Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH MTV t608

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

TRỊNH THỊ VÂN ANH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV T608

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

TRỊNH THỊ VÂN ANH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV T608

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN
Bản luận văn này đƣợc hoàn thành là cả q trình nghiên cứu nghiêm túc của
tơi cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hƣớng dẫn TS Phạm Thị Kim Ngọc.
Các số liệu, ví dụ, kết quả, và trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và
trung thực.

Tác giả

Trịnh Thị Vân Anh

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập tại trƣờng Đại học Bách Khoa Hà
Nội, kết hợp kinh nghiệp trong q trình thực tiễn cơng tác và sự cố gắng lỗ lực của
bản thân.
Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn
tận tình của TS Phạm Thị Kim Ngọc trong suốt q trình viết và hồn thành luận
văn. Em xin bày tỏ lịng biết ơn tới các thầy cơ giáo trong Hội đồng khoa học
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học, Trƣờng Đại học Bách
khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Đại tá Cao Minh Hùng – Chủ tịch kiêm Giám đốc
và lãnh đạo các phịng ban cơng ty TNHH MTV T608 đã giúp đỡ tạo điều kiện
thuận lợi để tơi hồn thành luận văn này.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Học viên

Trịnh Thị Vân Anh

ii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

R&D

Nghiên cứu và phát triển

CNQP

Cơng nghiệp quốc phịng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

LNTT

Lợi nhuận trƣớc thuế

LNST

Lợi nhuận sau thuế

TSCĐ

Tài sản cố định

NSLĐ

Năng suất lao động

BQP

Bộ Quốc phòng

VNĐ

Việt Nam đồng

iii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực ......................................... 6
Hình 1.2. Cơng tác quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7
Hình 1.3 : Quản lý quá trình tuyển dụng nhân lực .................................................. 11
Hình 2.1. Hệ thống tổ chức bộ máy quản lý ............................................................. 42
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty TNHH MTV T608 ................ 57
Hình 2.3. Biến động chi phí bình qn cho việc tuyển chọn một chức danh cơng
việc qua các năm (2015-2017) .................................................................................. 69

Hình 2.4: Mức độ phổ biến của thơng tin tuyển dụng .............................................. 77
Hình 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực hồn thiện của Cơng ty TNHH MTV T608 ..... 87

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các công cụ tuyển dụng ứng viên ............................................................ 23
Bảng 1.2: Những điều có thể/ không thể hỏi khi phỏng vấn .................................... 28
Bảng 1.3: Chất lƣợng các công cụ tuyển chọn .......................................................... 30
Bảng 2.1: Lực lƣợng lao động của Công ty TNHH MTV T608 năm 2017 theo độ tuổi 45
Bảng 2.2: Lực lƣợng lao động của Cơng ty TNHH MTV T608 năm 2017 theo trình độ.. 45
Bảng 2.3: Lực lƣợng lao động của Công Ty TNHH MTV T608 năm 2017 theo giới tính46
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm (2014 - 2017) .... 46
Bảng 2.5: Tình hình nhân lực của công ty TNHH MTV T608 (2015 – 2017) ......... 47
BẢNG 2.6: KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .......................................... 51
Bảng 2.7: Kế hoạch thời gian thực hiện tuyển dụng nhân lực năm 2017 ................. 53
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2015-2017 ................................. 66
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu chi phí tuyển dụng (2015 -2017) ..................................... 68
Bảng 2.10. Các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận so với kinh phí tuyển dụng....... 71
Bảng 2.11: Bảng đánh giá về công tác tuyển dụng ................................................... 73
Bảng 3.1: Kế hoạch tuyển dụng của Công ty TNHH MTV T608 giai đoạn 2019 - 2020 ...... 84
Bảng 3.2. Bảng so sánh quy trình tuyển dụng .......................................................... 93

v


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG

TÁC TUYỂN DỤNG .................................................................................................. 4
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực ........................................................................ 4
1.1.1. Định nghĩa về quản trị nhân lực ........................................................................ 4
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực ............................................................................. 4
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.......................................... 5
1.1.4. Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực ......................................... 7
1.2. Khái niệm và vai trò của hoạt động tuyển dụng ............................................... 9
1.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 9
1.2.2. Vai trị của cơng tác tuyển dụng ........................................................................ 9
1.3. Nội dung của công tác tuyển dụng ................................................................. 10
1.3.1.Xây dựng kế hoạch tuyển dụng ........................................................................ 11
1.3.2.Tổ chức thực hiện tuyển dụng .......................................................................... 13
1.3.3. Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng .......................................................... 20
1.3.3. Các yêu cầu và nguyên tắc đối với việc tuyển dụng nhân lực ........................ 21
1.3.4. Các phƣơng pháp tuyển dụng nhân lực ........................................................... 23
1.4. Các công cụ tiêu chí trong q trình tuyển chọn nhân lực ............................. 31
1.4.1. Các tiêu chí đánh giá trong q trình tuyển chọn ........................................... 31
1.4.2. Các tiêu chí đánh giá kết quả tuyển chọn........................................................ 31
1.4.3. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển chọn...................................................... 32
1.5. Đặc điểm công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp quân đội. ............. 33
1.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực ............................................ 34
1.6.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................................................. 34
1.6.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................................ 36
1.7. Kinh nghiệm tuyển dụng của một số doanh nghiệp quân đội ........................ 38
1.7.1. Kinh nghiệm tuyển dụng của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ
khí 17 (Cơng ty cơ khí 17) ........................................................................................ 38
1.7.2. Kinh nghiệm quản lý sản xuất kinh doanh tại Công ty vật liệu nổ công nghiệp
................................................................................................................................... 38
TĨM TẮT CHƢƠNG I ......................................................................................... 39
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY

