Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty xăng dầu tuyên quang công ty TNHH MTV

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM QUANG LONG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
TUYÊN QUANG – CÔNG TY TNHH MTV

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM QUANG LONG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
TUYÊN QUANG – CÔNG TY TNHH MTV

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐÀO THANH BÌNH

HÀ NỘI – 2018


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Phạm Quang Long
Đề tài luận văn: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty Xăng dầu Tuyên Quang – Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số HV: CA160121
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác
giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 24/04/2018 với
các nội dung sau:
- Rà sốt lại lỗi trình bày luận văn:
- Sắp xếp tài liệu tham khảo; trích dẫn tài liệu đúng quy định; cắt đoạn các trang
trình bày trong luận văn cho dễ đọc;
- Liệu bớt các nội dung trùng lặp trang 23 và trang 13; trang 38 và trang 56

Giáo viên hƣớng dẫn

TS. Đào Thanh Bình
.
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Ngày …..../05/2018
Tác giả luận văn

Phạm Quang Long

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đề tài của mình hoàn thành là do sự cố gắng của bản thân
dựa vào kiến thức đã học trên lớp và kiến thức thực tế Quản lý nhà nước về
doanh nghiệp tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang - Công ty TNHH MTV, cùng
sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của Thầy

Đào Thanh Bình.

. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được
cơng bố.
Cơng trình nghiên cứu là do bản thân thực hiện phù hợp với chuyên ngành
đào tạo. Nếu có gì sai tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, tháng 03 năm 2018
Học viên

Phạm Quang Long

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu,

ại học, Viện Kinh tế

ờng Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình

và Quản lý

giảng dạy và giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và hồn thiện đề tài nghiên
cứu này.
Đặc biệ

ảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo - Tiến sĩ Đào

Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu để
hoàn thiện luận văn.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phịng chun mơn của Cơng ty Xăng
dầu Tun Quang đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tơi trong q trình
thực hiện đề tài.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia
sẻ, động viên, giúp đỡ tơi trong q trình học tập và thực hiện luận văn.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi
ận được sự

những hạn chế, khiếm khuyế

ủa các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đồng nghiệp để đề tài
nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 03 năm 2018
Tác giả

Phạm Quang Long

ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC .................................................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ........................................................................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài. ........................................................................ 2
3. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài ........................................................ 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. .................................................................... 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu. .................................................................................. 3
6. Kết cấu của luận văn. ......................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................. 4
1.1 Tổng quan về động lực làm việc của ngƣời lao động .................................... 4
1.1.1 Động
1.1.2 Tạo động

................................................................... 4
........................................................................... 4
......................... 5

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực ................................................................ 5
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow .............................................................. 5
1.2.2 Học thuyết ERG của Clayton Alderfer ................................................................... 7
1.2.3 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của McClelland ............................ 8
1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg........................................................................ 9
1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner ........................................................ 11

1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.Room .............................................................. 12
1.2.7 Học thuyết công bằng của Stacy Adam ................................................................ 13

............. 14
.............................................................. 15
.............................................................................. 16
............................................................................. 16

1.4 Các công cụ tạo động lực ............................................................................... 17
1.4.1 Các khuyến khích tài chính ................................................................................... 17
1.4.2 Các khuyến khích phi tài chính ............................................................................. 25

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ...................................................................................... 33
ii


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU TUYÊN QUANG – CÔNG TY TNHH MTV............. 35
2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Xăng dầu Tuyên Quang –
Công ty TNHH MTV .............................................................................................. 35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Tuyên Quang ...................... 35
2.1.2 Các đặc điểm chủ yếu của Công ty trong hoạt động kinh doanh.......................... 37

.................................................................. 47
2.2.1 Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty xăng dầu
Tuyên Quang – Công ty TNHH MTV. ..................................................................... 47
2.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Xăng
dầu Tuyên Quang – Công ty TNHH MTV. ......................................................................... 50

......................................................................................... 65

