Quản trị nhân sự đỗ thị thanh vinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ

BI GIẢNG

QUẢN TRỊ NHN LỰC

TS. ĐỖ THỊ THANH VINH

2011

1


TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Ngày nay ở các nước phát triển, người ta buộc phải thừa nhận vai tṛ ngày càng tăng của yếu tố
con người trong sản xuất cũng như trong mọi mục tiêu hoạt động xă hội. Không ngừng nâng
cao chất lượng hoạt động lao động, kết hợp sự nổ lực chung của tập thể quần chúng công
nhân, quan tâm đến yếu tố văn minh thẩm mỹ của sản xuất và chất lượng công việc, là những
vấn đề đă và đang được quan tâm của các nhà sản xuất kinh doanh.
I. Khái niệm – Vai trị của quản trị nhn lực
Nhân lực : là nguồn lực của mỗi con người, gồm có trí lực và thể lực. Lâu nay, việc
tận dụng các tiềm năng vê thể lực của con người đă sát đến mức cạn kiệt, c ̣ n việc khai thác
các tiềm năng về trí lực của con người đă được chú ư đến nhưng vẫn c ̣ n hết sức mới mẻ.
Quản trị nhân lực: là việc theo dơi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất
(năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ,
đối tượng lao động, năng lượng,…) trong quá tŕnh tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thỏa
măn nhu cầu của con người; duy tŕ, bảo vệ, sử dụng và tăng tiềm năng vô tận của con người.
Quản trị nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức
lao động (gồm: sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu dùng). Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu
tiêu dùng sức lao động. V́ trong quá tŕnh lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chất (công

cụ, nguyên nhân vật liệu,…) với các tiêu hao vật chất của con người (năng lượng, thần kinh,
bắp thịt,…).
Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy tŕ, phát triển, sử dụng, động viên
và cung cấp tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức.
Tài nguyên nhân sự bao gồm mọi cá nhân tham gia vào các hoạt động của một tổ chức bất kể
vai tṛ của họ là ǵ, bất kể tổ chức đó có phức tạp hay khơng.
Khơng một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực
thường xuyên là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất
kinh doanh. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành rất quan trọng của quản trị doanh
nghiệp. Mục tiêu của nó là sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người (củng cố và duy tŕ đầy
đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, t́m kiếm
các h́ nh thức, các phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ
chức, đồng thời cũng tạo điều kiện để khơng ngừng hồn thiện chính bản thân con người).
Sự thành cơng hay thất bại trong một tổ chức của cơng ty có rất nhiều yếu tố gây nên, có khi
do sai lầm trong chính sách đường lối, có lúc do ảnh hưởng tác động của nền kinh tế, do
không biết nắm bắt thời cơ và hiểu biết về thị trường. Tất cả những yếu tố đó th́ xét đến
ngun nhân sâu xa chính là con người... Có khi sáng kiến nhỏ của một cá nhân có thể làm
thay đổi cả một cục diện, cũng có khi một sai lầm nhỏ của thành viên cũng làm cho công ty
rơi vào thất bại. Để khống chế được điều đó th́ cơng ty đă tiến hành hoạt động quản trị nhân
sự nhằm làm giảm thất bại và tăng cơ hội thành công. Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
trên thị trường nên công ty đă cải cách tổ chức của ḿnh theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng

2


động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, công ty đă thực hiện việc t́m
đúng người phù hợp để giao việc, đúng cương vị đang lănh đạo. Vậy hoạt động quản trị nhân
sự trong tổ chức nó quyết định sự thành cơng hay thất bại của tổ chức đó.
Nghiên cứu vấn đề quản trị nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết

đánh giá nhân viên một cách chính xác, lơi cuốn nhân viên say mê với công việc, tránh được
những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng thực hiện việc
của tổ chức.

II. Lịch sử phát triển quản trị nhân lực:
Giai đoạn sơ khai của quản trị nhn lực bắt đầu từ thời Trung cổ. Sự phát triển thành
phố và làng mạc đă sinh ra nhu cầu mới về hàng hóa và dịch vụ, cũng như mong muốn thốt
khỏi ách bóc lột của xă hội phong kiến. Những người thợ thủ công tập hợp lại thành phường
hội, những người thợ cả hoặc gia trưởng điều hành phân cơng lao động trong các nhóm nhỏ
người lao động.
Sự phát triển công trường thủ công trường thủ công làm cho quan hệ lao động trở
thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa người nắm giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa và người
làm thuê).
Vào thế kỷ 18 – 19, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất thiết bị máy móc
h́ nh thành quản trị nhân sự theo kỹ thuật dựa trên nguyên tắc phân cơng lao động tối đa và
chun mơn hóa cơng nhân, tách lao động sản xuất và lao động quản lư, không ngừng làm
thay đổi hệ thống các quan hệ lao động. Mặc dù người lao động được sử dụng với số lượng
lớn, các chủ doanh nghiệp vẫn duy tŕ sự lănh đạo và kiểm soát nhân lực trong tay họ.
Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, việc tập trung hóa sản xuất, độc quyền hóa tư bản ở Mỹ,
Đức, Anh, Pháp, Nga, … dẫn đến việc tập trung nhiều doanh nghiệp lớn, chun mơn hóa hẹp
cơng nhân nên việc quản lư trở nên phức tạp hơn, chuyển hướng từ quản lư theo kinh nghiệm
sang quản lư khoa học (trường phái của Taylor, Gilbreth, Emerson, Elton Mayo, …).
Vào những năm 20, hoạt động của Cơng đồn chưa mạnh, những tập đồn lớn về cơng
nghiệp và thương mại thế giới chi phối toàn bộ nhân lực về sức khỏe và tinh thần.