TNHH MTV T608 .................................................................................................... 40
2.1. Khái qt chung về Cơng ty ........................................................................... 40
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty TNHH MTV T608 ............... 40
2.1.2. Một số đặc điểm của công ty có ảnh hƣởng tới cơng tác tuyển dụng nhân lực ..... 41

vi


2.2. Phân tích cơng tác tuyển dụng tại cơng ty TNHH MTV T608 ............................. 47
2.2.1 Tình hình nhân lực của cơng ty trong những năm gần đây.............................. 47
2.2.2. Phân tích công tác tuyển dụng theo các nội dung ........................................... 47
2.2.3 Kết quả của công tác tuyển dụng ..................................................................... 66
2.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng tại công ty TNHH MTV T608 .... 68
2.2.5. Phân tích cơng tác tuyển dụng theo điều tra khảo sát ..................................... 72
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến cơng tác tuyển dụng ............................. 74
2.3.1 Các yếu tố bên trong ........................................................................................ 74
2.3.2. Các yêu tố bên ngoài ....................................................................................... 79
2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ........................ 80
2.4.1. Những mặt đạt đƣợc ........................................................................................ 80
2.4.2. Những hạn chế ................................................................................................ 82
2.4.3. Ngun nhân chính ......................................................................................... 83
TĨM TẮT CHƢƠNG II ....................................................................................... 83
CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV T608 .................................................... 84
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty đến năm 2020 .................................... 84
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty ............................................................. 84
3.1.2. Phƣơng hƣớng mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty .................. 84
3.2. Các giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển chọn nhân lực tại cơng ty TNHH
MTV T608 ............................................................................................................. 85
3.2.1. Giải pháp 1: Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực bằng cách bổ sung

công tác kiểm tra sức khỏe cho ứng viên .................................................................. 86
3.2.2. Giải pháp 2: Cải tiến nội dung bảng Thông báo tuyển dụng .......................... 94
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đa dạng nguồn tuyển mộ nhân lực cho công ty ... 96
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 101
DANH MỤC BIỂU MẪU ...................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 124

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng đang ngày càng phát triển mạnh mẽ,
nguồn nhân lực chất lƣợng cao đang là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, doanh
nghiệp. Bởi lẽ, nguồn nhân lực đƣợc xem là tài sản quý giá nhất của một tổ chức,
doanh nghiệp, là động cơ chính trong q trình phát triển cạnh tranh trên thƣơng trƣờng
của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, để có đƣợc nguồn nhân lực có số lƣợng và chất
lƣợng đáp ứng đƣợc các u cầu đó khơng cách nào khác là tổ chức, doanh nghiệp phải
tiến hành tuyển dụng nhân lực và quản lý sử dụng nguồn lực đó một cách phù hợp và
hiệu quả nhất với điều kiện, tình hình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Có thể thấy
rằng tuyển dụng nhân lực có một vị trí vô cùng quan trọng đối với tổ chức, doanh
nghiệp cũng nhƣ đối với công tác quản trị nhân lực, tuyển dụng đƣợc nhân lực đủ và có
chất lƣợng xem nhƣ là tiền đề cho các hoạt động khác của Quản trị nhân lực.
Qua q trình làm việc tại cơng ty TNHH MTV T608 và đi sâu tìm hiểu về
thực trạng tuyển chọn nhân lực tại Công ty. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn
đề này đối với sự tồn tại và phát triển của toàn bộ hệ thống tổ chức tại công ty.
Đồng thời, công ty cũng đã và đang quan tâm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực để
thu hút và tuyển chọn đƣợc nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công ty. Công ty
TNHH MTV T608 luôn quan tâm đến hoạt động tuyển chọn và đã đạt đƣợc nhiều
kết quả, đó là tuyển chọn đƣợc một đội ngũ lao động đáp ứng đƣợc u cầu cơng