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU ........................ 66
TUYÊN QUANG – CÔNG TY TNHH MTV ....................................................... 66
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty trong những năm tới ......................... 66
3.2 Các giải pháp tạo động lực làm việc tại công ty Xăng dầu Tun Quang .. 67
3.2.1 Hồn thiện Cơng tác đãi ngộ
................................................. 67
3.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực ........................................................................................ 75
3.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ................................................... 79
3.2.4 Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp, tạo mơi trường làm việc thuận lợi .................. 81
.................................................................................................... 83

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 85

PHỤ LỤC

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

CƠNG TY

Cơng ty Xăng dầu Tun Quang - Công ty
TNHH MTV

GTGT

Giá trị gia tăng

MTV

Một thành viên

NLĐ
TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng doanh thu và lợi nhuận của công ty những năm gần đây .................44
... 48
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty ...................................................49
Bảng 2.4 Mức độ hài lòng của người lao động thông qua tiền lương ở Công ty.....51
Bảng 2.5 Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động theo chức danh công việc ... 52
Bảng 2.6 Mức độ hài lịng của người lao động ở Cơng ty về khen thưởng ..............54
Bảng 2.7 Phúc lợi cho người lao động ở Cơng ty .....................................................55
Bảng 2.8 Chi phí nghỉ mát từ năm 2015 đến năm 2017 ở Công ty ..........................56
Bảng 2.9 Mức độ hài lịng của NLĐ ở Cơng ty về các chính sách phúc lợi ............56
Bảng 2.10 Mức độ hài lịng của NLĐ ở Cơng ty về văn hóa doanh nghiệp ...........57
Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của người lao động ở Công ty về công việc hiện tại ...58
Bảng 2.12 Kết quả đào tạo ở Công ty từ năm 2015 đến 2017 .................................60
Bảng 2.13 Mức độ hài lòng của người lao động ở Công ty về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ...................................................................................................... 60
Bảng 2.14 Mức độ hài lịng của người lao động ở Cơng ty về môi trường và điều
kiện làm việc .............................................................................................61
Bảng 2.15 Mức độ hài lịng của người lao động ở Cơng ty về cơ hội thăng tiến và
phát triển sự nghiệp ..................................................................................63
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn xếp loại nhóm chức danh ........................................................71
Bảng 3.2 Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị ................................................72
Bảng 3.3 Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân ..............................................72

v


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Cơng ty Xăng dầu Tun Quang năm 2017 .....................41
Hình 2.2 Trình độ của lực lượng lao động năm 2017 ...............................................48
Hình 2.3: Quy trình đánh giá nhân viên ở Cơng ty năm 2017 ..................................50
2.1 Doanh thu các năm ................................................................................45

2.2 Tiền lương qua các năm ........................................................................46
2.3 Lợi nhuận qua các năm ..........................................................................46
Bi

2.4 Lực lượng lao động của công ty những năm qua ..................................47
2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................................49

vi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng
hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích. Với những hoạt động sáng
tạo, những kiến thức, kỹ năng q báu của mình, con người có thể nắm toàn
bộ vận mệnh và quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Do đó, việc
khai thác, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất
trong mỗi tổ chức là điều kiện tiên quyết, đảm bảo cho sự thành công của tổ
chức, nhất là môi trường kinh doanh đầy thách thức và nhiều biến động trong
xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế.
Là một trong những doanh nghiệp trực thuộc Tập đồn Xăng dầu Việt
Nam, Cơng ty Xăng dầu Tun Quang – Công ty TNHH MTV đã sớm quan
tâm đến các vấn đề về giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.
Công t

n chỉ biết "an phận thủ thường, ngoan
ngoãn tuân thủ kỷ luật, cố gắng làm việc hết giờ nhưng chưa bao giờ cố gắng
hết sức mình cho mục tiêu cơng việc, chưa bao giờ tồn tâm toàn lực cho
nhiệm vụ được giao và thiếu hẳn một khát khao phát triển và hoàn thiện bản
thân, hoàn thành mục tiêu tối ưu nhất"?