3


Vào những năm 30 – 40, quá tŕnh tập trung hóa sản xuất, vai tṛ của nơng nghiệp trong
điều chỉnh kinh tế, phương pháp sản xuất trong dây chuyền đă đ ̣ i hỏi các nhà sản xuất phải

chú ư đến việc cải thiện bầu khơng khí tâm lư trong doanh nghiệp. Trường phái “quan hệ con
người” mở ra một kỷ nguyên mới trong quản lư. Tuy vậy, thực chất những phương pháp tâm
lư xă hội thời đó chỉ làm thay đổi h́ nh thức của quản trị nhân lực mà thôi.
Khủng hoảng kinh tế thế giới buộc Nhà nước phải tăng cường sự can thiệp vào kinh tế.
Một mặt Nhà nước tạo ra hệ thống công việc xă hội, áp dụng nghĩa vụ lao động thời chiến.
Mặt khác, Nhà nước điều chỉnh hoạt động của các chủ doanh nghiệp trong lănh vực thuê
mướn lao động bằng những luật hạn chế, khơng chỉ xuất phát từ lợi ích của người thuê mướn
lao động mà c ̣ n tính đến áp lực từ phía người lao động, cơng đồn, chủ quyền chung của toàn
dn.
Việc quản trị nhân lực thời kỳ này phụ thuộc vào lực lượng dân chủ thống trị. Họ có
những chính sách hạn chế mức độ tự do của độc quyền trong những vấn đề điều kiện làm
việc, tiền lương và chế độ làm việc. Những năm cuối và sau chiến tranh, quản trị nhân sự đă
chuyển sang giai đoạn mới. Người ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu con người và tăng
cường sức mạnh của lao động được tổ chức.
Khủng hoảng 70 – 80 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan
trọng nhất của lănh đạo chính là nhân lực, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lư, trí tuệ
của con người như những khả năng sáng tạo.
Nhiều hệ thống lý thuyết đ tập trung nghin cứu về con người như cc lý thuyết về nhu cầu: thp
nhu cầu của Maslow1, thuyết ERG2, thuyết X3, thuyết Y4, thuyết Z5, thuyết kỳ vọng6, thuyết
hai nhn tố7...
1

Tháp nhu cầu (tiếng Anh: Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow
đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation v l một trong những lý thuyết quan trọng
nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs)
v nhu cầu bậc cao (meta needs).
2

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Mơ hình ny được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mơ hình thp ny.
Thực tế cĩ nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow.
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác
động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng
đủ, khao khát thoả mn những nhu cầu ở mức dưới (của mơ hình) sẽ tăng cao.
3

Thuyết X l một lý thuyết về quản trị nhn sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết Y và Thuyết Z. Thuyết này được
khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập nin 1960.
4

Thuyết Y l một lý thuyết về quản trị nhn sự (OB) được Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) đưa
vào thập niên 1960, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Z.
5

Thuyết Z cịn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" v được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng
nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiu cực vo người lao động) và

4


Đổi mới quản trị nhân lực là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới tổ chức quản lư
lao động xă hội theo cơ chế thị trường.
III. Đối tượng nghiên cứu của quản trị nhân lực:
Theo nghĩa rộng, quản trị nhân lực là cơ chế tổ chức – kinh tế của sự phụ thuộc lao động và
sử dụng lao động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần.
Trọng tâm nghiên cứu là thu hút con người tham gia lao động.
Nghiên cứu mối quan hệ con người trong một doanh nghiệp.
Phải tính đến đặc điểm của ngành quản lư thực tế và của đất nước, dân tộc.

Đối tượng của quản trị nhân lực là vấn đề tổ chức nhân sự trong một đơn vị cụ thể. Đó là các
h́ nh thức và phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong một
tổ chức, các đ ̣ n bẫy, các kích thích và các chínhsách bảo đảm về mặt luật pháp cho con người
trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp
những cố gắng chung trong nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác.
IV. Nội dung chương tŕnh môn học:
Môn học tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
Phân tích cơng việc, tuyển chọn người phù hợp với cơng việc.
Bố trí sử dụng, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh việc sử dụng (thuyên chuyển,
đề bạt, cho thôi việc,…).
Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tŕnh độ văn hóa chun mơn cho cán bộ cơng
nhân.
Xây dựng các đ ̣ n bẫy kích thích vật chất tinh thần, phúc lợi và dịch vụ, các biện pháp
nhằm nâng cao tính sáng tạo tích cực của người lao động (tiền lương, tiền thưởng, thi đua, kỷ
luật lao động, pháp lệnh bảo hộ lao động, hợp đồng lao động,…).
Tổ chức hệ thống quản trị nhân lực.
Chương tŕnh sẽ̃ bao gồm 6 chương:
Chương mở đầu
Chương 1

: Tổng quan về quản trị nhn lực
: Hoạch định nguồn nhn lực.

Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao
động với cơng ty bằng cch tạo ra sự an tm v mn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc.
6

Thuyết kỳ vọng l một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhn sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về
thp nhu cầu của Abraham Maslow bn cạnh thuyết cơng bằng.
Mơ hình ny do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm

cả các học giả Porter và Lawler (1968).
7

Thuyết hai nhn tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi
Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học. Thuyết ny chủ yếu dựa trn cc kết quả điều tra và phân tích điều tra
được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.

5


Chương 2
Chương 3
Chương 4

: Phn tích v thiết kế cơng việc.
: Tuyển dụng v bố trí nhn lực.
: Đào tạo và phát triển nhân lực.