việc, có ý thức tổ chức kỷ luật… Tuy nhiên, công tác này hiện nay vẫn còn một số
hạn chế, thể hiện ở kết quả thực hiện công việc, số lƣợng nhân viên nghỉ việc.
Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do công tác tuyển chọn nhân viên chƣa thật
sự đƣợc coi trọng, nhiều lúc mang tính hình thức…
Ngồi ra, theo nhƣ sự tìm hiểu của tác giả thì chƣa có một cá nhân nào có
nghiên cứu và đƣa ra giải pháp về vấn đề tồn đọng này của Công ty.
Vì những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác tuyển
chọn nhân lực tại Công ty TNHH MTV T608” làm luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ
của mình. Hy vọng rằng, luận văn có thể góp phần hồn thiện cơng tác tuyển chọn
nhân viên tại Cơng ty TNHH MTV T608.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nguồn nhân lực đƣợc xem là tài sản quý giá nhất của một tổ chức, doanh
nghiệp, là động cơ chính trong q trình phát triển cạnh tranh trên thƣơng trƣờng của
bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi các công ty không ngừng mở rộng quy mô; các doanh
nghiệp nƣớc ngoài cùng nhảy vào thị trƣờng Việt Nam, nhu cầu về nguồn nhân lực

1


chất lƣợng cao ngày càng lớn; trong khi đó hiện tƣợng chảy máu chất xám càng làm
cho thị trƣờng lao động trong nƣớc trở nên nan giải. ―Làm sao để tuyển đƣợc ngƣời
giỏi? làm sao để họ đóng góp đƣợc nhiều nhất cho công ty?....‖ những câu hỏi này
luôn là động lực để các bộ phận Nhân lực công ty cố gắng tìm câu trả lời. Cũng vì lẽ
đó đã có rất nhiều các đề tài các nghiên cứu đề cập tới đề tài về quản trị nguồn nhân
lực cũng nhƣ tuyển chọn nhân lực nhƣ :
Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhận lực tại công ty cổ phần CP
Công nghiệp và XNK cao su (Lê Thị Ngọc Lý, năm 2008)
Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng
công ty phát triển công nghiệp Biên Hịa (Đặng Quang Minh, năm 2010)
Cơng tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần nhiệt điện Phả Lại

(Phạm Thị Öt Hạnh, năm 2015)
- ….vv
Các nghiên cứu này chủ yếu đánh giá toàn diện hoạt động quản trị nhân lực của
doanh nghiệp, chƣa đi sâu phân tích và đề xuất những giải pháp để hoàn thiện quá trình
tuyển chọn nhân lực. Đặc biệt chƣa có nghiên cứu nào về lĩnh vực này tại công ty
T608, đây là căn cứ tốt để tác giả lựa chọn chủ đề tuyển chọn nhân lực để nghiên cứu.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục đích chính của nghiên cứu là đề xuất đƣợc một số giải pháp để hồn
thiện cơng tác tuyển chọn nhân lực tại cơng ty từ đó giúp cơng ty TNHHMTV T608
nâng cao đƣợc hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong tƣơng lai. Để đạt
đƣợc mục đích trên, luận văn sẽ thực hiện các mục tiêu cụ thể dƣới đây:
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về công tác tuyển chọn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Phân tích và làm rõ thực trạng cơng tác tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH
MTV T608.
- Đề xuất giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác tuyển chọn nhân lực tại công
ty TNHH MTV T608.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tƣợng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tuyển chọn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV T608
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp từ đó
đƣa ra một số giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác tuyển chọn tại Cơng ty TNHH
MTV T608

2


-

Về không gian: Tại Công ty TNHH MTV T608

-

Về thời gian: 2014-2018

5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài đƣợc thực hiện bằng 2 phƣơng pháp nghiên cứu chính:
- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Thơng qua nghiên cứu tại bàn nhằm
giúp tác giả xây dựng đƣợc khung nghiên cứu. Thông qua việc thu thập các số liệu
thứ cấp bằng cách tìm hiểu các bài báo chuyên ngành, các báo cáo kết quả hoạt
động của doanh nghiệp, tác giả sẽ phân tích đƣợc hiện trạng công tác tuyển dụng
của công ty.
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: Thông qua việc phỏng vấn, lập
phiếu khảo sát các cán bộ làm công tác nhân lực trong cơng ty và ngƣời nhân viên
-

để có thể phân tích sâu hơn kết quả của cơng tác tuyển dụng và các nguyên nhân
ảnh hƣởng đến công tác này tại cơng ty.
6. Kế hoạch thực hiện:
Ngồi phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng bao gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV T608
Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển chọn nguồn nhân lực tại
công ty TNHH MTV T608