Như vậy, vấn đề về “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động” cần được Công ty quan tâm một cách tổng thể và toàn diện: từ gốc đến
ngọn, từ ngắn hạn đến dài hạn, từ tâm sinh lý người đến hành vi nhân viên…
Làm tốt được vấn đề này sẽ giúp tổ chức có thể khai thác tối đa năng lực và
động lực của người lao động, biến mỗi nhân viên thành "ông chủ" của quá
trình làm việc của mình, tìm thấy được niềm vui, nhìn ra được trách nhiệm và
có những nỗ lực để hồn thành tốt cơng việc của mình.
Với những lí do trên tơi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang – Công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên’’.
1


2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
a. Mục tiêu:

Công ty Xăng dầu Tuyên Quang.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về động lực làm việc và tạo
động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Cơng ty
Xăng dầu Tun Quang và tìm ra ngun nhân hạn chế của công tác tạo động
lực lao động hiện hành tại Công ty.
động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang.
3. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về lĩnh vực quản lý nhân lực để tạo động
lực cho người lao động như: Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Văn Huy
năm 2014 về "Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại
doanh nghiệp vận tải Phúc Lộc"
; Luận văn thạc sỹ của tác

giả Nguyễn Thị Liễu năm 2016 về "Phân tích và đề xuất một số giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực tại Công ty Xăng dầu Khu vực I"
; Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Thu Hằng năm 2016
về "Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH MTV Đạt Vũ"
. Tuy nhiên những đề tài nghiên cứu này chỉ giải quyết được
những vẫn đề tại đơn vị được nghiên cứu. Cùng là doanh nghiệp nhưng tùy
từng địa phương, từng giai đoạn và từng doanh nghiệp cụ thể có các đặc thù
khác nhau nên vấn đề cần được giải quyết cũng khác nhau. Trong các đề tài
nghiên cứu về tạo động lực của doanh nghiệp thì chưa có đề tài nào nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc cho CBCNV – Người lao động
(Là Chun viên, nhân viên văn phịng…) tại Cơng ty Xăng dầu Tuyên Quang.
2


- Phạm vi nghiên cứu:
Vê nội dung: Đề tài nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của người
lao động động và các hoạt động hướng đến việc tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang.
Về thời gian: Nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2015 đến 2017. Giải
pháp hướng đến 2018 - 2023
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Phƣơng pháp thu thập thông tin
Dữ liệu sơ cấp
Sử dụng bảng câu hỏi điều tra động lực lao động của người lao động tại
Công ty
Dữ liệu thứ cấp
Các cơng trình nghiên cứu khoa học đã cơng bố, các bài báo đăng trên
tạp chí, luận án tiến sĩ, thạc sĩ, website.

Các báo cáo thường niên, các quy chế về lao động, tiền công, tài liệu
thống kê.
Kế thừa các nghiên cứu khác để đưa ra các ý kiến, nhận định cho nghiên
cứu này.
Phƣơng pháp xử lý dữ liệu
Các thống kê, so sánh đánh giá theo phương pháp định tính và định lượng
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh
mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động
trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty
Xăng dầu Tuyên Quang – Công ty TNHH MTV.
Chƣơng 3:
lực cho người
lao động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang – Công ty TNHH MTV.

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về động lực làm việc của ngƣời lao động
1.1.1 Động lực
Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khao khát tự nguyện của
mỗi cá nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi con người cụ thể
có khát khao và tự nguyện cống hiến năng lực bản thân trong q trình thực
hiện cơng việc. Khao khát, tự nguyện càng lớn thì động lực càng cao.
Theo Kreitner (1995), “động lực là một q trình tâm lý mà nó định

