Xây dựng mô hình tqm trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản mạch in điện tử (pwb)

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
----------------------

NGUYỄN THÀNH BÉ

XÂY DỰNG MÔ HÌNH TQM TRONG
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH
BẢN MẠCH IN ĐIỆN TỬ (PWB)
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
Mã số ngành: 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2003.


i

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Nguyễn Thành Bé
Nam
Họ và tên: .........................................................................Phá
i: .............................................
15/08/1976

Quảng Nam Đà Nẵng
Ngày, tháng, năm sinh: .....................................................Nơi
sinh: .......................................
Quản trị doanh nghiệp
12.00.00
Chuyên ngành:..................................................................Mã
số: ..........................................
TÊN ĐỀ TÀI: .........................................................................................................................
Xây dựng mô hình TQM trong doanh nghiệp
................................................................................................................................................
sản xuất kinh doanh bản mạch in điện tử (PWB)
................................................................................................................................................
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG
1. Tìm hiểu lý thuyết của TQM và ISO 9000
................................................................................................................................................
2. Cơ sở của việc áp dụng TQM tại Fujitsu
................................................................................................................................................
3. Các giải pháp áp dụng TQM tai Fujitsu Việt Nam
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
................................................................................................................................................
2/11/2002
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ đề cương):.......................................................
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ luận án tốt nghiệp):........................
V. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ghi đầy đủ học hàm và học vị): .........................
PGS.TS. Bùi Nguyên Hùng
................................................................................................................................................
VI. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1 (Ghi đầy đủ học hàm và học vị):............
................................................................................................................................................

VII. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2 (Ghi đầy đủ học hàm và học vị): ..........
................................................................................................................................................
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CÁN BỘ NHẬN XÉT 1

CÁN BỘ NHẬN XÉT 2

PGS.TS. Bùi Nguyên Hùng
(Ký tên và ghi rõ họ, tên, học hàm và học vị)
Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
TRƯỞNG PHÒNG QLKH-SĐH

Ngày …... tháng …... năm …...
CHỦ NHIỆM NGÀNH

PGS.TS. Bùi Nguyên Hùng


MỤC LỤC
Lời nói đầu

ii

Tóm tắt đề tài

iv

Chương 1: Mở đầu

1

1.1. QLCL tại các doanh nghiệp việt nam

2

1.2. TQM tại công ty TNHH Fujitsu Việt Nam

2

1.3. Nội dung và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3

1.4. Bố cục của luận án

4

Chương 2: Fujitsu Việt Nam và quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất
lượng

5

2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty Fujitsu Việt Nam

5

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp

5

2.1.2. Công nghệ sản xuất sản phẩm chính PWB

6

2.1.3. Cấu trúc sản phẩm PWB

6

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Fujitsu Việt Nam

7

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những
năm gần đây

7

2.2. Các nghiên cứu trước đây có liên quan

8

2.3. Giới thiệu sơ lược lý thuyết TQM

9

2.3.1. TQM là gì?

9

2.3.2. Mười bốn bước để thực hiện chương trình TQM của
W.Deming
2.3.3. Thay đổi cách nghó trong quản lý chất lượng

10
11

2.3.4. p dụng TQM và xây dựng chiến lược trong việc
áp dụng TQM
2.4. Có thể thay thế lẫn nhau giữa ISO 9000 và TQM

12
12


Chương 3: Cơ Sở Của Việc Áp Dụng TQM Tại Fujitsu Việt Nam
3.1. Chất lượng sản phẩm tại Fujitsu Việt Nam

16
16

3.1.1. Các tiêu chuẩn kiểm tra

16

3.1.2. Tình hình chất lượng

17

♦

Phương pháp thu thập số liệu (17)

♦

Đánh giá tình hình chất lượng (18)

♦

Phân tích nguyên nhân gây mức chất lượng thấp
(18)

♦

Định hướng cải tiến chất lượng sản phẩm (22)

3.2. Đánh giá sự thỏa mãn khách hàng

23

3.2.1. Phương pháp thu thập số liệu

23

3.2.2. Đánh giá sự thỏa mãn khách hàng bằng các chỉ tiêu

24

♦

Tỷ lệ sót lỗi gởi đến khách hàng (24)

♦

Sự phàn nàn của khách hàng (25)

3.2.3. Đánh giá sự thỏa mãn khách hàng bằng QFD
♦

Phương pháp thu thập dữ liệu (27)

♦

Đánh giá kết quả phân tích trong QFD (28)

3.2.4. Định hướng cải tiến sự thỏa mãn khách hàng
3.3. Đánh giá sự thỏa mãn nhân viên
♦

Phương pháp khảo sát và thu thập số liệu (32)

♦

Kết quả khảo sát sự thỏa mãn nhân viên (32)

♦

Đánh giá kết quả khảo sát sự thỏa mãn nhân

26

31
31

viên (34)
♦

Định hướng cải tiến sự tham gia của nhân viên
(35)

3.4. Tóm tắt

35


Chương 4: Các giải pháp thích hợp trong chương trình áp dụng TQM tại
Fujitsu Việt Nam

36

4.1. Các giải pháp đã áp dụng thí điểm tại công ty
4.1.1. Chiến dịch vận động và đề xuất trong nhân viên và
bước đầu trong việc thay đổi chế độ xét thưởng,
công nhận
♦