3

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1. Định nghĩa về quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức
nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2011)
Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc
và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một
tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất,
một công ty bảo hiểm, môt cơ quan nhà nƣớc, một bệnh viện… Tổ chức đó có thể
lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Nhƣ vậy, quản trị nhân lực gắn liền với một tổ
chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phịng hay bộ phận quản trị nhân lực hay không.
Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ
và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
Quản trị nhân lực hiện diện khắp mọi phòng ban. Bất cứ cấp quản trị nào cũng
đều có nhân viên dƣới quyền và vì thế đều phải quản trị nhân lực - nghĩa là phải
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lƣợng nhân lực của mình. Do đó bất cứ
cấp quản trị nào – từ tổng giám đốc tới giám đốc phân xƣởng cũng phải biết quản trị
nhân lực.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
―Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con ngƣời‖ (Likert – 1967)
―Các công ty ngày nay hơn nhau hay khơng chính là do phẩm chất trình độ
và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức

và đề ra chiến lƣợc quản trị nguồn tài nguyên nhân lực của mình một cách có hiệu
quả.‖ (Jim Keyser – 1987).
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực
của mình để đạt đƣợc nhiều thành quả nhất có thể đƣợc. Trong giai đoạn trở lại đây, con
ngƣời luôn đƣợc coi là nhân tố quan trọng, là một nguồn lực có tiềm năng khai thác rất
lớn. Thơng qua hệ thống ―quản trị nhân lực‖, các nhà lãnh đạo của tổ chức có thể xây

4


dựng đƣợc những hình thức, phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể phát triển
khơng ngừng chính bản thân họ, đồng thời góp sức đóng góp cho mục tiêu của tổ chức.
(Lê Thế Giới, 2007)
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực càng đóng vai trị quan trọng vì:
 Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, nên các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển, buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính chất quyết định. Bởi vậy, việc tìm
đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan
tâm đối vợi mọi loại hình tổ chức hiện nay.


Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế

buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo và, điều động nhân lực trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải
đƣợc quan tâm hàng đầu.
 Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách
giao tiếp với ngƣời khác, biết đánh giá nhân viên chính xác, hiểu đƣợc động lực làm
việc của nhân viên, và tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao
động để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Chức năng đào tạo và phát triển
- Chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc
đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định đƣợc những cơng việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Nhóm chức năng tuyển dụng
thƣờng có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.1.3.2. Chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

5


để hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực
hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Tóm lại 03 nhóm chức năng trên đƣợc thể hiện trên một mối quan hệ qua lại, thống
nhất theo sơ đồ sau:
Đào tạo
phát triển
nguồn
nhân lực

Mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực

Thu hút
nguồn
nhân lực

Duy trì
nguồn
nhân
lực

Hình 1.1. Chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)

6


1.1.4. Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Phòng nhân lực

Nghiên cứu
và hoạch
định nguồn
nhân lực

Tuyển
dụng

Đào tạo và
phát triển

Bố trí và
sắp xếp
cơng việc

Quản trị
tiền lƣơng

Quan hệ
lao động

Dịch vụ
và phúc
lợi

Y tế và an
tồn

Hình 1.2. Cơng tác quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012)
- Nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực:
Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu
ngành nghề, giới…) cho hiện tại, cho tƣơng lai (số lƣợng cần có, số lƣợng dƣ thừa,
số lƣợng phải đào tạo lại…). Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân lực này có thể
tìm đƣợc ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì (có phải đào tạo họ khơng, có thể
thu hút đƣợc họ bao nhiêu phần trăm?…). Là chu trình đƣợc sử dụng nhằm tính
tốn tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
(hiện tại, tƣơng lai) gắn liền với chƣơng trình và ý đồ hoạt động phát triển của
doanh nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng; phƣơng thức tạo ra nguồn nhân lực, các
khoản kinh phí cần có…
- Tuyển dụng nhân lực:
Là một bƣớc cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định nguồn nhân lực. Thƣờng
thƣờng việc tuyển dụng có thể lấy ngƣời từ hai nguồn: a) Nguồn bên trong doanh
nghiệp, b) Nguồn bên ngồi doanh nghiệp. Để có nguồn tuyển dụng tốt cần thông
báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp ra xã hội và phải sử dụng các
phƣơng pháp trắc nghiệm tâm lý, cùng với phƣơng pháp nghiên cứu hồ sơ để phát
triển đúng các tố chất phải có đối với mỗi loại lao động sẽ sử dụng.
- Đào tạo và phát triển:
Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động đã đạt yêu cầu
làm việc thì bỏ qua khâu đào tạo, cịn chƣa đạt u cầu thì cần phải tổ chức thực

7


hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận chính thức với
các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế.
- Bố trí và sắp xếp cơng việc:
Việc sử dụng nhân lực cần phải khoa học và thận trọng dựa trên các nguyên