hướng các hành vi của các cá nhân theo những mục đích nhất định”. Hoạt động
của con người là hoạt động có chủ đích dẫn đến các hành vi của con người.
Khái niệm này cho rằng, q trình tâm lý có tính định hướng cho hành vi con
người theo những mục đích nhất định được gọi là động lực.
Theo Higgins (1994), “động lực là lực bẩy bên trong cá nhân để đáp
ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Khái niệm này cho rằng, động lực đến
từ thôi thúc bên trong con người chứ không đến từ bất kỳ yếu tố tác động nào
từ bên ngồi. Đó là nhu cầu chưa được thỏa mãn đã tạo áp lực buộc con người
phải hành động để thỏa mãn nhu cầu đó và đó chính là động lực. So với khái
niệm của Kreitner thì khái niệm này có điểm hạn chế bởi trong thực tế không
phải các nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm việc. Chỉ những nhu
cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện, có mong muốn thỏa mãn mới
tạo ra động lực cho con người.
Như vậy, “động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân
nhằm phát huy mọi nỗ lực để hƣớng bản thân đạt đƣợc mục tiêu của cá
nhân và mục tiêu của tổ chức”.
1.1.2 Tạo động lực
Đối với các tổ chức, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức phụ thuộc
vào kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân người lao động. Kết quả thực
hiện công việc của người lao động chỉ tốt khi họ có động lực làm việc tốt vì chỉ
khi đó họ mới khát khao, tự nguyện cống hiến hết khả năng để thực hiện công
việc được giao sao cho hiệu quả. Để làm được việc đó, các nhà quản trị phải
4


thực hiện đồng bộ công tác tạo động lực cho người lao động.
Như vậy “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách,
biện pháp, cách thức quản trị tác động nên người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với
cơng việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.

1.1.3 Vai trị của tạo động lực
Đối với xã hội, tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc
sống tốt đẹp hơn bởi vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng tối đa.
Tạo động lực gián tiếp trong việc xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn
trên cơ sở phát triển của mỗi cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay doanh
nghiệp đều là thành viên của xã hội. Mặt khác, tạo động lực giúp cá nhân
trong xã hội đạt được các mục tiêu do họ đặt ra qua đó hình thành nên những
giá trị mới.
Đối với với doanh nghiệp, tạo động lực góp phần quan trọng vào việc
xây dựng văn hóa doanh nghiệp qua đó giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế, uy
tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Tạo động lực trong doanh
nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người
lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra,
nó cịn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp
Đối với bản thân người lao động, tạo động lực giúp cho người lao
động khơng ngừng phấn đấu hồn thiện hơn và phát huy tính sáng tạo của
người lao động.
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực
Để tạo động lực cho người lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu
các yếu tố tạo ra động lực cho người lao động được thể hiện qua một số học
thuyết sau:
Con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, các nhà nghiên cứu đã chỉ
ra các cách tiếp cận với các nhu cầu đó. Trên cơ sở đó các nhà quản trị tìm
cách đảm bảo cho người lao động ln ở trong tình trạng được thỏa mãn các
nhu cầu nhằm đạt được kết quả làm việc ở mức độ cao nhất.
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, hành vi của con người bắt đầu từ nhu cầu của họ. Sự
thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nhu cầu tự
nhiên của con người được chia thành các nấc thang khác nhau từ thấp lên đến
5

cao về tầm quan trọng phản ánh mức độ cần thiết của nó đối với sự tồn tại và
phát triển của con người. Những nhu cầu ở mức cao hơn sẽ được thỏa mãn
khi những nhu cầu cấp dưới được đáp ứng. Con người chủ yếu hành động
theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ
hành động.
Theo bậc thang nhu cầu của Maslow, các nhu cầu được chia thành cấp
cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp gồm nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn,
nhu cầu xã hội. Nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu được đánh giá, tôn trọng và
những nhu cầu về hoàn thiện.
Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là chúng thỏa mãn từ bên trong
và bên ngoài của con người. Khi nhu cầu bậc dưới của con người được thỏa
mãn đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh nhu cầu ở bậc cao hơn.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow rất có ý nghĩa rất to lớn vì nó có ý
nghĩa rất quan trọng cho các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì
cần phải biến người lao động đó đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó có các
giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động. Đồng thời, bảo đảm đạt
đến các mục tiêu của tổ chức. Các nhu cầu này được sắp xếp và chia thành 5
cấp bậc như sau:
1. Nhu cầu sinh học
2. Nhu cầu an toàn
3. Nhu cầu xã hội
4. Nhu cầu tự đánh giá và được tôn trọng
5. Những nhu cầu tự hoàn thiện
Bậc 1 - Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu
cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản như: ăn, ngủ,
khơng khí để thở, các nhu cầu làm cho con người được thoải mái,… Đây là
những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người.

