Giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại một số công ty thủy điện khu vực tây bắc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại
một số công ty thủy điện khu vực Tây bắc

PHẠM VĂN CHUẨN
Ngành: Quản lý kinh tế

Giảng viên hướng dẫn: TS. Lê Thị Thúy Nga
Viện:

Kinh tế và Quản lý

HÀ NỘI, 11/2019


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cấp trung tại
một số công ty thủy điện khu vực Tây bắc

PHẠM VĂN CHUẨN

Ngành: Quản lý kinh tế

Giảng viên hướng dẫn:

TS. Lê Thị Thúy Nga
Chữ ký của GVHD

Viện: Kinh tế và Quản lý

HÀ NỘI, 11/2019


MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ iv
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Tổng quan nghiên cứu của đề tài: .......................................................................... 2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3
3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 3
3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................ 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 4
4.1. Đối tượng nghiên cứu: ....................................................................................... 4
4.2. Phạm vi về thời gian: ......................................................................................... 4
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỂ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CÔNG TY THỦY ĐIỆN .................... 5
1.1. Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung .................................. 5
1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý cấp trung ................................................................ 5
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung ............................................................... 6
1.1.3 Đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung. .................................................................. 8
1.2. Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức ..... 8

1.2.1. Năng lực và năng lực quản lý .......................................................................... 9
1.2.2. Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung .......................................................... 12
1.3. Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty thủy điện khu vực
Tây Bắc ......................................................................................................... 15
1.3.1. Các công ty thủy điện và vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý cấp trung
trong công ty thủy điện khu vực Tây Bắc ....................................................... 15
1.3.2. Các chức danh cán bộ quản lý cấp trung trong các các công ty thủy điện khu
vực Tây Bắc .................................................................................................. 15
1.3.3. Chức năng, nhiệm vụ các các đơn vị trong các công ty thủy điện khu vực
Tây Bắc ......................................................................................................... 17
1.3.4. Tiêu chuẩn cán bộ quản lý cấp trung tại các công ty thủy điện khu vực Tây
Bắc ................................................................................................................ 18
i


1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các
công ty thủy điện khu vực Tây Bắc ................................................................ 19
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 25
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
CẤP TRUNG TẠI CÁC CÔNG TY THỦY ĐIỆN KHU VỰC TÂY BẮC ....... 26
2.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Điện lực Việt Nam ............................................ 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 26
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................... 27
2.1.3. Mơ hình tổ chức .......................................................................................... 28
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý ................................................................................. 28
2.1.5. Các đơn vị thành viên ................................................................................... 28
2.2. Giới thiệu các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc ........................................... 30
2.2.1. Giới thiệu chung .......................................................................................... 30
2.2.2. Mơ hình tổ chức của các cơng ty thủy điện khu vực Tây Bắc ........................ 33
2.2.3. Chức năng nhiệm vụ .................................................................................... 34

2.2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018 ........................................ 35
2.3. Vai trò của các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc .......................................... 36
2.4. Thực trạng cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty thủy điện khu vực Tây
Bắc ............................................................................................................... 38
2.4.1. Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Thủy điện Tuyên Quang ...................... 34
2.4.2. Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Thủy điện Huội Quảng – Bản Chát ...... 35
2.4.3. Cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty Thủy điện Sơn La ................................ 36
2.4.4. Cán bộ quản lý cấp trung tại Cơng ty Thủy điện Hịa Bình ............................ 37
2.4.5. Phân tích CBQLCT tại các cơng ty thủy điện khu vực Tây Bắc ..................... 38
2.4.6. Kết quả đánh giá mức độ hồn thành cơng việc hàng năm 2018 .................... 43
2.5. Kết quả nghiên cứu – khảo sát, đánh giá về thực trạng năng lực cán bộ quản lý
cấp trung tại các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc ....................................... 44
2.5.1. Yêu cầu về năng lực cán bộ quản lý cấp trung............................................... 44
2.5.2. Thực trạng về kiến thức cán bộ quản lý cấp trung ......................................... 44
2.5.3. Thực trạng về kỹ năng cán bộ quản lý cấp trung ........................................... 45
2.5.4. Thực trạng về thái độ cán bộ quản lý cấp trung ............................................. 53
2.6. Đánh giá về năng lực cán bộ quản lý cấp trung tại các công ty thủy điện khu
vực Tây Bắc .................................................................................................. 54
2.6.1. Đánh giá theo tiêu chí .................................................................................. 54
ii


2.6.2. Điểm mạnh ................................................................................................... 56
2.6.3. Điểm yếu ...................................................................................................... 58
2.6.4. Nguyên nhân của các điểm yếu ..................................................................... 59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 62
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI CÁC CÔNG TY THỦY ĐIỆN KHU
VỰC TÂY BẮC ............................................................................................ 63
3.1. Mục tiêu, chiến lược về nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ............... 63

3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn EVN ............................................................................... 63
3.1.2. Chiến lược phát triển .................................................................................... 63
3.2. Nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt nam ............................................. 65
3.2.1. Các điểm mạnh ............................................................................................. 65
3.2.2. Các điểm yếu ................................................................................................ 66
3.2.3. Các cơ hội .................................................................................................... 67
3.2.4 Những thách thức .......................................................................................... 67
3.2.5. Các chiến lược theo phân tích SWOT ............................................................ 67
3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT tại các công ty thủy
điện Khu vực Tây Bắc đến năm 2025, tầm nhìn 2030 ..................................... 68
3.3.1. Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức của cơng ty ............................ 68
3.3.2. Nhóm giải pháp về hồn thiện công tác tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lý
cấp trung. ...................................................................................................... 70
3.3.3. Giải pháp về hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản
lý cấp trung. .................................................................................................. 72
3.3.4. Giải pháp về hồn thiện cơng tác đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung .. 81
3.3.5. Nhóm giải pháp về tạo động lực làm việc cho ngũ cán bộ quản lý cấp
trung. ............................................................................................................ 83
3.3.6. Các giải pháp khác ........................................................................................ 84
3.4. Các kiến nghị: ................................................................................................. 85
3.4.1. Với Tập đoàn Điện lực Việt Nam .................................................................. 85
3.4.2. Với Nhà nước ............................................................................................... 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 86
KẾT LUẬN............................................................................................................ 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 88