tắc nhất định nhƣ: 1) Bố trí đúng dây chuyền sản xuất, trách nhiệm, quyền hạn,
nghĩa vụ, lợi ích phải cân bằng; 2) Thực hiện tốt nguyên tắc phân phối theo lao
động; 3) Thƣởng phạt phân minh; 4) Tôn trọng nhân cách và phẩm giá con ngƣời;
5) Tuân thủ luật pháp và thông lệ; 6) Tạo ý thức phấn đấu vƣơn lên.
- Quản trị tiền lƣơng:
Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan
trọng để gắn kết ngƣời lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài
năng mỗi ngƣời. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc: 1) Công
khai; 2) Công bằng; 3) Gắn vật chất với tinh thần; 4) Thể chế bộ máy và tiêu chuẩn
vị trí của mỗi chức danh lao động.
- Quản trị các mối quan hệ trong lao động:
Chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm
sao để mỗi ngƣời đều thấy rõ vai trị của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi
ngƣời và mọi ngƣời đều cần cho mình. Phải làm tốt việc liệt kê các công việc cùng
với định mức chi phí cho mỗi cơng việc mà mỗi chức danh lao động trong guồng máy
phải thực hiện.
Quản trị nhân lực cũng có thể coi là một kênh và là kênh đầu tiên trong giải
quyết các vấn đề và xung đột quan hệ lao động giữa ngƣời sử dụng lao động và
ngƣời lao động. Đặc biệt, khi ngƣời lao động không tham gia cơng đồn hay khơng
tham gia tổ chức nào đại diện cho quyền lợi của họ, thì quản trị nhân lực là cơ chế
quan trọng để giải quyết vấn đề giữa ngƣời sử dụng lao động và cá nhân ngƣời lao
động. Quản trị nhân lực tốt sẽ tạo ra một môi trƣờng quan hệ lao động tốt. Nếu quản
trị nhân lực đƣợc thực hiện tốt và phối hợp tốt với thƣơng lƣợng tập thể sẽ tạo ra
mối quan hệ thắng- thắng, sự hài hòa, ổn định trong quan hệ lao động, từ đó thúc
đẩy phát triển bền vững doanh nghiệp. Quản trị nhân lực không tốt tạo ra môi
trƣờng quan hệ lao động không tốt, và nếu đƣợc thực hiện theo cách cản trở hay
chống lại thƣơng lƣợng tập thể, sẽ gây mất ổn định quan hệ lao động và xa hơn, sự
mất ổn định leo thang, lan rộng, thì có thể ảnh hƣởng tới cả nền kinh tế và ổn định
chính trị - xã hội của đất nƣớc.
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, ngƣời sử dụng lao động thƣờng đặt mục

tiêu lợi nhuận lên hàng đầu. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy đơn vị nào coi nguồn
nhân lực là tài sản của mình, đầu tƣ cho phát triển nguồn nhân lực và xây dựng quan

8


hệ lao động tốt thì ngƣời lao động ở đó sẽ gắn bó và đơn vị đó sẽ ổn định và phát
triển về lâu dài. Đầu tƣ cho ngƣời lao động và cho quan hệ lao động cũng là thực
hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, đem lại hình ảnh và uy tín cho doanh
nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp cơ hội tham gia nhiều hơn vào các dây
chuyền cung ứng toàn cầu, đáp ứng các điều kiện xuất khẩu trong bối cảnh nền kinh
tế tồn cầu hóa hiện nay. Vì vậy, các doanh nghiệp, cơng ty, ngƣời sử dụng lao
động cần tƣ duy về quản trị nhân lực theo cách quản trị nhân lực để xây dựng quan
hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ. Đây đƣợc coi là tƣ duy hiện đại liên quan
mật thiết tới việc tiếp tục hay kết thúc của một hay nhiều cá nhân thực hiện hợp
đồng lao động trong quản trị nhân lực, cần đƣợc khuyến khích và thúc đẩy. (Ferris,
GR, SD Rosen, and DT Barnum (1995), Phạm Thị Thu Lan (2017))
- Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp:
Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực nhƣ giải quyết vấn
đề nhà ở, ăn trƣa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…
- An tồn lao động và y tế:
Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế cho ngƣời lao động,
chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ
lao động (trang bị lao động, phịng chống cháy nổ, phịng chống mơi trƣờng độc hại,
khắc phục bệnh nghề nghiệp…)
1.2. Khái niệm và vai trò của hoạt động tuyển dụng
1.2.1. Khái niệm
Tuyển dụng là một quá trình từ tuyển mộ, nghiên cứu và tuyển chọn nhân
viên cho một vị trí hoặc một cơng việc trong một tổ chức. (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2014)

Tuyển dụng là một trong số những hoạt động đầu tiên của quản trị nhân lực.
Việc thƣờng xuyên đánh giá nhân lực, tìm kiếm và bổ sung những nguồn nhân lực mới
giúp doanh nghiệp ln có đủ khả năng để thực hiện những chiến lƣợc ngắn và dài hạn
của mình. Nếu khơng có hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ không bổ sung đƣợc
đội ngũ nhân viên, và nhƣ vậy các hoạt động đào tạo, đãi ngộ… trở nên vô nghĩa.
1.2.2. Vai trị của cơng tác tuyển dụng
Nhân lực chính là một nguồn đầu vào đặc biệt của doanh nghiệp. Nhân lực
có chất lƣợng có thể giúp doanh nghiệp vƣợt lên những khó khăn, những khủng
hoảng hiện tại. Đội ngũ nhân lực mới có vai trị rất quan trọng trong việc giúp
doanh nghiệp đổi mới tƣ duy, đổi mới phƣơng thức và đƣa đến cho doanh nghiệp
những cách thức thực hiện, những cơng nghệ hồn tồn mới. Thơng qua tuyển
dụng, nhiều ứng viên mới, có chất lƣợng tham gia doanh nghiệp, có thể giúp làm