Chương 5
Chương 6

: Tạo động lực lm việc
: Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhn vin.

6


Chương 1

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Đối với mọi dự án, một kế hoạch đúng đắn là
chìa khĩa của thnh cơng. Điều mà hầu hết nhà
quản trị dự án bỏ qua là lên một kế hoạch đúng
đắn về nguồn nhân lực và kế hoạch phân phối
nguồn nhân lực đó.

7


I. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhn lực là quá tŕnh nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các chính
sách và thực hiện các chương tŕnh, hoạt động nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc với năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao.
Công tác hoạch định nguồn nhn lực giúp cho doanh nghiệp thấy rơ phương hướng, cách thức
quản trị nhân sự của ḿnh, bảo đảm cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, vào đúng
thời điểm cần thiết và linh hoạt thay đổi với những thay đổi trên thị trường.
II. Q tŕnh hoạch định nguồn nhn lực
Phân tích mơi trường, xác định
mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản trị
nguồn nhân lực

Dự báo – Phân tích cơng việc

Phân tích cung cầu, khả năng
tài chính

Dự báo – Xác định nhu cầu
nhân sự

Kế hoạch – Chương tŕnh

Chính sách

Thực hiện:
-

Thu hút, tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển.
Kích thích và động viên.
Tương quan nhân sự.
Kiể
thực hiện

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
III. Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
1. Mơi trường bên ngồi:
Bao gồm cc yếu tố như :

8


Khung cảnh kinh tế
Khi nền kinh tế có chiều hướng ổn định, cơng ty lại có nhu cầu tuyển thêm người, tăng thu
nhập để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc.
Khi nền kinh tế bất ổn, công ty phải quy định giảm giờ làm hoặc giảm phc lợi cho nhn vin

nghỉ tạm thời hoặc thơi việc.
Dân số - Lực lượng lao động
Ở Việt Nam ta, nền kinh tế chưa mạnh để trở thành một nước cơng nghiệp. trong khi đó, dân
số phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động ở độ tuổi lao động ngày càng tăng nên là nguồn
cung cấp lao động thuận lợi cho các Cơng ty. Tuy nhiên, trình độ tay nghề của người lao động
Việt Nam cịn thấp l trở ngại rất lớn.
Chính sch php luật
Luật lao động của ta đ ban hnh thng 01/1995 8. Điều này vừa gây thuận lợi vừa hạn chế hoạt
động của các Công ty.
Văn hóa – x hội
Sự thay đổi các giá trị văn hóa như: tỷ lệ phụ nữ đi làm ngày càng tăng, việc thay đổi
thái độ làm việc và nghỉ ngơi,… cũng gây ra những thách đố cho các nhà quản trị nhân sự. Sự
thay đổi lối sống trong x hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các Công ty.
Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, các nhà quản trị phải lo giữ gìn, duy trì v pht triển ti nguyn nhn
sự vốn l thứ quí nhất. Nếu khơng, họ sẽ bị cc đối thủ cạnh tranh giành mất nhân tài.
Khoa học – kỹ thuật
Sự thay đổi khoa học kỹ thuật địi hỏi phải đào tạo, huấn luyện nhân viên cho kịp đà phát triển,
tuyển mộ thêm các nhân viên mới có khả năng, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
Khch hng
Các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình phải sản xuất ra cc mặt hng ph hợp
với nhu cầu v thị hiếu của khch hng, lm cho họ hiểu rằng khơng cĩ khch hng thì khơng cịn
doanh nghiệp, họ sẽ khơng cĩ cơ hội làm việc nữa.
Chính quyền và đồn thể
Ở Việt Nam, Sở lao động, sở thương binh x hội, Cơng đồn, Hội liên hiệp phụ nữ,… cũng có
ảnh hưởng nhất định đến quản trị nhân sự của Công ty, nhất là những vấn đề có liên quan đến
chế độ chính sách, tuyển dụng, sa thải.
2. Mơi trường bên trong
Mục tiu của Cơng ty
Một Cơng ty thích mạo hiểm, đứng đầu thị trường thường mong muốn tạo ra bầu không khí

văn hóa sáng tạo. Họ sẽ chú trọng đào tạo cơng nhân có kĩ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi
dưỡng và phát triển kỹ thuật cao.
8

Bộ luật Lao động nước Cộng hịa x hội chủ nghĩa Việt Nam đ được Quốc hội thơng qua ngày 23/6/1994 có hiệu
lực từ ngày 01/01/1995. Tồn văn của luật có 17 chương 198 điều; sau gần 8 năm thực hiện do x hội cĩ nhiều
biến đổi theo hướng phát triển và đa dạng hóa các loại hình lao động; do vậy nên một số quy định của Bộ luật
Lao động đ khơng cịn ph hợp với thực tế lao động trong x hội ta hiện nay. Để điều chỉnh những điểm không cịn
ph hợp của Bộ luật Lao động; ngày 02/4/2002 Quốc hội khóa X kỳ họp thứ 11 đ thơng qua Luật sửa đổi, bổ sung
một số điều của Bộ luật Lao động. Luật này có hiệu lực kể từ ngy 01/01/2003.