Tình trạng trước khi thay đổi (37)

♦

Bước đầu trong việc thay đổi chế độ xét thưởng,

37

công nhận (37)
♦

Hiệu quả của giai đoạn đầu đổi mới (39)

4.1.2. Kiểm soát quy trình bằng hệ thống SPC, cải tiến
chất lượng sản phẩm bằng hệ thống FMEA
♦

Kiểm soát quy trình bằng SPC (39)

♦

Hệ thống FMEA (41)

39

4.1.3. Cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến liên tục theo
vòng tròn Deming PDCA
♦

Qui trình cải tiến (42)

♦

Đánh giá hiệu quả giải pháp (43)

42

4.2. Các giải pháp đang nghiên cứu triển khai áp dụng tại
Fujitsu Việt Nam dưới quan điểm của TQM

44

4.2.1. Tiếp tục đổi mới chế độ xét thưởng, công nhận
trong chiến dịch đề xuất của nhân viên. Thay đổi
chế độ xét lương và tăng lương
♦

Hoạt động đề xuất (44)

♦

Đóng góp đặc biệt (45)

♦

Thay đổi chế độ xét lương và tăng lương (45)

44


4.2.2. Xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa SPC, FMEA,
và cải tiến liên tục
♦

Cải tiến hệ thống kiểm soát quy rình SPC (46)

♦

Cải tiến hệ thống FMEA (49)

♦

Xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa SPC,

46

FMEA, và cải tiến liên tục (51)
4.2.3. Thiết kế điều kiện quy trình bằng phương pháp
Taguchi
♦

Định nghóa (52)

♦

Sự khác nhau giữa phương pháp thiết kế thí

52

nghiệm và phương pháp Taguchi (52)
♦

Phạm vi áp dụng phương pháp Taguchi tại
Fujitsu Việt Nam (53)

♦

Phương pháp thu thập dữ liệu (54)

♦

Các bước thực hiện thiết kế theo phương pháp
Taguchi tại Fujitsu Việt Nam (54)

4.2.4. Chuẩn hóa
♦

Định nghóa (56)

♦

Cơ sở của việc chuẩn hóa (57)

♦

Chuẩn hóa để cải tiến và đảm bảo chất lượng

56

sản phẩm (58)
♦

Chuẩn hóa nhằm hạ giá thành sản phẩm (59)

♦

Đánh giá hiệu quả giải pháp (61)

4.2.5. Cải tiến nội bộ bằng Kaizen
♦

Kaizen là gì? (61)

♦

Những điểm cần tiến hành Kaizen tại công ty
Fujitsu Việt Nam (61)

61


4.2.6. Xây dựng mối quan hệ nhà cung cấp – công ty –
khách hàng

64

♦

Hướng đến khách hàng (64)

♦

Chất lượng nhà cung cấp (65)

4.3. Mô hình hóa chương trình áp dụng TQM tại Fujitsu Việt
Nam

66

4.3.1. Kế hoạch thực hiện

67

4.3.2. Thứ tự ưu tiên và mở rộng phạm vi áp dụng các giải
pháp

70

Chương 5: Kết luận

73

Phụ lục
Tài liệu tham khảo
-//-


ii

LỜI NÓI ĐẦU
Trong các năm qua, các công ty lớn như Motorola, IBM, SONY, Matshushita…
đã gia tăng đáng kể chỉ số thỏa mãn khách hàng bằng cách thực hiện chương
trình 6σ để làm tăng chất lượng và giảm chi phí. Đối với Fujitsu Việt Nam, trước
sức sản xuất tăng mạnh cũng như áp lực cạnh tranh về giá diễn ra một cách liên

tục, sự kết hợp mang tính toàn cầu tăng cao, đặc biệt là trong thế giới máy tính
cá nhân (PC) do Việt Nam hiện đang gia nhập vào ASEAN, CEPT, AFTA,
NAFTA, WTO, việc kêu gọi sự tham gia của toàn thể nhân viên vào công cuộc
đổi mới suy nghó, cải tiến toàn bộ hệ thống một cách liên tục là hết sức cần
thiết.
Cho đến hiện nay FCV vẫn chưa có một sự thay đổi nào mới ngoài việc
chuyển đổi từ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản
1994 sang ISO 9001 phiên bản năm 2000. Trước sự băn khoăn đó chúng tôi đã
nghiên cứu thực hiện luận văn "Xây dựng mô hình TQM trong doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh bản mạch in điện tử (PWB)" bằng việc tìm hiểu và nghiên cứu
thực trạng của công ty Fujitsu Việt Nam, nghiên cứu khả năng về nguồn lực,
nhân lực, cơ sở hạ tầng, và văn hóa của công ty để đưa ra các giải pháp nhằm
thực hiện chương trình TQM tại công ty một cách thích hợp nhất dựa trên nền
tảng lý thuyết TQM nhưng đồng thời cũng không làm mất đi tính đặc thù của
ngành sản xuất bản mạch in.
Điều quan trọng đối với luận văn là trình tự trình bày và giải quyết các vấn
đề. Xuất phát điểm của chúng tôi là tìm hiểu lý thuyết, phân tích thực trạng, xây
dựng giải pháp, và nhận xét đánh giá. Các chương của luận văn đều có sự liên
quan chặt chẽ về mặt logic với nhau, và mối quan hệ này được thể hiện ở sơ đồ
trang 4, chương Mở đầu.


iii

Mục đích của luận văn là tổng hợp các kiến thức đã học, tổng hợp kinh
nghiệm, và đưa vào ứng dụng thực tế. Tuy nhiên cùng với những trăn trở về bối
cảnh hiện tại của công ty chúng tôi mong muốn tài liệu này cũng là nền tảng, là
những vấn đề cơ bản nhất để công ty Fujitsu Việt Nam và những nhà quản lý
của công ty xem xét và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của mình theo triết
lý của TQM.