9


mới doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thốt khỏi ―sức ì‖ hiện tại, để tiếp tục phát
triển (nhất là trong những giai đoạn doanh nghiệp suy thoái, cần những hƣớng tƣ
duy mới). (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2014)
Các cán bộ tuyển dụng cũng là ngƣời đại diện cho tổ chức của mình đƣợc
trao đổi, nói chuyện với các ứng viên tham gia dự tuyển. Doanh nghiệp có đội ngũ
cán bộ tuyển dụng có chất lƣợng, họ sẽ giúp quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp
đối với các ứng viên. Kể cả trong trƣờng hợp ứng viên đƣợc tuyển chọn vào doanh
nghiệp hay không, họ vẫn biết đến doanh nghiệp, và họ có thể quay trở lại với
doanh nghiệp vào một dịp khác.
1.3. Nội dung của công tác tuyển dụng
Để tuyển đƣợc đúng và đủ ngƣời luôn là một vấn đề lớn đối với nhiều doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của việc tuyển dụng
trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc nhiều vào khả năng trực giác của ngƣời
làm công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, khó có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời nếu chỉ

hoàn toàn dựa vào trực giác. Để tuyển đƣợc đúng ngƣời cho một vị trí cơng việc,
ngƣời sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của cơng việc, nó có vị trí nhƣ thế
nào trong doanh nghiệp, và những ngƣời nhƣ thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất.
Sau đó ngƣời sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển đƣợc
ngƣời phù hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi ngƣời mới đƣợc tuyển sẵn
sàng để bắt đầu công việc. Việc tuyển dụng đƣợc coi là thành công nếu ngƣời đƣợc
tuyển u thích cơng việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu quả của
doanh nghiệp.
Dƣới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công
tác tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng nhân lực trong 1 doanh nghiệp đƣợc thể hiện
ở Hình 1.3.

10


Hình 1.3 : Quản lý quá trình tuyển dụng nhân lực
Nguồn: voer.edu.vn
1.3.1.Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
* Xác định ngƣời thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực,
khi tuyển dụng phải thành lập hội đồng tuyển dụng trong đó có các cơ quan chức
năng tham gia trong q trình tuyển dụng, chuẩn bị những câu hỏi và chịu trách
nhiệm cơng việc của mình.
* Xác định nhu cầu tuyển dụng:
Trong quá trình tuyển dụng phải xác định nhu cầu xem doanh nghiệp có thực sự
cần tuyển nhân viên khơng, số lƣợng tuyển bao nhiêu, tuyển ngƣời để làm những
việc gì và cần tuyển ngƣời có những tiêu chuẩn nhƣ thế nào, đánh giá mức độ cấp
thiết, nhu cầu tuyển dụng gồm: Tuyển dụng thay thế, tuyển dụng ứng phó, tuyển
dụng ngẫu nhiên, tuyển dụng dự án, tuyển dụng thƣờng niên.

Các yêu cầu cần thiết cho một vị trí cần tuyển nhƣ sau:
Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm.
Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chun mơn. Những yêu cầu khác (như
bằng lái xe, ngoại ngữ, vi tính).
Yêu cầu về khả năng thể lực (như khéo tay, giọng nói rõ ràng).

11


Những kỹ năng cụ thể (như kỹ năng đánh máy).
Khả năng giao tiếp.
Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (như các biết ăn mặc đẹp).
Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp, có mục tiêu
cá nhân phù hợp với cơng việc,...).
* Xác

định nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng
Để tuyển dụng đƣợc đủ số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí việc
làm cịn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy nguồn
từ bên trong tổ chức, bên ngoài tổ chức và phƣơng pháp tuyển dụng phù hợp.
- Xác định nguồn tuyển dụng, gồm:
Có nguồn nội bộ: Là những ngƣời đang làm việc trong doanh nghiệp
Có nguồn bên ngồi: Gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trƣờng đại học,
cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những ngƣời đƣợc đào tạo trong nƣớc
và ở nƣớc ngoài); những ngƣời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những
ngƣời đang làm việc tại các tổ chức khác.
Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc vào những
yếu tố: Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp; khả năng đáp ứng nhu cầu của
nguồn cung cấp; ƣu nhƣợc điểm của mỗi nguồn cung cấp. Tuy nhiên, đối với mỗi
doanh nghiệp thƣờng xem xét nguồn nội bộ trƣớc, sau đó mới xét đến nguồn bên

ngồi và đƣợc thể hiện ở giai đoạn lựa chọn giải pháp tuyển dụng.
- Xác định phương pháp tuyển dụng
Có nhiều phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau, nhƣng khơng có cách nào cho kết
quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, ngƣời ta thƣờng kết hợp nhiều phƣơng pháp để có
đƣợc kết quả đáng tin cậy hơn. Có một số phƣơng pháp tuyển dụng cơ bản nhƣ:
Sàng lọc hồ sơ, kiểm tra- trắc nghiệm, phỏng vấn, điều tra xác minh. Các phƣơng
pháp này thƣờng đƣợc áp dụng chung cho cả nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng
viên bên ngoài.