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

iv

TT

Chữ viết tắt

Nghĩa của cụm từ viết tắt

1

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt nam

2

TC&NS

Ban Tổ chức & Nhân sự

3

KHVT

Phòng Kế hoạch Vật tư

4

KTAT

Phòng Kỹ thuật – An tồn

5

HCLĐ

Phịng Hành chính và Lao động

6

TCKT

Phịng Tài chính Kế toán

7

SXKD

Sản xuất kinh doanh

8

CB

Cán bộ

9

CBQLCT

Cán bộ quản lý cấp trung

10

CMCN 4.0

Cách mạng công nghiệp 4.0

11

HRMS

Human Resources Management System
Hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực

12

KPI

Key Performance Indicator
Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

13

TĐ Tuyên Quang

Công ty Thủy điện Tuyên Quang

14

TĐ HQBC

Công ty Thủy điện Huội Quảng – Bản Chát

15

TĐ Sơn La

Cơng ty Thủy điện Sơn La

16

TĐ Hịa Bình

Cơng ty Thủy điện Hịa Bình


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Danh sách các Nhà máy thủy điện khu vực Tây Bắc ...............................33
Bảng 2.2: Kết quả XSKD của Công ty Thủy điện Tuyên Quang ..............................35
Bảng 2.3: Kết quả XSKD của Công ty Thủy điện Huội Quảng – Bản Chát .............35
Bảng 2.4: Kết quả XSKD của Công ty Thủy điện Sơn La .........................................36
Bảng 2.5: Kết quả XSKD của Cơng ty Thủy điện Hịa Bình .....................................36
Bảng 2.6: Tỷ lệ công suất của các nhà máy điện khu vực Tây Bắc ..........................37
Bảng 2.7: CBQLCT của Công ty Thủy điện Tuyên Quang .......................................34
Bảng 2.8: CBQLCT của Công ty Thủy điện Huội Quảng – Bản Chát .....................35
Bảng 2.9: CBQLCT của Công ty Thủy điện Sơn La .................................................36
Bảng 2.10: CBQLCT của Công ty Thủy điện Hịa Bình ...........................................37

Bảng 2.11: Bảng tỷ lệ CBLCT so với tổng số CBCNV .............................................38
Bảng 2.12: Cơ cấu độ tuổi CBQLCT trong các công ty thủy điện Tây Bắc .............39
Bảng 2.13: Tỷ lệ CBQLCT nữ các công ty thủy điện Tây Bắc .................................40
Bảng 2.14: CBQLCT các công ty thủy điện Tây Bắc theo dân tộc và địa phương ..41
Bảng 2.15: Trình độ CBQLCT trongcác cơng ty thủy điện Tây Bắc ........................42
Bảng 2.16: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty thủy
điện Tây Bắc ............................................................................................43
Bảng 2.17: Thực trạng về kiến thức cán bộ quản lý cấp trung.................................44
Bảng 2.18: Thực trạng về kỹ năng cán bộ quản lý cấp trung ...................................46
Bảng 2.19: Thực trạng về thái độ cán bộ quản lý cấp trung ....................................53
Bảng 2.20: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với cán bộ quản lý câp trung.........56
Bảng 3.1: Nội dung đào tạo CBQLCT ......................................................................74
Bảng 3.2: Chương trình đào tạo quản trị nhân sự ...................................................75
Bảng 3.3: Chương trình đào tạo kỹ năng quản lý.....................................................77

v


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mơ hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom (1956) .............................. 10
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của EVN ............................................................................. 29
Hình 2.2: Tồn cảnh Nhà máy thủy điện Tuyên Quang ........................................... 30
Hình 2.3: Nhà máy thủy điện Bản Chát .................................................................... 31
Hình 2.4: Đập Nhà máy thủy điện Huội Quảng ....................................................... 31
Hình 2.5: Tồn cảnh Nhà máy thủy điện Sơn La ...................................................... 32
Hình 2.6: Tồn cảnh Nhà máy thủy điện Lai Châu .................................................. 32
Hình 2.7: Tồn cảnh Nhà máy thủy điện Hịa Bình ................................................. 33
Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức của Công ty Thủy điện Tuyên Quang ................................ 34
Hình 2.9. Cơ cấu các nguồn điện của hệ thống điện Việt Nam năm 2018 ............... 37

Hình 2.10: Tỷ lệ công suất của các nhà máy thủy điện khu vực Tây Bắc ................ 38
Hình 2.11: Tỷ lệ CBLCT so với tổng số CBCNV ...................................................... 38
Hình 2.12: Cơ cấu độ tuổi CBQLCT trong các công ty thủy điện Tây Bắc ............. 39
Hình 2.13: Tỷ lệ CBQLCT nữ các cơng ty thủy điện Tây Bắc .................................. 40
Hình 2.14: CBQLCT các cơng ty thủy điện Tây Bắc theo dân tộc và địa phương ... 41
Hình 2.15: Trình độ CBQLCT trongcác cơng ty thủy điện Tây Bắc ........................ 42
Hình 2.16: Mức độ hồn thành nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty thủy
điện Tây Bắc ............................................................................................ 43

vi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam, một đất nước đang trong q trình đổi mới tồn diện nền kinh tế
và từng bước hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới. Trong q trình đó, đội
ngũ doanh nghiệp được xác định là lực lượng đóng vai trò tiên phong thúc đẩy sự
phát triển chung của nền kinh tế quốc dân. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả, đội ngũ nhân lực đáp ứng được các yêu cầu của thực tiễn luôn là vấn đề
được quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để có thể thực hiện tốt các hoạt
động, nhiệm vụ, cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường, việc
quan tâm đến sử dụng các nguồn lực là rất cần thiết và quan trọng, trong đó, các
nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị,... chỉ đóng vai trị thứ yếu,
vai trị chính thuộc về yếu tố con người, hay chất lượng nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp đó. Có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng cho nguồn
nhân lực trong một doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết.
Nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý cấp trung chất lượng cao luôn
là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp. Ở một khía cạnh khác, đầu
tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng
tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề

của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chất lượng nguồn
nhân lực sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, đến sự thành cơng, phát
triển của doanh nghiệp đó.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trải qua những thời kỳ khác nhau trong
30 năm đổi mới vừa qua của đất nước, đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cung cấp
điện cho phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt trong giai đoạn Việt Nam đang thuộc
nhóm các nền kinh tế mới nổi và có tốc độ tăng trưởng cao trong nhóm dẫn đầu.
Một trong những yếu tố đóng góp nhiều nhất vào thành tích kể trên là
nguồn nhân lực, hàng chục ngàn người đã đượcc học tập, làm việc và cống hiến
cho sự nghiệp điện khí hóa đất nước trong giai đoạn thống nhất và hịa bình, ổn
định và phát triển, chính vì vậy EVN đã xác định “Con người là tài sản quan
trọng nhất”.
Trong bối cảnh đất nước chủ động hội nhập quốc tế sâu sắc và sự hình thành
cuộc Cách mạng cơng nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) trên phạm vi tồn cầu, ngành Điện
vẫn đóng vai trị là ngành kinh tế mũi nhọn, được Chính phủ giao nhiệm vụ cung
ứng dịch vụ cơ bản trên diện rộng, với hệ thống kết nối quốc gia đòi hỏi kỷ luật
chặt chẽ, an tồn mạng lưới và hàm lượng thơng tin cao. Yếu tố con người do vậy
1