Bậc 2 – Những nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã đáp
ứng các nhu cầu cơ bản tức là các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ
và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là nhu cầu an tồn,
khơng bị đe dọa về tài sản, cơng việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình,… Nhu
6


cầu an toàn và an ninh thể hiện ở cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong
muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ
trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến
tính mạng như thiên tai, chiến tranh, thú dữ,…
Bậc 3 – Những nhu cầu về xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được
chấp thuận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đồn thể nào
đó. Do con người là một thành viên của xã hội nên họ cần được những người
khác chấp nhận. Con người ln có nhu cầu yêu thương, gắn bó. Cấp độ nhu
cầu này con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Bậc 4 – Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Khi con người thỏa
mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn được người khác tơn trọng mình. Nhu cầu loại này thường dẫn
đến thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin.
Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và
tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt
xích quan trọng không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội.
Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở
thành người hữu dụng.

Vì vậy, con người thường có mong muốn địa vị cao

để được nhiều người tơn trọng và kính nể.
Bậc 5 – Nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện,

mỹ, tự chủ, sáng tạo mong muốn phát triển tồn diện về cả thể lực và trí tuệ.
Con người tự nhận thấy bản thân cần phải thực hiện một cơng việc nào
đó theo sở thích và chỉ khi cơng việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy
hài lòng. Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên nhà quản lý cần quan tâm
đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.2 Học thuyết ERG của Clayton Alderfer
Học thuyết của học giả Clayton Alderfer đưa ra là một sự bổ sung, sửa
đổi thành công cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Thuyết còn được
biết đến dưới cái tên “Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển”. Tuy nhiên,
học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow khía cạnh căn bản:
Thứ nhất, theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
7


+ Nhu cầu tồn tại, đó là những địi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ
bản của con người như thức ăn, quần áo, chỗ ở.
Nhu cầu quan hệ: Là mong muốn thiết lập các quan hệ như với các
thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong
công việc.
Nhu cầu phát triển: Là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở
việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện
các khả năng của mình.
+ Thứ hai, theo Maslow, nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc, khi các
nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn nó khơng tạo động lực cho cá nhân
thay vào đó là nhu cầu cao hơn, cịn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy
nhu cầu lên bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu
được quan hệ) được thỏa mãn, nhưng mọi nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao
hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn, liền kề vẫn được xem là yếu tố
tạo động lực.
+ Thứ ba, theo Maslow, tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào

một nhu cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh, mỗi người có thể đồng thời có
nhiều nhu cầu một lúc. Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn
nhận con người, phải xem mọi nhân viên có khả năng học tập và phát triển
khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc
đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
1.2.3 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của McClelland
Học thuyết của McClelland cho rằng mỗi người có ba nhu cầu căn bản
là nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết, nhu cầu quyền lực.
+ Nhu cầu thành đạt: Là sự khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt
qua những mục tiêu của cá nhân đã được xác định, hãy vươn tới các thành tựu
và dành được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống.
+ Nhu cầu liên kết: Là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách
thân thiện và hài hòa với người khác.
+ Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người
khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàn cảnh và thay đổi hoàn cảnh.
Theo McClelland, các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được
8


nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên. Những người làm việc căng
thẳng lại nhấn mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt. Một số người khác lại thích
kiểm soát người xung quanh, tức coi trọng quyền lực. Để tìm ra khía cạnh đó,
ơng khuyến nghị các nhà quản lý sử dụng các bảng câu hỏi với những câu hỏi
được thiết kế theo chủ đề của mình.
McClelland chỉ ra người thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ
hơn để hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt về sự thỏa mãn bên trong công
việc hơn là phần thưởng mà họ nhận được. Người có thành tích cao thường
có óc thực tế, biết xác định những mục đích hợp lý có thể đạt được. Người
thành đạt cao thường mong muốn nhận nhận được ngay thơng tin phản hồi
về thành tích. Thông tin phản hồi giúp họ thỏa mãn trong công việc, khuyến