* Xác

định địa điểm và thời gian tuyển dụng
- Địa điểm tuyển dụng
Các doanh nghiệp cần phải lựa chọn địa điểm để tuyển dụng, vì đây là những
yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng.
Một điểm cần lƣu ý khi xác định nơi tuyển dụng các tổ chức cần xác định rõ nơi
nào là thị trƣờng lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tƣợng
thích hợp nhất cho cơng việc cần tuyển. Bên cạnh đó, phân tích lực lƣợng lao động

12


hiện tại để xác định nguồn gốc của những ngƣời lao động tốt nhất. Nhƣng nếu
doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào một thị trƣờng lao động thì sẽ làm tăng khả
năng phân biệt đối xử và giảm chất lƣợng tuyển dụng.
- Thời

gian tuyển dụng
Để xác định thời gian và thời điểm, doanh nghiệp cần phân chia quá trình tuyển
dụng thành nhiều bƣớc nhỏ, với mỗi bƣớc công việc sẽ tƣơng ứng với một mốc thời

gian. Ngƣợc lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trƣớc mắt và lâu dài.

* Xác

định chi phí tuyển dụng, bao gồm:
- Chi phí thời gian thơng qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng nhƣ các

chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.
- Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.
- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thƣ và hồ sơ xin việc cũng nhƣ phỏng
vấn ứng viên.
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới trong khoảng thời gian
làm quen với công việc cũng nhƣ thích nghi với mơi trƣờng làm việc.
Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là
khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một
số loại chi phí trên.
1.3.2.Tổ chức thực hiện tuyển dụng
* Thu hút ngƣời xin việc
Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định đƣợc
trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phƣơng pháp và thực hiện việc thu hút
ứng viên phù hợp. Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng một phƣơng
pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp khác nhau dƣới đây:
- Thu hút nguồn ứng viên nội bộ: Thông báo về việc tuyển dụng trong tồn
doanh nghiệp qua các kênh thơng tin, trong thơng báo cần lƣu ý phải cung cấp đầy
đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự
tuyển, phƣơng pháp tuyển chọn. Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những ngƣời
phù hợp và chủ động tiếp cận. Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức. Theo cách này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những ngƣời
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Thu hút nguồn ứng viên bên ngồi : Ta có thể Đăng quảng cáo. Thuê dịch vụ

tuyển dụng. Đề nghị nhân viên giới thiệu (tƣơng tự nhƣ trên). Tham gia hội chợ
việc làm đây là phƣơng pháp mới đang đƣợc các tổ chức quan tâm. Phƣơng pháp
này cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra
khả năng lựa chọn cao hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và

13


các nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng
hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Tiếp
cận các cơ sở đào tạo phƣơng pháp này thực hiện thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân lực tới tuyển mộ trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề. Chọn từ
nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp nguồn dữ liệu này đƣợc hình thành từ
những đợt tuyển dụng trƣớc, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những ngƣời đã nộp đơn xin
việc tại doanh nghiệp. Tiếp cận trực tiếp phƣơng pháp này thƣờng ít đƣợc sử dụng,
bởi nó xảy ra có thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ
trong quá trình làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu.
Trong các phƣơng pháp trên, có 2 phƣơng pháp mà chúng ta cần lƣu ý đó là:
Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phƣơng pháp đăng quảng
cáo đang đƣợc sử dụng nhiều nhất và đƣợc nhiều đối tƣợng lao động quan tâm nhất.
Bên cạnh đó, phƣơng pháp thuê dịch vụ tuyển dụng (thông qua các công ty săn đầu
ngƣời: headhunting) có đặc điểm đặc thù đó là thƣờng đƣợc áp dụng tại các doanh
nghiệp khơng có phịng chun trách về nhân lực hoặc có nhƣng chun mơn khơng
sâu. Ngồi ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng các doanh nghiệp có thể chỉ thuê việc thu
hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện nhiều bƣớc trong quy trình tuyển dụng.
*Xây dựng tiêu chuẩn và phƣơng pháp so sánh ứng viên
- Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng: Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều
ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt
nhất. So sánh các ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng
viên. Vì vậy, trƣớc khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định đƣợc quy

trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phƣơng pháp thống nhất để so sánh nhằm
tìm ra ứng viên phù hợp nhất. Dựa trên ―bản mô tả công việc‖ và ―bản yêu cầu của
công việc đối với ngƣời thực hiện‖ hoặc dựa trên bản yêu cầu ứng viên (nếu có) để
lập ra một trong những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo
các tiêu chuẩn đó.
Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy
và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu
chuẩn mà nhiều ngƣời có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có
liên quan tới hiệu quả cơng việc của vị trí đó.
Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thƣờng là theo thời gian và
theo đối tƣợng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu đƣợc sử dụng ở những thời
điểm khác nhau hay bởi những ngƣời khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất.
Mức độ phù hợp là mức độ tƣơng ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả công
việc thực tế. Một số ngƣời có thể đƣợc đánh giá rất cao nhƣng sau đó lại làm việc