Ngoài ra, chúng tôi cũng mong muốn rằng đây cũng là tài liệu tham khảo cho
các bạn học viên, cho những ai quan tâm về TQM, về việc áp dụng TQM trong
thực tiễn, nhất là đối với một doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài tại
Việt Nam.
Do trình độ còn hạn chế, cũng như kinh nghiệm thực tế còn chưa nhiều, đề tài
nghiên cứu này chắc chắn sẽ còn nhiều thiếu sót. Chúng tôi chân thành cảm ơn
và đón nhận mọi ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn, của quý thấy cô trong
khoa QLCN, của các bạn đồng nghiệp, và của quý bạn đọc.
Nhân dịp này, một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS Bùi
Nguyên Hùng – giảng viên chính khoa QLCN, trường ĐH. Bách Khoa Tp. Hồ
Chí Minh đã tận tình hướng dẫn, góp ý, và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện
đề tài này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 03 năm 2003.
Người thực hiện,
Nguyễn Thành Bé.


iv

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
"Xây dựng mô hìnhTQM trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản mạch in
điện tử (PWB)" là một đề tài nghiên cứu ứng dụng thực tế. Mục tiêu chính của
đề tài là xây dựng chương trình TQM dựa vào thực trạng của công ty Fujitsu Việt
Nam và nền tảng lý thuyết TQM.
Luận văn gồm có 5 chương và phần phụ lục:
Chương 1:

Mở đầu.

Chương 2:

Giới thiệu sơ lược về công ty Fujitsu Việt Nam, lý thuyết TQM, và
so sánh giữa TQM và ISO 9000.

Chương 3:

Đánh giá và phân tích tình hình chất lượng tại công ty, sự thỏa mãn
khách hàng, và sự thỏa mãn nhân viên.

Chương 4:

Chương trình TQM tại Fujitsu Việt Nam - các giải pháp và các giai
đoạn thực hiện: Hướng đến khách hàng; hướng vào nhân viên; cải
tiến liên tục; toàn bộ tham gia; Kaizen; tối ưu hóa điều kiện quy
trình; và chuẩn hóa.

Chương 5:

Kết luận. Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng TQM tại
Fujitsu Việt Nam, đánh giá hiệu quả các giải pháp, và mở rộng
phạm vi ứng dụng.

Mặc dù lý thuyết TQM bao quát toàn bộ vấn đề về quản lý chất lượng trong
doanh nghiệp, song việc xây dựng các giải pháp trong mô hình TQM tại công ty
Fujitsu Việt Nam ở tài liệu này cũng chỉ nêu lên những nét cơ bản nhất nhằm
làm thay đổi cách suy nghó và phương pháp quản lý giúp công ty chuyển từ nhận
thức mang tính "thủ tục" của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 sang
một "mô hình quản lý" mới linh động hơn, và năng động hơn - mô hình TQM.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 3 năm 2003.
Nguyễn Thành Bé.

v

THESIS SUMMARIZATION
"Building up TQM (Total Quality Management) program for printed wiring
board business and manufacturing company" is a subject that research practical
applications. The main task of subject is to build up TQM program base on the
real situation of Company and TQM theory foundation.
The thesis includes 5 chapters and appendix:
Chapter 1:

Introduction.

Chapter 2:

Preliminary introduction of Fujitsu Vietnam Company, TQM
theory, and the comparison between TQM and ISO 9000.

Chapter 3:

Evaluate and analyze quality situation in company, customer and
staff satisfaction.

Chapter 4:

TQM program at Fujitsu Vietnam - solutions and implementation
phases:

Focus

on

customer;

focus

on

staff;

continuous

improvement; co-operation from all staffs; Kaizen; design process
conditions; benchmarking.
Chapter 5:

Conclusion - The advances and disadvantages for applying TQM at
Fujitsu Vietnam, evaluate effect of solutions and expand scope of
application.

Though TQM theory embraces all aspects of quality control for enterprise, but
in this document, the construction of solutions for Fujitsu Vietnam Company's
TQM program only shows out the most basic characteristics. Aim to improve way
of thinking and management method that can help Company to change from
"procedural opinion" of ISO 9000 system to new "administration model" that is
more dynamic and lively - it means TQM model.
Ho Chi Minh City. 31 March, 2003.
Nguyen Thanh Be.

