháp ngắn hạn

Quá trình thực hiện Lean ban đầu sẽ sớm đem lại kết quả, vì với một mơi
trường sản xuất thơng thường ln tồn tại nhiều lãng phí. Tuy nhiên càng về
sau thì các kết quả cải tiến càng khó đạt được và duy trì hơn. Vì vậy cần
thiết phải xem xét sử dụng các khoản tiết kiệm này đầu tư vào việc huấn

12

luyện và áp dụng các công cụ 6 sigma cao hơn để đảm bảo thành công cho
của các dự án Lean tiếp sau.
Mơ hình kết hợp Lean – 6 Sigma có thể được mơ tả giản lược như sau,
trong đó phần cơng cụ và các lưu í khi thực hiện được nêu lần lượt trong
các phần bên dưới.

Thơng qua đó việc thực hiện Lean – 6 sigma sẽ tuần tự thông qua các bước
Bước chu n bị: Xây dựng và cơ cấu tổ chức Lean – 6 sigma
Bước 1 – Define: Xác định mục tiêu doanh nghiệp khi thực hiện Lean –
6 sigma
Bước 2 – Measure: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị VSM
Bước 3 – Analyze: Phân tích hệ thống để tìm ra lãng phí và cơ hội cải
tiến
Bước 4 – Improve: Thực hiện đề án cải tiến
Bước 5 – Control: Kiểm sốt tình trạng sau cải tiến

13


Tuần tự nội dung từng bước sẽ được trình bày trong các phần sau của
chương này.

14


2. Cơ cấu và tiền đề để thực hiện Lean – 6 Sigma
Trong việc thực hiện Lean – 6 Sigma cũng cần đòi hỏi một số chuNn bị cơ bản,
cũng như

(1) Thủ lĩnh Lean – 6 Sigma:
Để hỗ trợ cho quá trình thực hiện Lean – 6 Sigma, lãnh đạo cơng ty cần bổ
sung một vị trí Thủ lĩnh chung cho tất cả các dự án. Người thủ lĩnh này sẽ
thay mặt lãnh đạo tham gia vào tất cả các dự án, đánh giá, định hướng để tất
cả các dự án này đều chung một mục tiêu xây dựng đường lối 6 sigma. Ở
hướng ngược lại, khi dự án gặp khó khăn như cần đầu tư về thiết bị, trang bị
thêm kiến thức giải quyết vấn đề, người thủ lĩnh này sẽ thơng tin cho lãnh
đạo để có thể cung cấp được nguồn lực và sự hỗ trợ cần thiết.
(2) Các cán bộ nòng cốt thực hiện đề án Lean – 6 Sigma
Trong quá trình thực hiện Lean – 6 Sigma đòi hỏi mỗi người tham gia phải
hiểu được nguyên lý và mục đích của Lean – 6 Sigma. Ngồi ra, cũng cần
đào tạo để trong mỗi nhóm thực hiện đề án đều có người am tường và sử
dụng được các cơng cụ đơn giản để phân tích và giải quyết vấn đề.
(3) Truyền bá văn hóa cơng ty chấp nhận thay đổi để cải tiến theo đường lối
Lean – 6 Sigma
Việc thực hiện Lean – 6 Sigma cũng đồng nghĩa với việc áp dụng văn hóa
cải tiến, văn hóa làm chủ quy trình của người cơng nhân. Khi người cơng
nhân càng có ý thức tốt về Lean – 6 Sigma thì việc triển khai càng gặp
thuận lợi và đem lại hiệu quả lớn hơn. Q trình này khơng chỉ bao gồm các
biện pháp huấn luyện đơn thuần, mà cần bắt đầu bằng việc thể hiện mức độ
cam kết và tham gia của các cấp lãnh đạo.

3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp khi thực hiên Lean – 6
Sigma
Bản thân Lean và 6Sigma đã cung cấp những công cụ tiên tiến nhất để kiểm
sốt và cải tiến quy trình. Áp dụng Lean đơn thuần, hoặc áp dụng 6 Sigma
đơn thuần nếu thành cơng, đã có thể đảm bảo cắt giảm được trung bình 20%
chi phí chất lượng, và có thể rút ngắn thời gian hoàn tất đơn hàng tời hơn
15