khích họ cải biến hành vi và đề ra mục tiêu thử thách hơn. Theo ông, lãnh
đạo cao cấp trong doanh nghiệp cần phải xem trong những người thành đạt
trong công việc, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đúng và
đủ thông tin phản hồi để họ có thể phát huy hết khả năng và sở trường của
mình trong cơng việc. Học thuyết này khun các nhà quản lý trong xây
dựng và thực hiện chính sách nhân sự, đặc biệt với nhóm lao động quản lý,
để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn những nhu cầu của họ cần nhấn mạnh
nhu cầu thành đạt và quyền lực. Hơn nữa cần quan tâm tới rèn luyện những
kỹ năng làm việc theo nhóm và cách thức hợp tác trong cơng việc để họ có
phong cách lãnh đạo hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp phải hài hòa và thân
thiện chính là cơ sở để đạt được hiệu quả cơng việc của nhóm.
1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thơng qua phỏng vấn sâu gần bốn nghìn lao động với hai câu hỏi “Khi
nào bạn thấy hồn tồn thích cơng việc đang đảm nhận?” và “Khi nào bạn
thấy hồn tồn thất vọng về cơng việc của bản thân”. Tổng hợp kết quả
nghiên cứu Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho
người lao động.
Một là, nhóm các yếu tố thuộc mơi trường làm việc, có tác động duy trì
trạng thái lao động bình thường, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc,
nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn gọi là các “yếu tố duy trì”.
Người lao động muốn doanh nghiệp có những chính sách nhân sự đúng đắn
9


và thực hiện chúng công bằng, nhất quán, điều kiện làm việc được đảm bảo
và được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem việc thỏa
mãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn với công
việc và dẫn tới giảm kết quả thực hiện.
Hai là, nhóm yếu tố động lực liên quan trực tiếp đến nội dung công việc
đảm nhận. Nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ khơng hài lịng, lười

nhác và thiếu sự chú tâm vào cơng việc. Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất
ổn về tinh thần. Những yếu tố này gọi là “yếu tố thúc đẩy”. Herzberg cho
rằng, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai yếu tố thì khơng đạt được kết
quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Herzberg cũng nhấn mạnh
vào việc làm phong phú công việc của nhân viên để tạo động lực thông qua
làm cho công việc thêm thách thức như tăng trách nhiệm và sự tự quản. Từ đó
đem lại cho họ cảm giác về sự hồn thành và sự thỏa mãn cao hơn. Thiết kế
lại công việc có thể thơng qua mở rộng cơng việc, làm giàu cơng việc, hay
ln phiên cơng việc làm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Mở rộng
cơng việc là thiết kế công việc theo chiều rộng, thêm vào công việc người lao
động đang làm một số nhiệm vụ có quy trình tương tự để tận dụng thời gian
rỗi. Làm giàu công việc là phát triển công việc theo chiều sâu, bằng cách giao
cho người lao động một số nhiệm vụ khó hơn trước như tự kiểm tra, lập kế
hoạch và tự kiểm soát kế hoạch, mà những nhiệm vụ này trước đây thường
thuộc người quản lý trực tiếp. Điều đó giúp người lao động phát triển ý thức
về thăng tiến và trưởng thành trong công việc. Luân phiên công việc là
chuyển từ công việc này sang công việc khác, sự thay đổi sẽ phá vỡ tính đơn
điệu, tạo cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, những lĩnh vực mới và thiết lập
quan hệ làm việc mới, tăng tính phong phú trong cơng việc.
Tuy có một số lời chỉ trích về học thuyết của Herzberg như phạm vi
nghiên cứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, khơng nói rõ quan
hệ giữa sự thỏa mãn với tạo động lực, nhưng có ý nghĩa nhất định trong tạo
động lực như chỉ ra một số yếu tố tác động đến động lực và sự thỏa mãn trong
lao động. Theo ơng, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần
tạo ra mơi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại
công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm
10


tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của

người lao động.
Tuy các học thuyết nội dung khơng hồn tồn giống nhau khi chỉ ra bản
chất nhu cầu của con người, nhưng về cơ bản cũng có sự tương đồng nhất
định. Các học thuyết đều nhấn mạnh quan hệ giữa nhu cầu với hành vi làm
việc. Nhu cầu của các cá nhân tạo ra áp lực thúc đẩy con người hành động để
thỏa mãn nhu cầu, hay nói cách khác nhu cầu cá nhân tạo áp lực để thể hiện ra
thái độ và hành vi tương ứng. Chính vì vậy, trách nhiệm của nhà quản trị là
cần tạo ra mơi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu của cá
nhân để tạo động lực làm việc cho họ. Để đạt được điều đó, nhà quản trị cần
quan tâm tới ba vấn đề chính: Tìm hiểu người lao động muốn gì từ công việc
đảm nhận, dùng cách nào để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau đó, thiết kế
các cơng việc hợp lý và tạo cơ hội cho họ phát triển, cống hiến cho mục tiêu
của tổ chức.
1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner
Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy
bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế bằng
cách bỏ qua. Những hành vi được thưởng có xu hướng nhắc lại, không được
thưởng (bỏ qua) hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có
thể là những lời khen ngợi quyết định thăng tiến, khoản tiền nhất định; hình
phạt có thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi. Bỏ qua coi như
không biến đến việc làm không tốt của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi
người quản lý nghĩ rằng hành vi đó chỉ tạm thời hay khơng nghiêm trọng đến
mức phải áp dụng hình phạt. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
đó chỉ tạm thời hay khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành
thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi. Hình phạt
có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng nhưng có thể
gây ra phản kháng từ phía người lao động. Để giảm biến cố này cần gắn hành
vi phạt liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay khen trước, chê sau. Để
quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ thể

mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến,
lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp. Đồng thời, chỉ
11


ra một số hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian, thơ lỗ với khách
hàng, chạy theo số lượng bỏ qua chất lượng… Do đó, các nhà quản lý cần
phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng
tương xứng cho kết quả đó; tiến hành phạt các hành vi sai trái, gây hậu quả
nghiêm trọng với tổ chức. Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời
điểm ngần khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo
công bằng với mọi nhân viên. Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành
vi phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ
phía người lao động.
1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.Room
Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì và cách thức thúc
đẩy họ dồn hết nỗ lực để hồn thành cơng việc. Để lý giải Victor Vroom chỉ ra
3 vấn đề:
+ Quan niệm của mỗi người làm việc chăm chỉ có thể mang lại những
kết quả thực hiện khác nhau.
+ Với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần
thưởng khác nhau.
+ Lượng giá trị khác nhau tương ứng với kết quả thực hiện công việc.
Theo Victor Vroom, động lực là sự kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ
lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến
một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logic là con
người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn, một người
muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ giữa thành tích xuất sắc với việc
được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ
làm việc chăm chỉ nhằm đạt được mong muốn của bản thân. V.Room đã đưa

ra công thức để xác định động lực cá nhân
(1.1)
Trong đó:
-

: là động lực làm việc,

- : Kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc
với một thành tích nhất định. E = 0 khi cá nhân nghĩ họ khơng thể đạt được mức
thành tích, E = 1 khi họ hồn tồn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích)
-

: Phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện
12


cơng việc có thể đạt được để mang lại một kết quả tương ứng.

có thể giao

động từ 1 (hồn tồn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng
tương ứng) đến 0 (khơng có cơ hội có phần thưởng khi có kết quả).
: Giá trị (lượng giá trị mà các cá nhân gắn với các kết quả khác nhau.
V có thể giao động từ -1 (kết quả hồn tồn khơng mong muốn) đến +1 (kết
quả hồn tồn mong muốn).
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tìm
hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực thơng qua hành
động cụ thể. Tức là cần phải tối đa hoá

,

,

bằng cách làm cho người lao

động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết
quả và phần thưởng, và các phần thưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ.
1.2.7 Học thuyết công bằng của Stacy Adam
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người mong muốn được “đối xử
công bằng”. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền
lương, phúc lợi, sự an tồn và ổn định trong cơng việc, sự thăng tiến) tương
xứng với những đóng góp mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả
cho họ dưới mức họ đang được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm
việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới. Ngược lại, nếu thấy được trả cao
thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao
động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi mà
họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những đồng nghiệp khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của người khác
Đóng góp của người khác