5

Fujisu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

Chương

1

Mở Đầu

Cho đến ngày nay, khái niệm về chất lượng (CL) và quản lý chất lượng (QLCL)
không những không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp mà còn trở thành vấn đề
chiến lược trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi đời sống xã hội
ngày một phát triển, nhu cầu của con người ngày một tăng cao và mức độ cạnh
tranh trên thị trường ngày một gay gắt thì các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở
mức độ cung cấp những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được kỳ vọng của khách
hàng mà luôn hướng đến việc nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Hôm nay,
có thể sản phẩm / dịch vụ mà ta cung cấp đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng,
nhưng ngày mai nó không còn là sự thỏa mãn nữa mà đối với khách hàng, đặc
điểm đó là điều không thể thiếu trong sản phẩm và dịch vụ mà họ nhận được.
Hay nói khác hơn chúng ta phải cải tiến, và cải tiến một cách liên tục sự thỏa
mãn khách hàng.
Cùng với sự phát triển của xã hội, mô hình quản lý chất lượng trên thế giới
cũng phát triển tương ứng với sáu giai đoạn nối tiếp nhau:
1. Công nhận chất lượng lẫn nhau.
2. Kiểm tra chất lượng sản phẩm (khách hàng không quan tâm đến quá trình
sản xuất của nhà cung cấp).
3. Kiểm soát chất lượng sản phẩm (khách hàng có quan tâm đến quy trình sản
xuất của nhà cung cấp).

4. Đảm bảo chất lượng (quá trình sản xuất được ghi nhận và lưu lại bằng văn
bản. Nền tảng là hệ thống ISO 9000 (1994)).
5. Quản lý chất lượng (chất lượng sản phẩm, dịch vụ không dừng lại ở một mức
nào đó mà luôn được cải tiến một cách liên tục. Nền tảng là hệ thống ISO


Fujisu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

9000 (2000)).
6. Quản lý chất lượng toàn diện - TQM (hướng vào khách hàng, sự thamn gia
của toàn bộ nhân viên và của toàn bộ hệ thống, và cải tiến liên tục).
1.1.

QLCL TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Mặc dù khái niện TQM (Total Quality Management) ngày nay không còn xa lạ
đối với các nhà QLCL Việt Nam nhưng việc áp dụng TQM vào doanh nghiệp thì
còn rất hạn chế. Phần lớn các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài hoạt động
tại Việt Nam đang dừng lại ở giai đoạn "Đảm bảo chất lượng" và một số khác
đang trong giai đoạn xây dựng hệ thống "Quản lý chất lượng". Trong số đó, công
ty TNHH Fujitsu Việt Nam (FCV) là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bản
mạch in điện tử nhiều lớp (PWB - Printed Wiring Board) với quy mô lớn và công
nghệ cao của Nhật Bản tại Việt Nam (thuộc tập đoàn Fujitsu có mạng lưới gồm
trên 450 công ty trên khắp thế giới) hiện nay cũng mới bước vào giai đoạn
"Quản lý chất lượng".

1.2.

TQM TẠI CÔNG TY TNHH FUJITSU VIỆT NAM

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành Điện tử cũng như ngành Công
nghệ thông tin như hiện nay, ngành sản xuất PWB công nghệ cao được xem như
một trong những nền tảng cho việc thu nhỏ kích thước và đa dạng hóa chức năng
của sản phẩm. Tuy nhiên đây cũng là ngành có tỷ lệ phế phẩm khá cao trong
quá trình sản xuất và là một sân chơi đầy tính cạnh tranh dành cho các công ty,
các tập đoàn lớn trên thế giới. Được thành lập vào tháng 9 năm 1995, Fujitsu
Việt Nam đã đưa ra thị trường thế giới sản phẩm PWB của mình vào tháng 9
năm 1998. Số liệu thống kê dưới đây cho thấy đâu là vấn đề mà Fujitsu Việt
Nam cần quan tâm và cải tiến:

6


Fujisu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

-

Cho đến ngày 30/09/2002, có tổng cộng 3248 nhân viên được tuyển vào công
ty và trong số đó chỉ có 2150 người còn ở lại với công ty, chiếm tỷ lệ 66%.

-

Có tất cả 21 khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm PWB của công ty và
trong số đó chỉ có 13 khách hàng còn trung thành với công ty, chiếm tỷ lệ
62%.

-

Mức chất lượng sản phẩm trung bình tăng từ 82% (khi mới đưa vào sản xuất
năm 1998) đến 90.7% như hiện nay.

-

Năm 1998, Fujitsu Việt Nam không có đối thủ cạnh tranh về PWB công nghệ
cao trong khu vực châu Á (ngoài các công ty Nhật Bản), nhưng hiện nay đó
luôn là vấn đề chiến lược của công ty trước các đối thủ cạnh tranh đầy tiềm
năng của Trung Quốc.
Với số liệu trên việc nâng cao mức thỏa mãn khách hàng và sự tham gia của

nhân viên, giữ chân nhân viên, giữ chân khách hàng, nâng cao mức chất lượng
sản phẩm và cải tiến liên tục là hết sức cần thiết và đó chính là kỳ vọng của
việc áp dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam.

1.3.

NỘI DUNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Nội dung và phạm vi nghiên cứu tập trung vào các vấn đề cơ bản sau:
-

Xác định các nguyên nhân cơ bản gây nên tỷ lệ thành phẩm, mức độ thỏa
mãn khách hàng thấp và khả năng cạnh tranh trên thị trường không cao trong
quá trình sản xuất kinh doanh PWB tại công ty Fujitsu Việt Nam.