9


Ngược lại, một Công ty chủ trương thận trọng, bảo thủ hơn, ít dám mạo hiểm sẽ ít chú trọng
đến việc phát triển các quản trị nhân viên cấp thấp.
Chiến lược của Cơng ty
Một số chính sách trong chiến lược dùng người có ảnh hưởng đến vấn đề quản trị nhân sự là:
Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn.
Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình.
Trả lương và đi ngộ khuyến khích cơng nhn.
Bảo đảm khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp cho nhân viên.
Bầu khơng khí tm lý trong Cơng ty
Nếu ở Cơng ty bầu khơng khí tm lý thuận lợi, cấp trn v cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, công
nhân được khuyến khích đề ra những sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
Ngược lại bầu khơng khí văn hóa khép kín và đe dọa – các quyết định đề ra từ cấp quản trị
cao nhất, cơng nhân khó phát huy được tính sáng tạo.
Cơng đồn – Cổ đơng
Cổ đơng có thể gây sức ép trong đại hội Cổ đơng, có quyền chất vấn Hội đồng Quản trị hoặc
các cấp lnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính.

Trong các nước tư bản, Cơng đồn là lực lượng thứ 3, khi phải đối phó với Cơng ty. Đó là
một nhóm cơng nhân kết hợp lại, nhằm đối phó với chủ. Vũ khí của họ là đình cơng, nếu cc
cuộc thảo luận của họ với Ban Gim đốc không đi đến kết quả mong đợi (cụ thể về vấn đề tiền
lương, phúc lợi, thăng thưởng, thăng chức, tuyển chọn tuyển mộ không bình đẳng, kỷ luật,
thuyên chuyển, nghĩ tạm thời, sa thải,…).
IV. Dự bo nhu cầu nhn vin
Vấn đề dự báo nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu dài hạn
và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về:
Khối lượng công việc cần phải thực hiện.
Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm thay đổi năng suất lao động như: áp dụng
nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội
dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức…
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của nhn vin.
Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc trong nhn vin.
Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị
trường lao động.
Trên thực tế, người ta thường dùng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên như sau:
Phương pháp phân tích xu hướng
Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên sắp tới.
Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố

10


thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất
kinh doanh ổn định.
Phương pháp phân tích tương quan

Xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và
một đại lượng về qui mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số
bán hàng,… từ đó dự báo nhu cầu số lượng nhân viên theo qui mô sản xuất kinh doanh tương
ứng. Phương pháp này ít chính xác do khơng tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng
nhân viên cũng như sự thay đổi về kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Phương php chuyn gia
Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các
yếu tố mơi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng
của các sản phẩm dịch vụ. Phương pháp này được sử dụng rộng ri trong thực tiễn v giữ vai trị
quan trọng trong dự bo nhu cầu nhn vin.
Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên
Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,… theo
các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trn
my vi tính, doanh nghiệp cĩ thể mau chĩng dự bo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết
cho tương lai.
V. Cn đối cung cầu nhn lực – Đề ra chương trình chính sch
1. Nguồn nội bộ
Sau khi dự báo nhu cầu nhân viên và cân đối với nguồn lực sẵn có ở cơng ty, ta xét đến hai
trường hợp sau:
Trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng
Cĩ thể thực hiện:
Tăng ca giờ làm.
Thuyn chuyển.
Hợp đồng thuê ngoài.
Tuyển dụng từ bn ngồi.
Trường hợp thừa nhân viên
Cc quản trị nn:
Hạn chế việc tuyển dụng lại.
Giảm bớt giờ lao động.
Cho về hưu sớm.

Gin thợ.
Sa thải.
2. Dự bo nguồn cung cấp nhn vin từ bn ngồi
Thường dựa trên cơ sở dự bo tình hình kinh tế nĩi chung, điều kiện thị trường địa phương,
điều kiện thị trường nghề nghiệp.

11


Thơng thường tỉ lệ thất nghiệp càng thấp thì nguồn cung cấp ứng vin cng bị hạn chế v khĩ
tuyển nhn vin. Việc lm cũng cĩ thể tăng hoặc giảm r rệt trong một thành phố hoặc một vùng
nào đó.
Cần dự báo về khả năng cung cấp ứng viên của một số nghề đặc biệt (kỹ sư, kế toán,…) căn
cứ vào các niên giám thống kê lao động và kế hoạch đào tạo của các trường.
VI. Kiểm tra việc thực hiện
Cc chính sch sau khi được xây dựng và thơng qua sẽ được áp dụng vào thực tế sản xuất. Cần
tổ chức tốt nơi làm việc để các giải pháp được thực thi thuận lợi.
VII. Điều chỉnh chương trình- chính sch hnh động
Nếu các chương trình chính sch gặp phải sự phản ứng của cơng nhn vin hoặc kết quả khơng
như mong dợi thì cần r sốt lại qu trình hoạch định nhân lực, điều chỉnh cho thích hợp.

12


Chương 2

PHN TÍCH V THIẾT KẾ
CƠNG VIỆC
Phn tích cơng việc l chìa khĩa l nội dung cĩ ý nghĩa
sống cịn của bất cứ một hệ thống Quản trị nguồn nhân

lực hiện đại nào.
John Ivancevich

13


Khi niệm
Cơng việc: là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh
nghiệp.
Cơng việc chỉ r những hoạt động của mộ tổ chức mà một người lao động phải thực hiện. Công
việc cung cấp những cơ sở để phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho những người có bổn
phận về cơng việc. Hơn nữa, công việc cịn l cơ sở để lựa chọn và đào tạo người lao động, để
đánh giá sự thực hiện cơng việc của họ.
Phn tích cơng việc: l tiến trình xc định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ
năng cần thiết và trách nhiệm để thực hiện những cơng việc trong một tổ chức.
Mục đích của việc phân tích cơng việc để trả lời các câu hỏi:
Nhn vin tiến hnh những cơng tc gì?
Khi no xong cơng việc?
Công việc được tiến hành ở đâu?
Công nhân viên đ lm việc đó như thế nào?
Tại sao phải làm những việc đó?
Để làm việc đó phải hội đủ những tiêu chuẩn gì?
Phân tích cơng việc được tiến hành khi:
Tổ chức mới thnh lập.
Cần cĩ thm một số cơng việc mới.
Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương
pháp thủ tục mới.
II. Ứng dụng của phn tích cơng việc trong quản trị nhn lực
PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC
Thuyết minh cơng việc (mơ tả cơng việc, u cầu cơng việc)