tiếp tục đóng vai trị quan trọng hơn nữa, và cùng với công nghệ của CMCN 4.0
phải tạo ra những thay đổi mang tính đột phá cho tất cả các hoạt động của EVN
trong tương lai.
Là một cán bộ đang cơng tác tại Phịng Hành chính và Lao động của Cơng
ty Thủy điện Tun Quang – Chi nhánh Tập đồn Điện lực Việt Nam, tôi nhận
thấy rằng chất lượng nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý cấp
trung trong các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc của Tập đoàn Điện lực Việt
Nam cần phải được nâng cao hơn nữa để đáp ứng nhu cầu.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, sau khi học xong
chương trình cao học tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi quyết định chọn

đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực của cán bộ quả lý cấp trung tại một số công
ty thủy điện khu vực Tây Bắc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Tổng quan nghiên cứu của đề tài:
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp có đủ cơ
sở căn cứ lý thuyết và thực tiễn nhằm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán
bộ quản lý cấp trung tại: Công ty Thủy điện Tuyên Quang, Công ty Thủy điện
Huội Quảng – Bản Chát, Công ty Thủy điện Sơn La và Cơng ty Thủy điện Hịa
Bình. Trên cơ sở đó, ba mục tiêu nghiên cứu chính được đặt ra như sau:
Tổng hợp và làm rõ các lý thuyết cơ bản về năng lực của CBQLCT, tập
trung vào đặc thù CBQLCT của các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc.
Đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT, chỉ ra những kết quả
đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT của công
ty thủy điện khu vực Tây Bắc, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Tập
đồn Điện lực Việt Nam.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
Với các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, 03 câu hỏi nghiên cứu được đặt ra
đối với kết quả của luận văn như sau:
- CBQLCT của các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc cần có những năng
lực gì?

2


- Thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT tại công ty thủy điện khu vực
Tây Bắc hiện nay ra sao? Đã đáp ứng được các yêu cầu hay chưa? Những kết quả
nào, những hạn chế nào của thực trạng năng lực CBQLCT trong giai đoạn hiện
nay? Và có nguyên nhân từ đâu?

Những giải pháp nào để nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT của
công ty thủy điện khu vực Tây Bắc đáp ứng đòi hỏi trong thời gian tới?
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu thực hiện luận văn
Các tài liệu, nghiên
cứu và báo cáo liên
quan
Thu thập các số
liệu thứ cấp
Quy định về chức
năng, nhiệm vụ của
CBQLCT

Phỏng vấn lãnh đạo
và CBQLCT của
Công ty
Thu thập các số
liệu sơ cấp
Điều tra lãnh đạo,
CBQLCT, nhân viên
cấp dưới.

Xác định yêu
cầu về năng lực
của CBQLCT

Các giải pháp
nâng cao
năng lực của

CBQLCT
trong Công ty

Đánh giá năng
lực hiện tại của
CBQLCT tại
Công ty

(Nguồn: tác giả)
3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Thông qua số liệu thống kê, các nghiên cứu có liên quan, báo cáo tổng kết
của các năm do công ty cung cấp … Ngồi ra, dữ liệu cịn được thu thập từ sách
báo, tạp chí, internet và các cơng trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngồi
nước.
- Thơng qua quy định về chức năng, nhiệm vụ của phòng ban, cán bộ và các
chính sách cũng như thể chế pháp luật.
3


3.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phỏng vấn sâu:
+ Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc, các Phó Giám đốc và CBCNV trong công
ty.
+ Nội dung phỏng vấn: Các yêu cầu về năng lực đối với CBQLCT, đánh giá
năng lực hiện tại của CBQLCT
- Điều tra, khảo sát (công cụ sử dụng: Phiếu điều tra):
+ Đối tượng điều tra: Cán bộ quản lý cấp trung của các công ty thủy điện
khu vực Tây Bắc.
+ Nội dung điều tra: Đánh giá thực trạng năng lực CBQLCT của Công ty.

3.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Tiếp cận hệ thống thống kê, phân tích tổng hợp số liệu đồng thời so sánh
kết quả đạt được kết hợp với việc khảo sát điều tra thực tế.
- Sử dụng phần mềm EXCEL để xử lý số liệu.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Năng lực quản lý của CBQLCT tại các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc.
CBQLCT bao gồm: cán bộ cấp Trưởng phịng, Phó trưởng phịng, Quản đốc, phó
quản đốc các phân xưởng.
Địa bàn thu thập số liệu: Tại Công ty Thủy điện Tuyên Quang, Công
ty Thủy điện Huội Quảng – Bản Chát, Công ty Thủy điện Sơn La và Cơng
ty Thủy điện Hịa Bình
4.2. Phạm vi về thời gian:
+ Thông tin thứ cấp được sử dụng trong giai đoạn từ năm 2018 đến nay.
+ Thông tin sơ cấp được thực hiện từ tháng 01/2019 đến tháng 10/2019.
+ Các đề xuất cho giai đoạn 2020 - 2025 và tầm nhìn 2030.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, các danh mục, đề tài được kết cấu
thành ba chương chính:
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung
trong các công ty thủy điện
Chương 2. Thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại các
công ty thủy điện khu vực Tây Bắc.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực của .đội ngũ cán bộ cấp trung
tại các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc trong thời gian tới.