14


không hiệu quả. Chẳng hạn nhƣ một ứng viên đạt điểm số rất cao trong bài thi
Tiếng Anh nhƣng điểm số này sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu cơng việc của ngƣời đó
rất ít sử dụng Tiếng Anh.
Chƣa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng
mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ
phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh
nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trƣớc
hiệu quả làm việc một cách tƣơng đối chính xác.
Phương pháp so sánh ứng viên: Có hai phƣơng pháp thƣờng đƣợc dùng để so
sánh ứng viên, gồm:
+ Phƣơng pháp xếp hạng : Ứng viên đƣợc xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng.
+ Phƣơng pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng viên

theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần đƣợc quy định cụ thể.
Khơng có phƣơng pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm
những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta
khơng thích. Khơng phải dễ dàng có đƣợc sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi
vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phƣơng pháp so sánh ứng viên phù hợp với
phƣơng pháp tuyển dụng.
* Đánh

giá và lựa chọn ứng viên
Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc
trong quá trình là một phƣơng pháp tuyển dụng. Số bƣớc hay số phƣơng pháp đƣợc
sử dụng khơng cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của cơng việc và tính
chất của loại lao động cần tuyển dụng.
- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bƣớc đầu tiên trong quá trình
đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với
các ứng viên. Bƣớc này nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời xin việc và ngƣời sử
dụng lao động, đồng thời bƣớc này cũng xác định đƣợc những cá nhân có những tố
chất và khả năng phù hợp với cơng việc hay khơng để từ đó ra những quyết định có
tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
- Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu,
ngƣời xin việc có trách nhiệm làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển
dụng lao động đề ra. Các mẫu hồ sơ xin việc đƣợc thiết kế một cách khoa học và
hợp lý có thể đƣợc coi là một công cụ quan trọng để tuyển dụng một cách chính xác
ngƣời xin việc, vì hồ sơ xin việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hành vi
hoạt động trong quá khứ cũng nhƣ các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại,
các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ƣớc muốn và các khả năng đặc biệt

15

khác. Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, thơng thƣờng các tiêu chuẩn nhƣ kinh
nghiệm làm việc, trình độ học vấn và trình độ chun mơn... đƣợc chú trọng hơn và
địi hỏi sự đánh giá chính xác. Chẳng hạn nhƣ yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học
nhƣng tốt nghiệp cao học đƣợc ƣu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhƣng
càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt,...Khi đó nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc
xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra
quyết định lựa chọn cuối cùng trong bƣớc này. Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc
nhà tuyển dụng còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm
đƣa ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên.
- Kiểm tra, trắc nghiệm: Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm đƣợc sử
dụng để giúp nhà tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể
đƣợc phân thành 3 nhóm chính sau:
+ Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng
viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc không. Về năng lực thƣờng
đƣợc thông qua bài kiểm tra về trình độ chun mơn, bài kiểm tra bao gồm các câu
hỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của ngƣời xin việc. Ví dụ, bài
kiểm tra chun mơn đối với vị trí kế tốn, bao gồm các câu hỏi liên quan đến kế
toán. Về kỹ năng, bài kiểm tra liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực
hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con ngƣời nhƣ kiểm sốt sự chính xác,
điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay,
sự khéo léo của tay. Ví dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự
tuyển vị trí nhân viên tổng đài hay bài kiểm tra kỹ năng giải quyết các tình huống
cơng việc đối với vị trí quản lý... Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng
viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để làm việc không.
+ Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm
năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc khơng. Các trắc nghiệm
tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn nhƣ hƣớng nội hay
hƣớng ngoại, có dễ hồ đồng khơng, có sở thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối
với họ. Các trắc nghiệm tâm lý, nếu đƣợc sử dụng đúng, có thể cung cấp những
thơng tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng u cầu khơng. Các trắc nghiệm

này bao gồm trắc nghiệm về tính cách, sở thích, ƣớc mơ, nguyện vọng...
+ Kiểm tra sức khoẻ: Trong một số trƣờng hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm
chất sinh lý của các ứng viên tổ chức có thể kiểm tra sức khoẻ để phát hiện các bệnh
gây ảnh hƣởng tới cơng việc. Đây là hình thức kiểm tra mà các doanh nghiệp Việt
Nam ít sử dụng, thơng thƣờng ngƣời ta chỉ thực hiện khi có bằng chứng rõ ràng về
sự liên quan trực tiếp giữa sức khoẻ và yêu cầu công việc. Kiểm tra sức khoẻ giúp

16