Họach
định
nhân
sự

Tuyển
dụng
và bố
trí

Sắp
xếp
cơng
việc

Đào tạo
và phát
triển

Định
hướng
nghề
nghiệp

Đánh
giá
thành
tích

Quản lý
tiền
lương

III. Nội dung của việc phn tích cơng việc
Cơng tc cụ thể

Trch nhiệm

Nhiệm vụ

Mơ tả cơng việc
Phn tích cơng việc

14

Mơ tả chi tiết tiu chuẩn cơng việc

Vệ
sinh
an
toàn


Ưu:
- Bảo đảm thành công việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
- Loại bỏ bất bình đẳng trong việc trả lương.
- Kích thích lao động trong việc thăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc, giúp nhà quản trị có cơ sở để
làm kế hoạch và phân chia thời gian công tác.

- Tạo điều kiện để cung cấp quản trị và nhân viên hiểu biết nhau hơn.
Sau đây là những bước tiến hành phân tích cơng việc:
TRÌNH TỰ PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC

Điều

Giai đoạn lập kế hoạch

hành

Giai đoạn thiết kế

công
Giai đoạn thu thập thơng tin, phân tích
thơng tin

tác
phân

Giai đoạn diễn đạt mơ tả

tích
cơng

Giai đoạn vận dụng kết quả

15


Bước 1:

Tìm người biết phân tích có trình độ và có khả năng viết tốt để tập hợp tài liệu chuẩn bị mô tả
công việc, những đặc điểm kỹ thuật v những tiu chuẩn thực hiện cơng việc.
Bước 2:
Thiết kế cu hỏi: người phân tích cơng việc thiết kế bảng câu hỏi và phân phát chúng cho
người lao động, thông qua người quản lý (gim st họ). Sau khi hồn thnh bảng cu hỏi, người lao
động trình nĩ cho người quản lý họ.
Bước 3:
Phỏng vấn: một hoặc nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc.
Với những người quản lý v với những người lao động khác, để sửa đổi những chỗ cần sửa và
có được sự chấp thuận chung, cần:
- Giải thích mục đích.
- Thảo luận, bn bạc phương pháp đề nghị để thu được ti liệu thực tế.
- Bảo đảm sự hợp tác và phối hợp.
- Lập danh mục tất cả công việc trong một đơn vị tên gọi và một số lao động trong
mỗi công việc.
-

Giới thiệu ra một người lao động tốt nhất để quan sát trong qu trình nghin cứu.

Bước 4:
Quan sát người lao động khi làm việc: nên thực hiện quan sát theo chu kỳ cơng việc hồn
chỉnh. Sau khi thu nhập thơng tin, cần phỏng vấn nhân viên để tìm hiểu những điều chưa hiểu
trong quá trình quan st v bổ sung thm những thông tin mà người quan sát bị bỏ sót. Chú ý ghi
chép cẩn thận, đầy đủ, khách quan v trung thực.
Bước 5:
Pht thảo bảng mơ tả cơng việc v bảng tiu chuẩn cơng việc:
Bảng mơ tả cơng việc
Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, cc nhiệm vụ v
trch nhiệm của cơng việc.
Bảng mô tả công việc thường bao gồm những điểm sau:

Nhận diện cơng việc
Tn cơng việc, m số cơng việc, cấp bậc của cơng việc, người thực hiện giám thị, tiền lương trả
cho nhân viên, thời gian hồn thành bảng mơ tả cơng việc, người có trách nhiệm ký duyệt.
Tĩm tắt cơng việc
Mơ tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong công việc.
Mối quan hệ trong cơng việc
Ghi r mối quan hệ chủ yếu của người thực hiện công việc với những người khác ở trong hoặc
ngồi cơng ty.
Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc
Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần giải thích các cơng việc cụ thể cần thực
hiện trong nhiệm vụ trách nhiệm chính đó.
Quyền hành của người thực hiện cơng việc

16


- Giới hạn của cc quyết định về mặt tài chính, thời gian,…
- Giới hạn trong chỉ đạo, giám sát nhân viên dưới quyền.
- Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện.
- Điều kiện làm việc.
Bảng mơ tả tiu chuẩn cơng việc
Là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện cơng việc.
Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những
tiêu chuẩn thường được đề cập đến là:
- Trình độ văn hóa, chun mơn và các khóa đào tạo đ qua.
- Các mơn học chủ yếu của các khóa đ được đào tạo, kết quả thi cc mơn học chủ yếu
v tốt nghiệp.
- Trình độ ngoại ngữ.
- Thâm niên cơng tác, các thành tích đ đạt.
- Tuổi đời.

- Sức khỏe, ngoại hình.
-

Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt trong nghề nghiệp.
Hồn cảnh gia đình.