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỂ NĂNG LỰC

CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CƠNG TY
THỦY ĐIỆN
1.1. Quản lý cấp trung và vai trị của cán bộ quản lý cấp trung
1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý cấp trung
Trước hết chúng ta nhận thấy rằng trong một tổ chức người quản lý giữ một
vai trị vơ cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hoặc thất bại của
tổ chức. Tuy nhiên, người quản lý ở một phương diện nào đó khơng thể quản lý
hết được nhân viên cũng như bao quát toàn bộ cơng việc của một tổ chức do đó
họ cần một đội ngũ trung gian làm cầu nối giữa nhà quản lý cấp cao và nhân viên
- hay còn gọi là nhà quản lý cấp trung.
Hệ thống cấp bậc trong tổ chức là một yếu tố quan trọng để xác định cơng
việc của nhà quản lý. Về cơ bản có thể phân chia thành ba cấp độ trong hệ thống
cấp bậc quản lý, đó là: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở.
Các nhà quản lý cấp cao ở trên đỉnh của hệ thống cấp bậc và chịu trách nhiệm về
hoạt động của toàn bộ tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung làm việc ở tầng nấc
trung gian của tổ chức và chịu trách nhiệm cho hoạt động của một bộ phận trong
tổ chức. Nhà quản lý cấp cơ sở (cấp thấp) sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt
động tạo ra giá trị của tổ chức ở mức đơn vị cơ bản nhất (như hàng hóa, dịch vụ).
Cán bộ quản lý là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc
của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ.
Cán bộ quản lý cấp trung là nhà quản lý hoạt động ở dưới các cán bộ quản
lý cấp cao nhưng ở trên các cán bộ quản lý cấp cơ sở. Họ là người đưa ra các
quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của công ty, phối
hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Chức năng của một CBQLCT là quản lý, điều hành mọi công việc, hoạt
động của phịng ban chức năng mà mình phụ trách theo chiến lược của tổ chức ở
từng thời điểm và theo chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc bộ phận, giám đốc điều hành
hoặc tổng giám đốc.
Do đó, CBQLCT cần phải có cả kỹ năng chun mơn và kỹ năng tư duy tốt.
Họ vừa phải đàm phán với cấp trên để có được mục tiêu thích hợp nhất, quyền

lợi chính đáng nhất cho phịng ban và cấp dưới của mình mà vẫn đảm bảo tính
hiệu quả cho cơng ty.
5


Bên cạnh đó Quản lý cấp trung chính là người trực tiếp quản lý đội ngũ
nhân viên, truyền đạt tư tưởng cấp cao cho nhân viên; Phê bình khi nhân viên
mắc lỗi, kết nối các nhân viên với nhau, tạo động lực để nhân viên hăng say làm
việc? cũng như việc nhìn nhận đánh giá năng lực làm việc của các cá nhân từ đó
truyền đạt cho lãnh đạo cấp cao. Đó là vai trị cũng như cơng việc của nhà quản
lý cấp trung. Họ là cách tay đắc lực của ban quản lý cấp cao trong hiện thực
chiến lược kinh doanh, là trụ cột và là đội ngũ kế cận đảm bảo cho sự vận hành
hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ hệ thống quản lý.
Cán bộ quản lý cấp trung là đội ngũ không thể thiếu ở bất cứ công ty nào.
Trong một công ty đội ngũ này có thể chỉ là 2,3 người hưng con số này có thể lên
tới hàng trăm cũng như vài nghìn trong cơng ty khác. Họ là trưởng các phịng
ban, giám đốc các xưởng sản xuất nhỏ, hay tổ trưởng tổ kỹ thuật…. Tóm lại, họ
có một đặc điểm chung đó là: nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản lý hệ
thống nhân viên dưới quyền mình dựa trên tư tưởng của nhà lãnh đạo cấp trên
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung
Người quản lý cấp trung giữ vai trò quan trọng nhất quyết định sự vận hành
thành bại của công ty. Họ là những cánh tay hỗ trợ đắc lực, đó là cầu nối trung
gian giữa nhân viên và nhà quản lý cao cấp. Trong công ty, các nhà quản lý cấp
trung là cốt cán trong các tổ chức, bộ phận bởi họ là cầu nối liên kết giữa việc quản
lý cấp cao với toàn bộ phần cịn lại của cơng ty. Họ như “keo hồ kết dính trung
gian giữa các cấp cao hơn và thấp hơn cũng như ngang bằng cho những bộ phận
khác.” Keo hồ kết dính trung gian này thường có một vai trò rất quan trọng. Bởi
những nhà quản lý cấp trung thường truyền đạt được chiến lược cùng toàn cảnh
hoạt động chung đến cấp tạo cho nó có được ý nghĩa và đủ khả năng ứng dụng
được cho những người lao động hàng ngày; Và khi đó, chính những người quản lý

cấp trung lại là những người hết sức lưu tâm tới nhu cầu của những người lao
động, đặc biệt là hiểu được tâm tư nguyên vọng của người công nhân làm việc
trong lĩnh vực điện lực, cung cấp thông tin đó lên cho những người quản lý cấp
cao. Thêm vào đó, họ trở thành một tấm đệm giữa những người quản lý cấp cao
với những người lao động cấp thấp hơn.
Theo ICI, Viện Kiểm sốt Nội bộ Hoa Kì, mơ hình cơ bản của một tổ chức
cơng ty thơng thường bao gồm 3 tầng: Thứ nhất, xây dựng môi trường quản lý.
6


Thứ hai, hệ thống quản lý và thứ ba, thực hiện các hoạt động trong hệ thống. Ở
tầng thứ nhất, vai trò, trách nhiệm thuộc về Ban quản lý cấp cao của công ty (Hội
đồng quản trị + Ban điều hành) với các công việc cụ thể như hoạch định chiến
lược phát triển, xây dựng môi trường công ty, văn hóa cơng ty, cơ chế kiểm sốt
mơi trường, chuẩn bị nguồn nhân lực…Tầng thứ hai, vai trò và trách nhiệm thuộc
về đội ngũ quản lý cấp trung với các nhiệm vụ chính bên cạnh chun mơn của
mình là xây dựng hệ thống, triển khai các nhiệm vụ, yêu cầu của Ban quản lý cấp
cao, triển khai cơng nghệ, kiểm sốt nhân sự, quản trị rủi ro... Cuối cùng, tầng
thứ ba thuộc các nhân viên văn phịng với trình độ chun mơn để thực thi đúng
cơng việc của mình.
Như vậy, trong cơng ty, vai trị của mỗi một nhân sự thuộc và đảm nhiệm ở
một tầng hoạt động đều rất quan trọng. Nhưng trong đó, điều cần nhấn mạnh là
vai trị của đội ngũ quản lý cấp trung đòi hỏi họ khơng thể chỉ cần có trình độ
chun mơn là đủ. “Vấn đề của họ khơng nằm ở chun mơn vì có chun mơn
thì khơng đủ để đáp ứng trọng trách được đặt ra. Họ phải có năng lực quản lý hệ
thống, quản lý và quản trị rủi ro”, TS. Quang Tùng Minh, Nhà sáng lập Viện
FMIT – Tổ chức đào tạo các chương trình Quản lý cấp trung – cho biết. Thực tế
ở các công ty coi nhẹ năng lực, vai trò của tầm quản lý cấp trung, đều đã cho thấy
đó chính là “lỗ hổng chết người” khiến cơng ty hoạt động mà mất đi khung
xương sống, mất nền tảng vững chắc. Sự nhầm lẫn vai trò giữa các tầng hoạt