-

Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, và sự thỏa mãn trong nhân viên.

-

Tìm hiểu những thuận lợi / khó khăn cũng như lợi ích / chi phí trong việc áp
dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam dựa trên hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn
ISO 9000 mà công ty đã và đang vận hành từ năm 1999 đến nay.

-

Chọn các giải pháp thích hợp nhất trong việc áp dụng TQM tại Fujitsu Việt

7


Fujisu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

Nam nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
1.4.

BỐ CỤC CỦA LUẬN ÁN

Chương 1: Mở đầu
- Các giai đoạn phát triển của mô hình QLCL trên thế giới và vị trí hiện tại của Fujisu Việt Nam.
- Mục tiêu của đề tài và phạm vi nghiên cứu.
Chương 2: Fujitsu Việt Nam và quá trình
xây dựng hệ thống QLCL
Công ty Fujisu Việt Nam:
- Quá trình hình thành & phát
triển.
- Công nghệ sản xuất PWB
- Cấu trúc sản phẩm
- Cơ cấu tổ chức

Các nghiên cứu trước đây và
những vấn đề chưa giải quyết
trong việc xây dựng hệ thống
QLCL tại Fujitsu Việt nam nhưng
sẽ được giải quyết trong nghiên
cứu này.

Giới thiệu sơ
lược lý thuyết
TQM
So sánh TQM
và ISO 9000

Chương 3: Cơ sở của việc áp dụng TQM
tại Fujitsu Việt Nam.
Tình hình chất lượng
PWB tại Fujisu

Đánh giá sự thỏa mãn
nhân viên

Chất lượng PWB tại khách hàng.

Nguyên nhân gây
mức chất lượng thấp

Nguyên nhân gây sự thỏa
mãn nhân viên không cao.

Nguyên nhân của sự thỏa mãn khách

hàng không cao

Đánh giá sự thỏa mãn khách

Chương 4: Các giải pháp thích hợp trong
việc áp dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam
CÁC GIẢI PHÁP ĐÃ & ĐANG TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY
-

Hoạt động đề xuất: Thay
đổi chế độ khen thưởng công
nhận.

Kiểm soát quy trình bằng
SPC.
- Cải tiến chất lượng bằng
FMEA.
-

-

Cải tiến chất lượng liên
tục theo phương pháp
PDCA.

CÁC GIẢI PHÁP SẼ TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY
TRONG THỜI GIAN SẮP TỚI
Cải tiến chế độ
khen
thưởng

công nhận

-

Cải
tiến
mối liên hệ
SPC, FMEA,
và cải tiến

-

Thiết
kế
điều kiện quy
trình
bằng
phương pháp

Chuẩn
hóa.

Chương 5: Kết luận / đánh giá
- Những thuận lợi / khó khăn khi áp dụng TQM tại tại Fujitsu.

- Nhận xét đánh giá.
- Mở rộng phạm vi ứng dụng.

Cải tiến
nội bộ

bằng
Kaizen.

-

Xây
dựng
mối quan hệ:
Nhà cung cấp Công ty - Khaùch

8


Fujisu Việt Nam và Quá Trình Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

9


16

Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

Chương

2

Fujitsu Việt Nam và Quá Trình
Xây Dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng

2.1.

GIỚI THIỆU SƠ LƯC VỀ CÔNG TY FUJISU VIỆT NAM

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
Với một mạng lưới vệ tinh bao gồm trên 450 công ty trên khắp thế giới, tập đoàn
FUJITSU được xem là nhà sản xuất máy tính lớn thứ hai trên thế giới. Chỉ tính
trong năm tài chính 1998, tập đoàn Fujitsu đã cung cấp cho khắp nơi trên thế
giới các loại sản phẩm máy tính cá nhân nói riêng và các loại sản phẩm điện tử
khác nói chung với tổng thu nhập lên đến 37.7 tỷ USD.
Tại Việt Nam, công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam là một chi nhánh
trực thuộc hoàn toàn vào công ty Fujitsu Nhật Bản. Đây là một dự án công nghệ
cao đầu tiên của Fujitsu tại Việt Nam, và cũng là một phần của chiến lược kinh
doanh toàn cầu của tập đoàn Fujitsu.
Được thành lập vào ngày 22 tháng 9 năm 1995,
Fujitsu Việt Nam gồm ba nhà máy: hai nhà máy lắp
ráp linh kiện điện tử (PCBA - Printed Circuit Baord
Assembly) và một nhà máy sản xuất bản mạch in
điện tử (PWB). Sản phẩm chính của nhà máy PWB
là các bản mạch in điện tử nhiều lớp dùng trong
điện thoại di động, máy tính xách tay, máy tính để
bàn và dùng trong các thiết bị điện tử khác.

Hình 2.1: Sản phẩm
PWB của Fujitsu Vieät
Nam.


Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

Khách hàng của Fujitsu Việt Nam là các công ty thành viên trong tập đoàn

Fujisu (Fujisu Thai Lan, Philipine, Kawasaki…) và các công ty điện tử khác như:
Mitsubishi, Canopus, Nokia, Sharp, Toshiba…
Trong thời qua, Fujitsu xây dựng hệ thống QLCL của công ty theo tiêu chuẩn
ISO 9000. Ngày 19 tháng 09 năm 1999, Nhà máy PWB của Fujitsu Việt Nam
chính thức được tổ chức BVQI của Anh Quốc cấp chứng nhận hệ thống đảm bảo
chất lượng ISO 9002. Ngày 07 tháng 08 năm 2000, một lần nữa FCV lại vui
mừng đón nhận chứng nhận hệ thống đảm bảo môi trường ISO 14001 cũng do tổ
chức BVQI cấp. Mục tiêu cuối cùng của FCV là nâng cao sự thỏa mãn của
khách hàng thông qua việc cung cấp các sản phẩm mang tính "cá biệt" của mình.
2.1.2. Công nghệ sản xuất sản phẩm chính PWB
Một vài hình ảnh trong công nghệ sản xuất bản mạch in điện tử nhiếu lớp tại
Fujitsu Việt Nam (xem phụ lục 2).
2.1.3. Cấu trúc sản phẩm PWB
Sản phẩm PWB tại Fujitsu hiện tại có từ 4 đến 12 lớp. Trong tương lai công ty sẽ
phát triển số lớp nhiều hơn nữa. Hình 2.2 bên dưới là hình chụp bên ngoài và
mặt cắt ngang của các sản phẩm PWB có lỗ chôn và lỗ bề mặt.

Hình 2.2: Cấu trúc sản phẩm PWB nhiều lớp.

17


Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Fujitsu Việt Nam
Tính ở thời điểm tháng 2 năm 2002, Fujitsu Việt Nam có tổng cộng khoảng 2150
nhân viên. Trình độ văn hóa của nhân viên từ 12 / 12 trở lên. Mô hình tổ chức
của công ty theo dạng trực tuyến chức năng, trong đó có tất cả 2 nhóm (nhóm
PWB và nhóm PCBA) bao gồm tổng cộng 9 bộ phận và bên dưới là 23 phòng
ban. Sơ đồ tổ chức của FCV cụ thể xem ở phụ lục 1.

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
Tính đến cuối năm 2001, Tập đoàn Fujitsu là nhà sản xuất PWB đứng thứ sáu tại
Nhật Bản và đứng thứ 14 trên thế giới (xem thông tin trong phụ lục 9). Tính từ
khi bắt đầu thành lập nhà máy PWB, doanh thu của FCV mỗi lúc một tăng
nhanh, chỉ tính riêng 8 tháng đầu năm 2002, tổng doanh thu của hai nhà máy ở
FCV đạt 58 triệu USD trong đó nhà máy PWB đạt doanh thu khoảng 25 triệu
USD. Biểu đồ hình 2.3 là doanh thu, chi phí sản xuất của FCV trong 4 năm gần

Triệu USD

30
20
10
0

1999

2000

2001

2002

Lợi nhuận (M.$)

2.86

8.67

7.77

12.74

Tổng chi phí (M.$)

6.64

16.09

10.73

12.73

Tổng doanh thu (M.$)

9.5

24.76

18.5

25.47

đây.
Hình 2.3: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty (triệu USD).
(Nguồn: Fujisu company – Financial report)

18

Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

2.2.

CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY CÓ LIÊN QUAN

Sau 5 năm hoạt động, Fujitsu Việt Nam vừa xây dựng vừa nghiên cứu sửa đổi
hệ thống QLCL của mình dựa trên kinh nghiệm trong QLCL của công ty mẹ ở
Nhật Bản nay đã trở thành một công ty có hệ thống QLCL chặt chẽ theo ISO
9000 (1994). Hình 2.4 là sơ đồ nghiên cứu xây dựng hệ thống QLCL của công
ty từ 1996 đến 2002:

Mô hình
QLCL
của
Fujitsu
Nhật Bản

Xây dựng
hệ thống
QLCL tại
Fujitsu
VN

Vận hành và phát hiện sai sót

Mô hình
QLCL theo
ISO 9000

Nhà tư vấn ISO 9000
Xây dựng hệ thống
QLCL theo yêu cầu
kh ù h h ø
Phát động chiến dịch
đề xuất từ nhân viên

1997 - 1999
2000
4/2002

Hình 2.4: Sơ đồ nghiên cứu xây dựng hệ thống QLCL của Fujitsu Việt Nam.
Trong mô hình trên chưa thể hiện sự tác động đồng thời của các biến như nhu
cầu / sự thỏa mãn của khách hàng, nhu cầu và sự mong muốn của nhân viên vào
mục tiêu nghiên cứu cũng như mối liên hệ giữa chúng với nhau. Mặt khác mô
hình trên mang nặng tính sửa sai hơn là phòng ngừa và cải tiến và điều đó thể
hiện tính cứng nhắc và không linh hoạt của hệ thống theo thời gian khi mà sự
thỏa mãn của khách hàng ngày một thay đổi. Trong phạm vi nghiên cứu của đề
tài này vẫn kế thừa kết quả nghiên cứu của mô hình trên nhưng đi sâu vào phân
tích, chọn các giải pháp thích hợp nhất trong việc áp dụng TQM tại coâng ty

19


Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

nhằm đảm bảo tính "cải tiến liên lục" và linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng
và của nhân viên bằng việc nghiên cứu sự tác động của các yếu tố này vào mục
tiêu của mô hình nghiên cứu.
2.3.