- Sở thích, nguyện vọng…
- Những yu cầu về việc sử dụng sức lực của cơ thể, điều kiện làm việc…
Cần phn biệt giữa :
- Kỹ năng chủ yếu hay tối cần thiết (thiếu chng thì khơng thể hồn thnh cơng việc được)
- Kỹ năng không chủ yếu (có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc phương pháp
làm việc)
Bản tiêu chuẩn công việc nên được trình by ngắn gọn v trực tiếp bằng những từ đơn giản,
lược bỏ những đoạn mô tả không có tác dụng.
Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cũng nê hướng đến việc khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc theo nhĩm của cc nhn vin.
Bước 6:
Thảo luận, hồn chỉnh bản thảo v duyệt lại ở cấp cao nhất.
Những người giám sát có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phc thảo gốc. Sau khi tất cả cc ti
liệu đ được chỉnh lý v được chấp thuận thì sẽ được đánh máy và photo thành nhiều bản, giao
cho các đơn vị có liên quan.
Hiện nay, do khoa học kỹ thuật phát triển, việc cơ giới hóa và tự động hóa trong sản xuất
ngày càng tăng. Thời gian rỗi của công nhân tăng lên, khả năng kiêm nhiệm địi hỏi cũng tăng
lên. Các bản mô tả tiêu chuẩn công việc phải được thay đổi cho thích ứng, trong đó đặc biệt
chú ý đến khả năng thay thế lẫn hau trong nhóm.
I. Các phương pháp phân tích cơng việc
1. Bảng cu hỏi: cịn gọi l bảng vấn lục.

17

Cấp quản trị sẽ gởi cho cơng nhn vin bảng cu hỏi (ngoại trừ cấp điều hành) trong đó địi hỏi
cơng nhn phải mơ tả tồn bộ cc nhiệm vụ hoặc mục đích cơng việc, khối lượng cơng việc và số
sản phẩm.
2. Quan st
Quan sát hoạt động của người lao động trong một ngày làm việc. Sử dụng chủ yếu đối với các
công việc địi hỏi kỹ năng. Việc quan sát thường được thực hiện bằng phương pháp chụp ảnh
ngày làm việc.
3. Phỏng vấn
Nh phn tích phỏng vấn một số cơng nhn vin (kể cả quản đốc) để lấy thông tin và kiểm tra xem
thơng tin có chính xác khơng.
4. Ghi chp lại trong nhật ký
Yu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Sau đó tổng hợp
lại nội dung cơng việc chủ yếu.
5. Phối hợp các phương pháp
Các nhà phân tích thường sử dụng linh hoạt các phương pháp khác nhau trong từng tình
huống. muốn phn tích cơng việc của nhân viên văn phịng, họ dng bảng cu hỏi, phối hợp với
phỏng vấn v quan st. Khi nghin cứu cơng việc sản xuất, họ dng phỏng vấn kết hợp với quan
st.
II. Phn tích v thiết kế cơng việc theo các yếu tố thành phần và định mức lao động
1. Thiết kế cơng việc
Nguyn tắc thiết kế cĩ hiệu quả

Bố trí
người
đúng việc

Cải tiến,

Phù hợp giữa con

người và công việc

-

Yu cầu hợp lý về thể lực v trí lực

-

Sử dụng hợp lý quỹ thời gian lm việc

-

Tạo động lực làm việc
Cải tiến - phong ph hĩa cơng việc

Mở rộng cơng việc
-

Công việc được phát triển theo chiều ngang

-

Việc làm nhiều hơn nhưng tính chất công việc không đổi

18

phong ph
hĩa

-

Trách nhiệm và quyền hành không tăng

Phong ph hĩa CV
-

Công việc được phát triển theo chiều dọc

-

Có các dạng cơng việc khác nhau, điều kiện làm việc thay đổi

-

Trách nhiệm và quyền hành tăng

Một chương trình lm việc được gọi là phong phú nếu :
-

Sử dụng đến nhiều kỹ năng

-

Được thực hiện một cách trọn vẹn, r rng

-

Địi hỏi tinh thần trch nhiệm cao

-

Mở rộng quan hệ giao tiếp với mơi trường

-

Người thực hiện phát huy tính chủ động, sáng tạo

-

Mau chĩng cĩ thơng tin phản hồi về kết quả

2. Định mức lao động : (xem phụ lục)

19


Chương 3

TUYỂN DỤNG V BỐ TRÍ
NHN LỰC

20


Tuyển dụng nhn lực đóng vai trị đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các đơn vị, doanh
nghiệp. Tuyển nhân viên khơng phù hợp, sau đó sa thải họ thì khơng những gy tốn km cho
doanh nghiệp m cịn gy tm lý bất an cho cc nhn vin khc.
I. Tuyển mộ
Thơng thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi nhà quản trị đưa ra một phiếu yêu cầu về nhân