động ở nhiều công ty cũng đã và đang lộ ra các lỗ hổng này.
Có thể nói, đội ngũ cán bộ quản lý có vai trị vơ cùng quan trọng đối với
năng lực hoạt động của một tổ chức. CBQLCT các vai trò sau:
- Vai trò của người khai phá: luôn quan tâm xem xét, nghiên cứu các xu
hướng mới và sự thay đổi của mơi trường, có những kết luận, đề xuất cần thiết
với tổ chức về hoạt động của đơn vị mình trên cơ sở những thay đổi này.
- Vai trò của người giao tiếp, quan hệ: đối với bên ngồi đơn vị mình là đại
diện cho tập thể mà người đó quản lý; đối với bên trong đơn vị là lãnh đạo, liên
kết mọi người để hồn thành mục tiêu chung.
- Vai trị của người thơng đạt thông tin: luôn lắng nghe, thu thập thông tin từ
cấp dưới; phổ biến cho nhân viên các thông tin có được từ cấp trên; cung cấp
thơng tin cần thiết của tổ chức ra bên ngoài.
7


- Vai trị của người huấn luyện: ln ủng hộ và tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển khả năng, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ.
- Vai trò làm xúc tác cho sự thay đổi: ln khuyến khích những ý tưởng mới,
xây dựng đề xuất cho sự thay đổi và thực hiện thay đổi.
- Vai trò của người kiến tạo những cơ hội học tập: luôn chú trọng vào việc
thực hiện mục tiêu xây dựng một tổ chức học tập.
- Vai trò của người ra quyết định: đây là vai trị quan trọng nhất của một cán
bộ quản lý.
Ngồi ra, các nhà quản lý cấp trung được coi là cầu nối liên lạc giúp truyền
đạt thông tin về các mục tiêu, chiến lược, chính sách…của cấp trên cho các cấp
dưới. Đồng thời họ cũng là người nắm giữ vai trò ra quyết định đối với các vấn
đề nằm trong phạm vi thẩm quyền của họ.
Việc nhấn mạnh một vai trò nào trong mười vai trò nên trên lệ thuộc vào
hàng loạt các yếu tố như: vị trí của nhà quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỹ
năng và khả năng bẩm sinh, loại hình tổ chức hoặc mục tiêu của bộ phận... Tuy

vậy, tầm quan trọng của vai trò người lãnh đạo và người liên kết sẽ thay đổi khi
người quản trị thăng tiến lên cấp quản lý cao hơn. Nhà quản lý cấp trung khá cân
bằng giữa hai vai trò này, trong khi nhà quản lý cấp cao tập trung vào vai trò liên
kết và nhà quản lý cấp cơ sở tập trung vào lãnh đạo. Hình 1.1 dưới đây minh họa
về vai trò người lãnh đạo và người liên kết của các cấp bậc quản trị, trong đó có
nhà quản lý cấp trung.
1.1.3 Đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung.
Đặc điểm của CBQLCT trong công ty trước hết là người có kỹ năng, trình
độ chun mơn, nghiệp vụ về quy trình, đặc điểm của đơn vị. Là người quản lý,
điều hành mọi công việc, hoạt động của phịng ban chức năng mà mình phụ trách
theo chiến lược của một công ty điện lực ở từng thời điểm và theo chỉ đạo trực
tiếp từ giám đốc bộ phận, giám đốc điều hành hoặc tổng giám đốc.
Do đó, CBQLCT cần phải có cả kỹ năng chun mơn và kỹ năng tư duy tốt.
Họ vừa phải đàm phán với cấp trên để có được mục tiêu thích hợp nhất, quyền
lợi chính đáng nhất cho phịng ban và cấp dưới của mình mà vẫn đảm bảo tính
hiệu quả cho đơn vị.
1.2. Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung
trong tổ chức
8


1.2.1. Năng lực và năng lực quản lý
1.2.1.1. Năng lực
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc
điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt
động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực
hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trị quan
trọng, năng lực của con người khơng phải hồn tồn đo tự nhiên mà có, phần lớn
do cơng tác, do tập luyện mà có.
Theo Bernard Wynne và David Stringer (1997): "Năng lực bao gồm kỹ

năng tích luỹ được, kiến thức, cách cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để
hoàn thành một cơng việc nào đó”.
Cịn theo Trần Kim Dung (2005): "Năng lực là tổ hợp các thuộc tính tâm lý
độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định,
đảm bảo cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả".
Hiểu một cách đơn giản, năng lực là khả năng thực hiện được một công việc
với một kết quả nhất định. Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người, nó có
thể do bẩm sinh và cũng có thể do q trình học tập, tích lũy và rèn luyện mà có
được. Kiến thức và kỹ năng thuần thục để hồn thành một cơng việc cũng chính
là năng lực. Kiến thức và kỹ năng chỉ trở thành năng lực khi kiến thức và kỹ năng
ấy được sử dụng để thực hiện một công việc và tạo ra được một kết quả nào đó.
Mơ hình năng lực là tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân
(phẩm chất) cần để hoàn thành tốt một vai trị hoặc cơng việc. Mơ hình năng lực
được sử dụng phổ biến nhất hiện nay đó là "mơ hình ASK" (Attitude – Skills –
Knowledges) của Benjamin Bloom (1956). Mơ hình này đưa ra những tiêu chuẩn
nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu
chuẩn chính:
- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm
- Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác
- Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy.