80%. Lãnh đạo công ty khi quyết định đầu tư để thực hiện Lean – 6 Sigma
cần chuNn bị cho những mục tiêu sau:
Cam kết và sự tham gia của lãnh đạo: để thực hiện thành cơng mơ
hình Lean – 6 sigma nhất thiết phải có sự tham gia của các cấp lãnh
đạo. Sự tham gia bắt đầu khi cấp lãnh đạo thể hiện sự cam kết trong
quá trình thực hiện, thơng qua niềm tin được tun truyền trong tồn
cơng ty, rằng: (1) công ty cần thay dổi trong cách vận hành và hoạt
động, và (2) Lean – 6 Sigma chính là con đường tốt nhất cho thay
đổi
Có kết hoạch và chiến lược dài hạn: Các kết quả đạt được ban đầu từ
q trình thực hiện Lean - có thể rất khả quan, nhưng sẽ giảm dần
theo mức độ của ứng dung. Điều quan trọng là Lean – 6 Sigma phải
được vạch ra thành một đường hướng thống nhất cho các hoạt động
cải tiến thông qua việc xác định những mục tiêu dài hạn. Việc thực
hiện các cải thiện có thể được tiến hành trong một thời gian cố định,
nhưng cần nhiều nhiều nỗ lực để duy trì việc cải thiện đó theo thời
gian và biến cải thiện thành ý thức, văn hóa của mỗi nhân viên trong
cơng ty.
Q trình thực hiện Lean và 6 Sigma cũng là một quá trình đầu tư,
nên tận dụng tối đa nguồn lực nội bộ trong công ty trước khi xem xét
đến các nguồn lực bên ngoài. Việc ký kết tư vấn với các dịch vụ bên
ngồi, nếu có, nhât định phài kèm theo định hướng phát triển nguồn
lực nội bộ công ty để làm nhân tố phát triển về sau.
Quá trình thực hiện Lean – 6 Sigma đem lại những hiệu quả thiết
thực bằng tiền, nhưng những kết lợi ích đó khơng phải lúc nào cũng
đến ngay lập tức. Trong nhiều trường hợp, lợi ích được đem lại do
việc trì hỗn nâng cấp, mua mới trang thiết bị trên cơ sở đã tận dụng
tốt hơn những máy móc có sẵn. Trong một số trường hợp khác, lợi
ích có thể thấy ngay do tiết kiệm ngun vật liệu, nhân cơng trong

quy trình sản xuất. Lãnh đạo cơng ty nên có cách nhìn nhận cơng
bằng về vấn đề này và có cơ chế khen thưởng hợp lý để duy trì văn
16


hóa cải tiến trong cơng ty. Hơn thế nữa, những người tham gia vào
các hoạt động cải tiến theo mô hình Lean – 6 Sigma là những người
có am hiểu về quy trình sản xuất, có khả năng làm việc đội nhóm và
giải quyết vấn đề và cần được xem là tài sản quý của công ty.

4. Xây dựng Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị
Bước 1: Xác định đối tượng
1. Lựa chọn sản phNm hoặc dòng sản phNm để Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị. Tiêu chí lựa
chọn là sản phNm phải có sản lượng lớn, giá trị cao và trải qua nhiều cơng đoạn
trong quy trình sản xuất
2. Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị ít nhất phải bắt đầu từ khi nhận đơn hàng đến khi xuất
xưởng
Bước 2: Xác lập trạng thái hiện tại
1. Đi thực tế qua từng trạm làm việc cho tới hết quy trình. Ghi nhận các thơng số
từ chính nơi làm việc chứ khơng phải thơng số lý thuyết trên giấy tờ.
2. Sử dụng sơ đồ quy trình để biết trình tự gia cơng, đồng thời mang theo sơ đồ
nhà máy đề ghi nhận khoản cách giữa các trạm làm việc.
3. Ghi chú phát thảo thông số từ các quy trình lên các tờ giấy notes. Có thể tiết
kiệm rất nhiều thời gian bằng cách sắp xếp lại các tờ giấy notes này trong bước
vẽ Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị mà không phải vẽ lại từ đầu
4. Thông số tại mỗi quy trình có thể được tóm tắt trong 1 bảng như sau:

17

Trong đó bao gồm cá thơng tin về:
-

Thơng tin về tồn kho công đoạn
o Số lượng đơn vị đang tồn tại công đoạn (Inventory)
o Giá trị tồn kho (Inventory Value)
o Thời gian cần thiết đề hoàn tất lượng tồn kho tại cơng đoạn đó
(Inventory Waiting Time)

-

Thơng tin quy trình
o Thời gian gia công (Processing Time)
o Thời gian chuyển đổi (Changeover time)
o Số ca làm việc (Operating Shift)
o Số công nhân làm việc (Operators)
o Tổng thời gian hồn tất quy trình cho 1 đơn vị sản phNm (Cycle
Time)
o Chi phí gia cơng đơn vị (Burdened Cost)

-

Liên hệ với quy trình tiếp theo:
o Khoản cách tới quy trình tiếp theo
18


o Thời gian di chuyển
o Số lượng sản phNm cho 1 lần di chuyển
5. Sau khi đi qua tất cả các quy trình, vẽ lại Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị đã ghi nhận

được trên một tấm bảng lớn. về chi tiết, Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị gồm những thành
phần sau:
a. Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị bắt đầu từ biểu tượng của khách hàng, nhà cung
cấp và hệ thống quản lý sản xuất.
b. Nhu cầu khách hàng, thường được cung cấp dưới dạng nhu cầu theo
năm hoặc theo tháng. Tùy theo phương thức vận chuyển ta có thể tính
được nhu cầu bình quân theo ngày.

c. Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị bắt đầu từ biểu tượng của khách hàng, nhà cung
cấp và hệ thống quản lý sản xuất.
d. Các ký hiệu qui trình được sắp xếp từ trái sang phải, theo thứ tự từ phía
nhà cung cấp cho đến khách hàng. Dưới mỗi ký hiệu là một bảng thơng
số quy trình
e. Dữ liệu cho thơng số quy trình phải được lấy từ thực tế.
f. Biểu diễn các ký hiệu cho biết sản lượng quy trình phụ thuộc cơng nhân
hay máy, và thể hiện các đường thông tin.
g. Thê hiện lượng tồn kho tại mỗi trạm và thời gian cần thiết để xử lý số
hàng tồn kho tại trạm này.
19