sự. Với loại thông tin này, nhà quản trị nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc, bảng
tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển phải hội đủ các tiêu chuẩn
nào.
Việc tuyển mộ sẽ theo hai hướng: hướng nội bộ và hướng bên ngoài.
1. Nguồn nội bộ
Đối với các chức vụ quản trị cao cấp, thường dựa vào hồ sơ thuyên chuyển.
Đối với các chức vụ bình thường, một số xí nghiệp nước ngồi áp dụng phương pháp niêm
yết cơng việc cịn trống.
Ưu điểm:
Tạo ra sự thi đua, kích thích sự sáng tạo, nhiệt tình v hiệu quả cao nhất.
Nhân viên của xí nghiệp mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Nhn vin của xí nghiệp quen với mục tiu của xí nghiệp.
Nhân viên của xí nghiệp đ được thử thách về lịng trung thnh, thi độ nghiêm túc,
trách nhiệm.
Nhược điểm:
Nhn vin được tuyển vào chức vụ trống theo kiểu thăng chức, dễ rập khuôn với cách
làm cũ, thiếu sáng tạo.
Trong xí nghiệp dễ hình thnh nhĩm b phi ganh tị nhau, khĩ lm việc.
Để biết được khả nảng của nhân viên có thể ứng cử vào các cơng việc cịn trống chỗ, cơng ty
cần xây dựng các hồ sơ nhân viên và “phiếu thăng chức”.
Hồ sơ nhân viên
Gồm cc thơng tin về tuổi tc, sức khỏe, thời gian cịn cĩ thể lm việc, trình độ học vấn, chun
mơn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đ tham dự, ngoại ngữ, cc khả năng đặc biệt,
nguyện vọng, thời gian cơng tác.
Các thơng tin này có thể lưu trữ và xử lý trn my tính hoặc bằng tay, thường dùng để xác định
ai trong các số nhân viên hiện tại có thể được thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí cơng
tác mới.
Biểu đồ thuyn chuyển nhn vin
Thường chỉ r cc yếu tố: đánh giá về khả năng thực hiện công việc hiện tại và khả năng thăng
tiến của các ứng cử viên cho các chức vụ quan trọng.

Phiếu thăng chức
L loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng cịn trống trong cơng ty, trong đó chỉ r chất
lượng và đặc điểm của tất cả ứng cử viên vào một chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến, yêu
cầu cần đào tạo thêm để được thăng chức của họ.
Phiếu thăng chức:

21


Tên:
Chức vụ:
Tuổi:
Dự đoán thời gian cần thay thế:

Nguyễn Văn A
Trưởng phịng kinh doanh.
53
1 năm

Trình độ:
Kinh nghiệm:

Tốt nghiệp ĐH Kinh tế
5 năm cơng tác trong lĩnh vực ngoại thương.

Những người có thể thay thế:
Nguyễn Văn Tồn
Phạm B Trí

Khả năng:

Cao
Thấp

2. Nguồn bn ngồi
Nguồn tuyển mộ
Bạn b của nhn vin.
Nhn vin cũ.
Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Nhn vin của cc hng khc.
Các trường Đại Học, Cao Đẳng.
Người thất nghiệp và công nhân làm nghề tự do.
Phương pháp tuyển mộ
Quảng co: trên báo chí, đài, ti vi.
Để nâng cao chất lượng quảng cáo, cần chú ý:
Mức độ quảng co.
Nội dung quảng co.
Thông qua văn phịng dịch vụ lao động: chỉ p dụng khi:
Cơng ty khơng cĩ phịng nhn sự ring.
Công ty cần tuyển gấp nhân viên với số lượng lớn.
Khi muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các công ty là đối thủ
cạnh tranh.
Cơng ty gặp khó khăn khi đánh giá, phân loại ứng viên.
Cử chuyên viên đến tuyển mộ tại các trường:
Ở các nước phát triển, các trường Đại Học, Cao Đẳng đều có Trung tâm giới thiệu việc làm.
Các Trung tâm giúp cho sinh viên trắc nghiệm về khả năng, sở thích, nghề nghiệp,… và
hướng dẫn cách viết lý lịch, cch viết thư. Các trường đ phn lọai sinh vin dựa vo khả năng sở
thích, thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo nhu cầu.
Nhờ nhn vin giới thiệu.
Sinh vin thực tập.
Ở cc nước phát triển, sinh viên thực tập vẫn có lương. Qua thời gian làm việc, cơng ty xem

sinh viên có đủ tư cách làm việc hay không?

22


II. Tuyển chọn nhn vin
Yu cầu của việc tuyển chọn:
Tuyển những người có trình độ chun mơn cần thiết, hiệu suất cơng tác tốt.
Tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc và xí nghiệp.
Tuyển những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong xí nghiệp.
Tuyển chọn cc quản trị gia cấp cao v trung
Yêu cầu đối với các quản trị gia:
Hiểu biết rộng, cĩ tầm nhìn chiến lược
Thơng minh, linh hoạt, quyết đốn
Tự tin, nhiều tham vọng
Cơng bằng, khch quan
Có khả năng thuyết phục người khác.
Ứng viên vào các chức vụ này thường là người đ cĩ kinh nghiệm quản trị hoặc l những học
vin xuất sắc ở trường quản trị kinh doanh đặc biệt.
Thường thì cc ứng vin phải qua cc bi thực hnh v kiểm tra sau:
Kiểm tra IQ, EQ, LQ, AQ.
Kiểm tra khả năng phân tích vấn đề và ra quyết định.
Bi tập thực hnh về khả năng điều hành các công việc hàng ngày.
Thảo luận nhĩm.
Trị chơi kinh doanh.
Thi hng biện.
Trắc nghiệm có mục đích.
Phỏng vấn.
Ngồi ra, theo các nhà khoa học, nếu có chỉ số đam mê PQ (Passion Quotient) thấp, bạn vẫn sẽ
khó mà thành cơng. Sự đam mê là ngọn lửa thổi bùng lên lịng nhiệt huyết, khiến mỗi chng ta

khơng ngừng khm phá những tiềm năng vô tận ẩn sâu trong mỗi con người.
Biểu hiện phẩm chất của người có chỉ số PQ cao :
- Yu thích cơng việc mình lm.
- Luơn tồn tm tồn ý hồn thnh cơng việc đạt chất lượng cao.
- Thất bại chỉ kích thích họ suy nghĩ thêm thấu đáo, chứ khơng lm họ nản chí.
- Họ làm việc khơng kể giờ giấc, hay ít ra cũng thường xuyên suy nghĩ về công việc ngay cả
trong lúc nghỉ ngơi, nên thường tìm ra được những giải pháp độc đáo và sáng tạo.
- Họ luôn luôn nghĩ đến việc sẽ làm tiếp theo và tìm cch chạy đua với thời gian.
Tuyển chọn các quản trị gia cấp cơ sở
Yêu cầu đối với các quản trị gia cấp dưới:
Cĩ tham vọng quản trị.
Thơng minh.
Khả năng phân tích, lý luận, giao dịch.
Tư cách cá nhân.