9


MƠ HÌNH ASK – THÁI ĐỘ, KỸ NĂNG, KIẾN THỨC

S

Kỹ năng (Skills)
Học thuật

Xã hội
Giao tiếp
Thể chất

Thái độ (Attitute)

A

 Ham học hỏi
 Cầu tiến
 Tiếp thu
 Kiên nhẫn
 Kỷ luật

K Kiến thức (Knowledge)
 Thực tế
 Số liệu
 Khái niệm
 Ý tưởng

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Hành vi, thái độ làm việc
(Nguồn: Dẫn theo Trần Kim Dung, 2005)
Hình 1.1: Mơ hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom (1956)
Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu
các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực
đánh giá. Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận
một cơng việc. Cơng việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này
càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh
nghiệp.
Kỹ năng chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành

hành động. Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt
chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động
bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hồn cảnh),
vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên).
Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan
tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm
chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như
những tố chất cần có để đảm nhận tốt cơng việc. Các phẩm chất cũng được xác
định phù hợp với vị trí công việc.
10


1.2.1.2. Năng lực quản lý
Năng lực của một CBQLCT bao gồm cả “năng lực chuyên môn” và “năng
lực quản lý”. Ví dụ, một giám đốc tài chính giỏi thì khơng những giỏi chun
mơn nghiệp vụ tài chính mà cịn giỏi quản trị đội ngũ và bộ máy tài chính kế tốn
của cơng ty. Một giám đốc sản xuất giỏi khơng chỉ am tường về kỹ thuật và công
nghệ sản xuất sản phẩm mà cịn có khả năng quản lý tốt nhà máy và đội ngũ cơng
nhân, kỹ sư của mình. Đa số CBQLCT đều xuất thân từ những người giỏi về
chun mơn, tuy vậy khơng phải ai cũng có và giỏi về năng lực quản lý.
Năng lực quản lý được hiểu là năng lực của cán bộ quản lý các cấp thuộc
một tổ chức cần phải có để đảm nhận cơng tác quản lý của mình. Theo khung
năng lực ASK nêu trên, năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng
về quản lý và phẩm chất của cán bộ quản lý đối với công việc anh ta đang đảm
nhận.
Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường phái lý
thuyết quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản
lý tiếp thu được do học tập hoặc do nhà quản lý tích lũy được hoặc do kinh
nghiệm mang lại. Trong xu thế phát triển ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh
gay gắt trong thị trường lao động, xu hướng chun nghiệp hóa trong cơng tác

quản lý đang trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Thị trường lao động hiện tại đòi hỏi
nhà quản lý phải được đào tạo cơ bản, được trang bị những kiến thức cơ bản và
không thể thiếu được về quản lý.
Để đáp ứng được địi hỏi của cơng việc, nhà quản lý phải trang bị cho mình
các kỹ năng quản lý cần thiết. Nếu như người công nhân để vận hành máy móc
phải được đào tạo những kỹ năng cơ bản về kỹ thuật, cơng nghệ thì nhà quản lý
cũng nhất thiết phải có những kỹ năng quản lý cơ bản để hồn thành nhiệm vụ.
Khơng có những kỹ năng quản lý, nhà quản lý thiếu những công cụ cơ bản để
làm tốt cơng việc của mình.
Phẩm chất của cán bộ trong quản lý góp phần quan trọng trong kết quả hoàn
thành nhiệm vụ của nhà quản lý. Phẩm chất của cán bộ trong quản lý bao gồm
phẩm chất trí lực và phẩm chất thể lực của nhà quản lý đối với cơng việc. Nhà
quản lý có kiến thức và kỹ năng quản lý tốt chưa chắc kết quả cơng việc đã tốt
nếu anh ta khơng có đủ sự sáng suốt, tinh thần minh mẫn dựa trên nền tảng thể
lực tốt đảm bảo yêu cầu của công việc. Phẩm chất trí lực là năng lực của trí tuệ,
quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem
là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc
đẩy con người hành động tất nhiên phải thơng qua đầu óc của họ. Khai thác và
11


phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy
nguồn lực con người. Gồm trình độ tổng hợp từ văn hố, chun mơn, kỹ thuật,
kỹ năng lao động. Trình độ văn hố, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở
cho phát triển trình độ chun mơn. Phẩm chất thể lực là trạng thái sức khoẻ của
con người, là điều kiện đảm bảo cho con người phát triển, trưởng thành một cách
bình thường, hoặc có thể đáp ứng được những địi hỏi về sự hao phí sức lực, thần
kinh, cơ bắp trong lao động. Trí lực ngày càng đóng vai trị quyết định trong sự
phát triển nguồn nhân lực, song sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát
huy được lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm

vụ rất cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có
hiệu quả tiềm năng con người.
1.2.2. Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung
1.2.2.1. Năng lực về kiến thức của cán bộ quản lý cấp trung
Kiến thức của CBQLCT được coi là điều kiện đầu tiên của một người cán
bộ QLCT. Tiêu chí kiến thức thể hiện ở bằng cấp, chứng chỉ; cụ thể đó là trình độ
đào tạo và kiến thức chuyên môn và khả năng hiểu biết về pháp luật:
- Trình độ đào tạo: Là trình độ mà CBQLCT được đào tạo qua các
trường lớp có với chun mơn phù hợp với u cầu của công việc.
- Kiến thức chuyên môn gồm các kiến thức cơ bản về về chuyên môn
nghiệp vụ trong ngành điện lực.
- Hiểu biết về pháp luật là việc am hiểu về các chính sách pháp luật trong
lĩnh vực điện lực.
1.2.2.2. Năng lực về kỹ năng của cán bộ quản lý cấp trung
Tiêu chí kỹ năng là tiêu chí bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ chức và
điều hành công ty, và tổ chức công việc cá nhân.
Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và kế
hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trình này, nhà quản lý phải dự kiến
được các khó khăn, trở ngại, những biến động của mơi trường kinh doanh và có
những kế hoạch dự phịng.
Kỹ năng của CBQLCT là mức độ thành thạo trong các hoạt động, trong cơng
việc cụ thể nào đó; gồm các kỹ năng sau:
- Kỹ năng tư duy: Là khả năng phát hiện vấn đề và tham mưu giải quyết vấn
đề một cách tự tin, sáng tạo, đúng pháp luật;
12


- Phân tích và dự báo: Là kỹ năng hiểu biết về tình hình chính trị, kinh tế, xã
hội của đất nước, địa phương; nắm bắt kịp thời chủ trương, chính sách và quy
định của lĩnh vực điện lực; và có khả năng phân tích tình hình và dự báo được xu