(1.2)

Nếu tỉ số (ở cơng thức 1.2) lớn hơn hay nhỏ hơn tỉ số đó của những
đồng nghiệp khác thì đều có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân
để xác định lại sự cân bằng như: Giảm nỗ lực làm việc (lãn cơng); thay đổi

phần thưởng nhận được như địi hỏi tăng phần thưởng; rời bỏ tình trạng
13


hiện tại như bỏ việc; thay đổi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp
méo sự so sánh vì họ có thể cho rằng sự bất cơng có thể chỉ là tạm thời và
có thể thay đổi trong tương lai hay đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng
nghiệp. Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy quyền lợi/đóng
góp của họ bằng tỉ số đó của người khác. Sự so sánh liên quan trực tiếp với
tình trạng phân chia quyền lợi của người lao động trong nhóm lao động có
tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân.
Một cá nhân cảm nhận được sự cơng bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa
mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Tuy nhiên, cũng
rất khó xác lập được sự nhìn nhận cơng bằng giữa mọi người trong tập thể
người lao động do một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của
bản thân và xem thường những đóng góp của đồng nghiệp. Điều khó khăn đối
với nhà quản lý là phải kiểm sốt được tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế sự bất
công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động.
Để tạo động lực nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự cơng bằng
trong tổ chức thơng qua lưu ý một số vấn đề sau: Phải biết rằng mọi cá nhân
sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền
lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia và loại bỏ sự bất cơng thơng
qua trả lương thưởng dựa trên sự đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau
cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ phân biệt
đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; Cần thông báo cho người lao
động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để
họ xác lập dùng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu
hóa đóng góp của bản thân”.
1.3.
Qua mỗi học thuyết tạo động lực nêu trên ,ta có một cách tiếp cận khác

nhau với hành vi, nhu cầu của người lao động từ đó có những phương pháp
khác nhau để kích thích tạo động lực cho họ. Mỗi phương pháp lại dựa vào
14


các nhóm yếu tố khác nhau tác động tới hành vi nhu cầu của người lao động.
Có 3 nhóm yếu tố chính, đó là nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động,
nhóm yếu tố thuộc về cơng việc và nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp.

Bản thân người lao động khi làm việc cũng có động lực riêng của họ,
nếu động lực này đủ mạnh, dù các yếu tố khác chưa tốt lắm cũng sẽ không
ảnh hưởng đến hành vi của họ.
Ví dụ như người lao động làm việc vì sự u thích đơn thuần với cơng
việc, thì dù điều kiện làm việc không tốt lắm, hay lương bổng không hấp dẫn
lắm nhưng vẫn ở mức chấp nhận được thì người lao động vẫn sẽ hăng say làm
việc. Cịn nếu nhu cầu làm việc của họ khơng cao, thì họ sẽ chỉ hăng say khi
được đáp ứng các nhu cầu khác, ví dụ như lương bổng phúc lợi, hay môi
trường làm việc thoải mái dễ chịu v.v...
Mỗi người có một đặc điểm tính cách khác nhau, khơng ai giống ai. Có
người tính trầm , cẩn thận, có người hoạt bát năng động... Mỗi người lại phù
hợp với một loại hình cơng việc khác nhau, do đó việc bố trí sắp xếp cơng
việc và sử dụng các biện pháp kích thích thích hợp. Tuy nhiên chính sách
nhân sự của công ty không phải để dành riêng cho bất kỳ một cá nhân nào, mà
chỉ phục vụ cho đặc điểm tâm lý chung hay đa số người lao động, do đó nhà
quản lý cần có những biện pháp khéo léo để mỗi người lao động dù ở vị trí
nào, đặc điểm tâm lý nào cũng cảm thấy được nhà quản lý quan tâm và tạo
động lực.
Sự khác nhau về khả năng năng lực cũng ảnh hưởng đến các biện pháp
tạo động lực cho nhân viên. Đối với những lao động có trình độ cao, nhu cầu
của họ khác với những lao động phổ thông, đặc điểm công việc khác nhau,

15