GIỚI THIỆU SƠ LƯC LÝ THUYẾT TQM

2.3.1. TQM là gì?
Vào khoảng thập niên 1950, người Nhật bản đã phải nhờ đến sự giúp đỡ của
W.Edwards Deming - nhà lý luận quản lý và thống kê người Mỹ trong việc cải
tiến và phục hồi nền kinh tế đang bị suy thoái của Nhật sau chiến tranh. Bằng
cách áp dụng các nguyên lý trong quản lý của Deming, nền kinh tế Nhật đã phát
triển một cách nhanh chóng. Mãi đến thập niên 1980, người Mỹ mới nhận ra
rằng sự sản xuất của họ đã bị suy giảm đi do một phần thị trường đã bị rơi vào
tay các doanh nghiệp Nhật Bản, và đó chính là lúc người Mỹ đã quyết định tìm
lại Deming. Từ đó, Deming đã phát triển lý thuyết TQM cùng với sự tham gia
của các chuyên gia quản lý như Joseph Juran và Philip Crosby. Ngày nay TQM
được áp dụng một cách hoàn hảo trong kinh doanh cũng như trong các cơ quan
quản lý nhà nước, quân đội, giáo dục, và cả ở các tổ chức phi lợi nhuận như thư
viện…
TQM là "Một hệ thống cải tiến liên tục việc quản lý sự tham gia của nhân
vên và tập trung vào các nhu cầu của khách hàng". Quan điểm chủ đạo của
TQM là các vấn đề về nhân viên bao gồm đào tạo, giải quyết vấn đề theo nhóm,
các phương pháp thống kê, suy nghó và mục tiêu dài hạn, và nhận ra rằng chính
hệ thống, chứ không phải con người, đang hoạt động không hiệu quả. Ngày nay
việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp luôn được thay đổi phù hợp với đặc điểm

20


Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

của từng tổ chức. Tuy vậy 14 bước mà Deming đúc kết được luôn là kim chỉ nam
của chương trình áp dụng TQM trong mọi tổ chức.

2.3.2. Mười bốn bước để thực hiện chương trình TQM của W.Deming
1. Cam kết việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Cam kết với mục tiêu đổi mới,
đầu tư và đào tạo, cải tiến liên tục sản phẩm và dịch vụ, bảo trì máy móc, và
đóng góp ý kiến trong sản xuất.
2. Chấp nhận triết lý mới. Sự quản lý phải trải qua quá trình chuyển chuyển đổi
và bắt đầu từ việc tin vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
3. Chấm dứt việc kiểm tra hàng loạt. Kiểm tra sản phẩm và dịch vụ chỉ cần đủ
để nhận dạng cách mà chúng ta cải tiến quy trình.
4. Chấm dứt quan điểm chiến lược kinh doanh đơn thuần theo giá. Sản phẩm
giá rẻ không phải luôn là sản phẩm đạt chất lượng cao nhất. Chọn nhà cung
cấp dựa vào hồ sơ cải tiến của họ và rồi kiểm soát nó trong thời gian dài.
5. Cam kết bền vững việc cải tiến hệ thống sản xuất, cung cấp sản phẩm và
dịch vụ. Cải tiến không phải chỉ một lần; quản lý là trách nhiệm của người
lãnh đạo tổ chức trong việc trực tiếp thực hiện cải tiến liên tục chất lượng và
quá trình sản xuất.
6. Đào tạo và tái đào tạo. Công nhân cần phải biết làm thế nào để thực hiện
công việc của mình một cách chính xác, thậm chí có thể học thêm kỹ năng
mới nếu cần.
7. Lãnh đạo. Lãnh đạo là một nghề của quản lý. Nhà quản lý có trách nhiệm
phải tìm ra đâu là rào cản đối với nhân viên trong việc tìm thấy sự tự hào
trong công việc. Và như thế nhân viên sẽ biết được đâu là rào cản đối với họ.
8. Loại bỏ sự sợ hãi. Con người thường sợ sự trả thù nếu họ tạo một làn sóng
trong công việc. Nhà quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc mà người
nhân viên có thể tin tưởng trong việc diễn tả những suy nghó của mình.

21


Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

9. Phá vỡ rào cản giữa các nhóm. Nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên làm
việc theo nhóm bằng cách giúp đỡ nhân viên ở các nhóm, các phòng ban
khác nhau cùng làm việc với nhau. Nuôi dưỡng mối quan hệ giữa các phòng
ban để khuyến khích việc ra quyết định tốt hơn.
10. Loại bỏ các khẩu hiệu, sự hô hào, và mục tiêu cho lực lượng lao động. Chỉ
dùng các khẩu hiệu mà không cần bất kỳ sự điều tra nào vào trong quy trình
nơi làm việc thì có thể thúc đẩy người công nhân bởi vì nó ngụ ý rằng họ đã
có thể làm một công việc tốt hơn. Nhà quản lý cần tìm hiểu cách thực sự để
thúc đẩy nhân viên trong tổ chức.
11. Loại bỏ chỉ tiêu số lượng. Chỉ tiêu số lượng làm cản trở chất lượng nhiều hơn
bất kỳ điều kiện làm việc nào khác, nghóa là không còn cơ hội để cải tiến.
Người công nhân cần có một sự linh hoạt để họ cung cấp cho khách hàng sản
phẩm / dịch vụ đạt chất lượng khách hàng mong muốn.
12. Loại bỏ rào cản trong việc tự hào về kỹ năng. Tôn trọng công nhân và luôn
phản hồi cho họ biết chất lượng công việc của họ.
13. Lập và đẩy mạnh chương trình huấn luyện và tái đào tạo. Với sự cải tiến liên
tục, mô tả công việc sẽ bị thay đổi. Và như thế người nhân viên cần được
huấn luyện và tái đào tạo để họ có thể hoàn thành trách nhiệm trong công
việc mới.
14. Hành động để hoàn tất sự chuyển đổi. Ban quản lý phải làm việc như một
nhóm để tiến hành 13 bước trên.
2.3.3. Thay đổi cách nghó trong quản lý chất lượng:
♦