23


Ứng viên vào chức vụ này thường là những người hồn tồn chưa có kinh nghiệm quản trị.
Đó là những người xuất sắc, có khả năng được đề bạt.
2. Trình tự của cơng tc tuyển chọn
Chuẩn bị các văn bản, quyết định về tuyển dụng.
Chuẩn bị số lượng và thành phần hội đồng tuyển dụng.
Thơng bo tuyển dụng.
Thu nhận v nghin cứu hồ sơ.
Kiểm tra, st hạch, trắc nghiệm, phỏng vấn ứng vin.
Sưu tra lý lịch.
Khm sức khỏe.
Quyết định tuyển dụng.
3. Ảnh hưởng của môi trường đến việc tuyển chọn

a) Môi trường bên trong
Việc tuyển chọn địi hỏi cĩ thời gian, sức lực, trình độ và khả năng về ti chính. Phẩm chất của
nhn vin l yếu tố quan trọng. Yu cầu loại phẩm chất gì thì phương pháp lựa chọn phải thích
ứng.
Việc tuyển chọn cịn bị ảnh hưởng bởi bầu khơng khí văn hóa của cơng ty và phản ứng của
cơng đồn.
b) Mơi trường bên ngồi
Việc tuyển chọn cịn chịu nhiều ảnh hưởng của: các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực
lượng lao động, luật pháp của nhà nước, văn hóa, x hội, khoa học kỹ thuật, khch hng,…
Để thu hút các nhân tài, cần hiểu họ cần gì ? Theo thống kê, các nhân tố tạo khả năng thu ht
nhn ti bao gồm :
- Môi trường làm việc thú vị và giàu sức sáng tạo.
- Cơ hội làm việc cho những doanh nghiệp mới thành lập có tốc độ tăng trưởng nóng.
- Cơng ty đ trưởng thành và ổn định về tài chính.
-

Chế độ đi ngộ tốt.
Khao kht thnh cơng, sẵn sng mạo hiểm với ti chính của bản thn v thích th với những
thch thức của việc lm biến chuyển một cơng ty.

III. Trắc nghiệm v phỏng vấn trong tuyển chọn nhn vin
1. Trắc nghiệm
Phương pháp ny ra đời vào cuối thế kỷ 19. Kiểm tra trắc nghiệm cho phép chúng ta đánh giá
nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo,…bằng định lượng nên rất thuận
lợi trong việc so sánh một ứng viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc với những người khác trong
tuyển chọn.
a) Yu cầu của bi kiểm tra trắc nghiệm
Yu cầu gi trị:

24

Trả lời câu hỏi: “Bài trắc nghiệm này đo lường, đánh giá cái gì?”
Cĩ hai cch thể hiện tính gi trị của bi kiểm tra, trắc nghiệm l:
Gi trị tiu chuẩn:
Kết quả điểm số thực hiện bài kiểm tra trắc nghiệm liên hệ chặt chẽ với khả năng thực hiện
công việc.
Gi trị nội dung:
Các bài kiểm tra, trắc nghiệm thực ra là một đoạn, một mẫu trong nhiệm vụ hoặc kỹ năng
thực hành cơng việc cần thiết.
Ví dụ: Bài kiểm tra đánh máy áp dụng cho việc tuyển các nhân viên đánh máy.
Yu cầu về tính tin cậy:
Người thực hiện có xu hướng đạt được cùng một số điểm khi thực hiện một bài kiểm tra, trắc
nghiệm tương đương.
b) Lợi điểm của phương pháp trắc nghiệm v giới hạn của nĩ
Lợi điểm:
Tiên đốn ứng vin có thể thành cơng trong công việc đến mức độ nào.
Khám phá được những khả năng của ứng viên mà đôi khi họ cũng chưa biết.
Khách quan hơn phương pháp phỏng vấn.
Gip cơng ty tìm ra những người có những đặc điểm giống nhau để bố trí họ vào các
nhóm làm việc chung.
Tiết kiệm chi phí sản xuất.
Giới hạn:
Trở nn vơ hiệu nếu cơng ty p dụng nĩ một cch my mĩc v vơ ý thức.
Một bài thi trắc nghiệm dù đạt đến mức độ điểm cao nhất cũng khơng đánh giá
chính xác khả năng về tài khéo léo, bản lĩnh của ứng viên.
Phương pháp này khơng cho biết vì sao ứng vin đạt được số điểm đó.
Phương pháp này chỉ có kết quả tốt khi cc dữ kiện m ứng vin cung cấp phải r rng v
tương đối chính xác.
c) Phương pháp trắc nghiệm

Bt vấn trắc nghiệm.
Khẩu vấn trắc nghiệm.
Trắc nghiệm bằng my mĩc, my vi tính, hình vẽ,…
a) Cc hình thức kiểm tra trắc nghiệm
Trắc nghiệm về kiến thức tổng qut.
Trắc nghiệm tm lý.
Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
Trắc nghiệm về c tính.
Trắc nghiệm về khả năng chun mơn và năng khiếu.
Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
Trắc nghiệm khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có.
Trắc nghiệm thnh tích.

25