thế phát triển của ngành điện lực.
- Tầm nhìn chiến lược: Là kỹ năng biết xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng,
các giá trị của cơng ty, nâng cao chất lượng, hiệu quả HĐSXKD của công ty,
đồng thời biết tuyên truyền và quảng bá về giá trị công ty nhằm tạo niềm tin cho
nhân viên và đối tác.
- Thiết kế và định hướng triển khai: là khả năng xác định được các mục tiêu
ưu tiên trong hoạt động của công việc và tổ chức, Thiết kế và triển khai các
chương trình hành động nhằm thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển công ty
và hướng mọi hoạt động của công ty vào mục tiêu nâng cao hiệu quả HĐKD.
- Kỹ năng lập kế hoạch: là kỹ năng tổ chức xây dựng kế hoạch của công ty phù
hợp với tầm nhìn chiến lược của cơng ty và biết xây dựng các phương án, kế hoạch,
các thể loại văn bản cụ thể trong công tác quản lý.
- Kỹ năng tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ: đây là kỹ năng thể hiện
công tác quản lý đội ngũ nhân viên của người cán bộ. Người CBQLCT phải biết
xây dựng, tổ chức bộ máy công ty hoạt động hiệu quả; quy hoạch, tuyển chọn, sử
dụng và thực hiện đúng chế độ, chính sách đối với đội ngũ nhân viên, có kế hoạch
đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu chuẩn hoá, đảm bảo sự
phát triển lâu dài của công ty; động viên đội ngũ nhân viên phát huy sáng kiến
xây dựng công ty, thực hành dân chủ ở cơ sở, xây dựng đoàn kết ở từng bộ phận
và trong công ty. Quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên và kịp
thời báo cáo, đề xuất, xin ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo đơn vị các vướng mắc, khó
khăn trong q trình thực hiện nhiệm vụ.
- Kỹ năng làm việc với con người: đây là một kỹ năng thể hiện khả năng
giao tiếp, trình bày vấn đề rõ ràng, lơ-gic; khả năng thuyết phục cấp trên, đồng
nghiệp hoặc nhân viên, biết lắng nghe để hiểu mong đợi của đối tác, của nhân
viên và chia sẻ kinh nghiệm và nghiệp vụ chuyên môn với đồng nghiệp trong đơn
vị.
- Phát triển mơi trường văn hóa cơng ty: VHDN có vai trị rất quan trọng
tạo nên thương hiệu, hình ảnh và tăng năng lực cạnh tranh cho cơng ty vì vậy,
13

người CBQLCT phải biết cùng với mọi người trong công ty xây dựng môi
trường VHDN lành mạnh, xây dựng và duy trì mối quan hệ thân thiết giữa cấp
trên và cấp dưới và tạo dựng niềm tin, giá trị đạo đức, văn hố cho nhân viên.
- Quản lý hành chính văn phòng: Đây là kỹ năng cần thiết của một người
CBQLCT trong cơng tác, họ phải có khả năng xây dựng và cải tiến các quy trình
hoạt động, quy chế, quy định của công ty và quản lý hồ sơ, sổ sách theo đúng quy
định.
- Quản lý công tác thi đua, khen thưởng: Biết động viên, khuyến khích nhân
viên tham giá các phong trào thi đua và đánh giá đúng thành tích của nhân viên
trong cơng ty một cách kịp thời để tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Xây dựng hệ thống thông tin: Đây là kỹ năng tổ chức xây dựng hệ thống
thông tin phục vụ hiệu quả các hoạt động SXKD, ứng dụng có hiệu quả công
nghệ thông tin trong công tác quản lý, tiếp nhận và xử lý các thông tin phản hồi
để đổi mới và nâng cao chất lượng HĐKD của công ty , học tập và chia sẻ thông
tin về kinh nghiệm lãnh đạo, quản lý với các cán bộ quản lý khác, và xây dựng,
tổng hợp thông tin, báo cáo các bộ phận quản lý của mình cho ban lãnh đạo một
cách đầy đủ, chính xác và kịp thời theo quy định.
- Kiểm tra đánh giá: bất kỳ người CB nào cũng phải thực hiện hoạt động
kiểm tra, giám sát, đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, phải tổ chức đánh
giá khách quan, khoa học, công bằng kết quả làm việc và cống hiến, rèn luyện
của nhân viên, đồng thời phải thực hiện tự đánh giá, phê bình bản thân để đem lại
khách quan, minh bạch trong công tác quản lý nhân sự.
1.2.2.3. Năng lực về thái độ, đạo đức của cán bộ quản lý cấp trung
Thái độ làm việc của CBQLCT là ý thức, trách nhiệm trong quá trình làm
việc và nhiệm vụ của cấp trên giao cho. Thái độ làm việc của CBQLCT ảnh
hưởng bởi phẩm chất cá nhân, đạo đức nghề nghiệp đó là sự trung thực, lòng
trung thành, là ý thức làm việc, trách nhiệm đối với công việc, tinh thần học tập,
sáng tạo trong công việc. Thái độ làm việc thể hiện qua tiêu chí:

- Nhận thức về cơng việc: đây khơng chỉ là một kỹ năng mà còn thể hiện
thái độ, đạo đức nghề nghiệp đối với công việc, hiểu được tầm quan trọng của
cơng việc để từ đó có trách nhiệm với cơng việc với vị trí mình đang giữ để từ đó
có những cống hiến cho cơng ty đồng thời có khả năng sẵn sàng đáp ứng sự luân
14


chuyển cơng tác, phù hợp với cơng việc vị trí mới và xác định những khó khăn
và thách thức trong cơng việc quản lý từ đó chủ động vượt qua những khó khăn
thách thức đó, mang lại hiệu quả kinh tế, hồn thành nhiệm vụ được giao.
- u thích và tự hào với công việc: Là chỉ tiêu thể hiện thái độ, tình cảm
u thích cơng việc chun mơn của mình mặc dù có nhiều áp lực; Sử dụng hiệu quả thời
gian làm việc để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
1.3. Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty thủy điện
khu vực Tây Bắc
1.3.1. Các công ty thủy điện và vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý
cấp trung trong công ty thủy điện khu vực Tây Bắc
Các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc bao gồm: Công ty Thủy điện Tuyên
Quang, Công ty Thủy điện Huội Quảng – Bản Chát, Công ty Thủy điện Sơn La
và Cơng ty Thủy điện Hịa Bình là các đơn vị trực thuộc EVN có chức năng là
quản lý và vận hành các Nhà máy thủy điện đa mục tiêu của EVN khu vực Tây
bắc.
Mục tiêu của các công ty thủy điện khu vực Tây Bắc:
- Sản xuất điện và vận hành nhà máy thủy điện ổn định, bền vững, hiệu quả
cao; đảm bảo phát điện an toàn, liên tục cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã
hội, an ninh, quốc phòng;
- Sản xuất, kinh doanh điện năng là ngành, nghề kinh doanh chính; tối ưu
hóa chi phí, quản lý và sử dụng vốn, tài sản của EVN đầu tư hiệu quả và đúng
quy định; chuẩn bị các điều kiện cần thiết trong lĩnh vực kinh doanh điện năng để
tham gia thị trường điện lực theo lộ trình do cơ quan có thẩm quyền phê duyệt;

hồn thành các nhiệm vụ khác do EVN giao.
Về vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý các công ty thủy điện khu vực
Tây Bắc: cán bộ quản lý giáo dục giữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản
lý, điều hành hoạt động của các Nhà máy điện. Cán bộ quản lý phải không ngừng
học tập, rèn luyện, nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chun mơn, năng lực
quản lý và trách nhiệm cá nhân.
1.3.2. Các chức danh cán bộ quản lý cấp trung trong các các công ty thủy
điện khu vực Tây Bắc
Lãnh đạo các đơn vị trong công ty
15


Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về toàn bộ chức năng, nhiệm vụ của đơn
vị được giao:
(1). Làm đầu mối để tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về các chức năng,
nhiệm vụ được giao theo quy định này.
(2). Lấy ý kiến, tổng hợp và thẩm tra ý kiến của các đơn vị tham gia về các
vấn đề, nội dung có liên quan, tổng hợp và đề xuất ý kiến hoặc biện pháp giải
quyết của đơn vị trình Lãnh đạo Công ty xem xét, quyết định.
Đối với một số vấn đề quan trọng nếu ý kiến của đơn vị chủ trì và các đơn
vị tham gia khác nhau thì đơn vị chủ trì tổng hợp các điểm khác nhau và báo cáo
Lãnh đạo Công ty xem xét quyết định.
Trong trường hợp phải gửi tài liệu cho các đơn vị liên quan tham gia xem
xét, đơn vị chủ trì lựa chọn và gửi các phần có liên quan đến đơn vị tham gia.
(3). Đối với một số nhiệm vụ tổng quát, có tính chất tổng hợp cơng việc
hoặc báo cáo của nhiều đơn vị tham gia, đơn vị chủ trì có trách nhiệm tổng hợp,
cân nhắc và thảo luận với các đơn vị tham gia để đưa ra báo cáo tổng hợp cuối
cùng trình Lãnh đạo xem xét và quyết định.
(4). Khi tham gia các cuộc họp do Lãnh đạo Công ty chủ trì về các vấn đề
mà đơn vị chịu trách nhiệm, đơn vị chủ trì có nhiệm vụ chuẩn bị tài liệu, nội

dung và các vấn đề cần thảo luận trong cuộc họp.
(5). Chịu trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra các đơn vị và báo cáo Lãnh đạo về
tình hình triển khai thực hiện các văn bản, kết luận của Lãnh đạo về các vấn đề
liên quan đến nhiệm vụ đơn vị được giao chủ trì.
(6). Dự thảo các quyết định và các văn bản chỉ đạo điều hành về nhiệm vụ
chủ trì trình Lãnh đạo Cơng ty xem xét, quyết định.
(7). Hướng dẫn, theo dõi, tổng hợp, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá về tình hình
triển khai, thực hiện các chế độ, chính sách của nhà nước, quy định của EVN, của
Công ty, văn bản, kết luận, quyết định của Lãnh đạo Công ty về lĩnh vực chủ trì. Đề
xuất các biện pháp khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu lực, hiệu quả thực hiện công
việc
(8). Nghiên cứu, đề xuất giải pháp phối hợp, tập trung nguồn lực của các
đơn vị để thực hiện chiến lược phát triển, định hướng hoạt động chung của Công
ty theo lĩnh vực được chủ trì, đảm bảo có cơ chế kiểm tra, kiểm soát, quản lý rủi
ro, cơ chế phối hợp, trao đổi thông tin giữa các đơn vị.
16


(9). Giữ vai trò là thành viên thường trực của các Hội đồng/Ban chỉ đạo/Tổ
công tác về lĩnh vực chủ trì; Thực hiện các thủ tục trình Lãnh đạo Cơng ty để
quyết định thành lập và quyết định ban hành quy định làm việc của Hội
đồng/Ban chỉ đạo/Tổ công tác đó. Làm đầu mối tập hợp các văn bản, hồ sơ liên
quan, ý kiến của các ủy viên Hội đồng/Ban chỉ đạo/Tổ công tác, tổ chức các hoạt
động giúp Chủ tịch Hội đồng/Trưởng ban chỉ đạo/Tổ trưởng Tổ công tác soạn
thảo chương trình làm việc, tổ chức và triệu tập các cuộc họp, soạn thảo các biên
bản và quyết định của Hội đồng/Ban chỉ đạo/Tổ công tác.
(10). Trực tiếp thực hiện các thủ tục, báo cáo cơ quan nhà nước có thẩm
quyền xin cấp giấy phép hành nghề/hoạt động đối với các ngành, nghề kinh
doanh có điều kiện thuộc lĩnh vực chủ trì.
(11). Tổ chức Hội nghị, hội thảo về lĩnh vực chủ trì.

(12). Xây dựng, đăng ký và thực hiện kế hoạch hàng năm phù hợp với kế
hoạch của Công ty, báo cáo định kỳ và đột xuất về lĩnh vực chủ trì và việc thực
hiện kế hoạch đã đăng ký.
(13). Đề xuất nhu cầu, chịu trách nhiệm chuyên môn, nghiệp vụ, xây dựng
và quản lý nội dung, khai thác sử dụng và quản trị ứng dụng công nghệ thơng tin
trong lĩnh vực chủ trì như cổng thơng tin, phần mềm, phần mềm dùng chung….
(14). Là đầu mối làm việc với cơ quan cấp trên, cơ quan chức năng thực
hiện thanh tra, kiểm tra, kiểm toán về các lĩnh vực công tác thuộc chức năng,
nhiệm của đơn vị. Sau khi có kết luận thanh tra, kiểm tra chuyển 01 (một) bộ hồ
sơ về phòng HCLĐ (bộ phận thanh tra pháp chế) để theo dõi, tổng hợp.
(15). Lưu trữ hồ sơ, tài liệu theo chức năng, nhiệm vụ.
(16). Thực hiện các nhiệm vụ khác do Lãnh đạo Công ty giao.
(Nguồn: Phịng Hành chính và Lao động Cơng ty Thủy điện Tuyên Quang)
1.3.3. Chức năng, nhiệm vụ các các đơn vị trong các cơng ty thủy điện
khu vực Tây Bắc
(1). Phịng Hành chính và Lao động
Thực hiện chức năng, nhiệm vụ chính như sau: Chính sách lao động tiền
lương; Cơng tác tổ chức, cán bộ; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Thi đua
khen thưởng và văn hóa doanh nghiệp; Hành chính, quản trị, văn thư, lưu trữ; Vệ
sinh lao động và y tế cơ quan; Công tác pháp chế và những vấn đề pháp lý;

17