Quá trình sản xuất: Xuất hàng đúng hạn, chỉ xuất hàng đạt chất lượng kể
cả khi không đủ số lượng. Không sản xuất tồn kho kể cả khi nhàn rỗi
(chuyển sang công việc khác cho nhân viên).

22

Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

♦

Sự đổi mới: Kỹ sư thiết kế sản phẩm là người gặp khách hàng để nắm bắt
đề nghị của khách hàng và nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu của khách
hàng.

♦

Giải quyết vấn đề: Tìm và xử lý vấn đề luôn được ưu tiên hơn việc quy
trách nhiệm và xử lý kỷ luật. Giải quyết vấn đề là công việc của mọi
nhân viên.

♦

Thỏa mãn khách hàng: Công việc chỉ được thực hiện khi thỏa mãn được
khách hàng. Nhân viên làm theo sự thỏa mãn của khách hàng.

♦

Sự cải tiến: Cải tiến liên tục, mọi người và mọi quy trình cần cải tiến.
Trao quyền cho nhân viên, nhân viên luôn phải học hỏi cách để họ làm
việc tốt hơn. Nếu cách biệt nhỏ thì cải tiến gia tăng, nếu cách biệt lớn thì
cải tiến cơ bản. Sẵn sàng trao đổi thông tin với đồng nghiệp, và làm việc
theo nhóm.

2.3.4. p dụng TQM và xây dựng chiến lược trong việc áp dụng TQM:
Tóm lại, Deming, Juran, và Crosby nỗi tiếng trong lónh vực TQM ở Mỹ và là

những người đi tiên phong trong lónh vực này nhưng cũng phải thừa nhận rằng
Feigenbaun, Ishikawa, và Taguchi đã thể hiện vai trò của mình trong việc xây
dựng các quan điểm của TQM ở Nhật Bản:
♦

TQM được xây dựng để cải tiến quá trình sản xuất bằng cách tập trung vào
sự thỏa mãn của khách hàng, cải tiến tận gốc và liên tục, trao quyền cho
nhân viên và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

♦

Nền tảng để TQM thành công là: tập trung vào khách hàng, toàn bộ hệ thống
tham gia, và cải tiến liên tục.

23


Cơ Sở Của Việc p Dụng TQM tại Fujitsu Việt Nam

2.4.

CÓ THỂ THAY THẾ LẪN NHAU GIỮA ISO 9000 VÀ TQM!

Với sự quan tâm mạnh mẽ về ISO 9000 như hiện nay, các công ty đã đang cố
gắng tìm cách thay đổi hay sửa đổi chương trình cải tiến của họ để nhằm thỏa
mãn được yêu cầu của ISO. Chính điều này đã làm giảm đi đáng kể sự quan tâm
đối với việc khởi xướng TQM trong tổ chức. Về bản chất, có một sự khác nhau

Đặc điểm

Mục đích

Triết lý

cơ bản giữa ISO và TQM:
ISO 9000
Dựa trên lý thuyết kiểm soát chất
lượng cổ điển. Nó cung cấp một bộ
khung để hệ thống chất lượng đạt
được mức yêu cầu tối thiểu.

TQM
Xuất phát từ tiêu chuẩn "Giải
Thưởng Chất Lượng Quốc Gia
Malcolm Baldrige" của Mỹ. TQM
nhấn mạnh khái niệm của một triết
lý quản lý mới ở một mức độ cao
hơn so với ISO 9000 pha trộn với lý
thuyết kiểm soát chất lượng cổ
điển.
Yêu cầu doanh nghiệp phải thực Tăng khả năng cạnh tranh của tổ
hiện hệ thống chất lượng cơ bản để chức trên phạm vi toàn cầu.
đảm bảo với khách hàng rằng
doanh nghiệp là nhà cung cấp có
đủ khả năng và quản lý có hệ
thống, và có thể cung cấp cho
khách hàng sản phẩm / dịch vụ có
chất lượng.
Các yêu cầu của ISO được định Không có các yêu cầu cứng nhắc
nghóa một cách rõ ràng, chi tiết ngoài việc đáp ứng và thỏa mãn

trong các điều khoản.
được các yêu cầu của khách hàng
thông qua sự hiểu biết về tổ chức
và hiệu quả của các công việc
quản lý ở hiện tại.

24