Nghiên cứu và đề xuất hệ thống đánh giá kết quả thực hiện kpis cho trường đại học bách khoa hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGUYỄN HƯƠNG THẢO

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN KPIS CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC
BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGUYỄN HƯƠNG THẢO

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN KPIS CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC
BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ HIẾU HỌC

Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là của riêng tôi, được nghiên cứu một cách độc lập.
Các trích dẫn, số liệu trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng. Nội dung của bản luận văn
này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ
một chương trình cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức
mà tơi đã được học từ chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trường Đại
học Bách khoa Hà Nội để hoàn thành bản luận văn này.

i


LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện Sau Đại học – Trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt khóa học và trong q trình hồn thành
luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tình giảng
dạy chỉ dẫn, cung cấp tài liệu và mang lại cho tôi những tri thức rất cần thiết và quý báu.
Đặc biệt, xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Lê Hiếu Học đã quan tâm
hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và cán bộ các phòng ban chức năng Trường
Đại học Bách khoa Hà Nội đã giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả người thân trong gia đình và bạn bè, đồng
nghiệp đã luôn động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình
nghiên cứu thực hiện luận văn.

ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ……………………………………………………………………………….iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................................ vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................... vii
MỞ ĐẦU......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CHỈ
SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) ................................................................................. 5
1.1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc ....................................................... 5
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc .......................................................... 5
1.1.2. Mục đích đánh giá thực hiện cơng việc ............................................................ 5
1.1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống
đánh giá .................................................................................................................... 6
1.1.4. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc ........................................................ 10
1.2. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) ............................................................................. 13
1.2.1. Định nghĩa Chỉ số KPI .................................................................................. 13
1.2.2. Các đặc điểm của chỉ số KPI ......................................................................... 13
1.2.3 Phân loại các chỉ số KPI ................................................................................. 15
1.2.4. Tiêu chí xây dựng KPI .................................................................................. 17
1.2.5. Những nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng các chỉ số KPI ............................. 18
1.2.6. Mô hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số KPI .................................. 22
1.3 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) ................................................ 31
1.3.1 Định nghĩa thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 31
1.3.2 Đặc điểm của thẻ điểm cân bằng .................................................................... 31
1.3.3. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng ...................................................................... 35
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC KPIs TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ

NỘI ............................................................................................................................... 40
2.1. Giới thiệu chung về Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ...................................... 40
2.2. Nhiệm vụ và quyền hạn ....................................................................................... 40
iii


2.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý.................................................................................... 42
2.3.1. Chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng Trường .................................................. 43
2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của Ban Giám Hiệu ..................................................... 44
2.3.3. Chức năng, nhiệm của các Phòng – Ban – Trung tâm .................................... 46
2.3.4. Chức năng, nhiệm vụ của các Khoa – Viện trong Trường .............................. 47
2.3.4. Chức năng, nhiệm vụ của các Viện – Trung tâm nghiên cứu ......................... 49
2.4. Mô hình và chương trình đào tạo ......................................................................... 50
2.4.1. Mơ hình đào tạo ............................................................................................ 50
2.4.2. Chương trình đào tạo ..................................................................................... 51
2.5. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội giai đoạn 2015 - 2017 ........................................................................... 52
2.5.1. Kết quả hoạt động của nhà trường ................................................................. 52
2.5.2. Kết quả hoạt động của Khoa – Viện .............................................................. 66
2.5.3. Kết quả Hoạt động của Cán bộ ...................................................................... 66
2.5.4. Ưu điểm và hạn chế trong các kết quả hoạt động của Trường Đại học Bách
khoa Hà Nội ............................................................................................................ 68
2.6. Những ưu điểm và hạn chế trong cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc
hiện tại tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ........................................................... 72
2.6.1. Thực tiễn cơng tác bình xét thi đua tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội ... 72
2.6.2. Những ưu điểm và hạn chế trong cách thức đánh giá kết quả thực hiện công
việc hiện tại tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ................................................ 73
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG KPIs VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI ÁP
DỤNG HỆ THỐNG KPIs TẠI TRƯỜNG
ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ........ 76

3.1. Chiến lược và định hướng phát triển của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ...... 76
3.1.1. Mục tiêu chiến lược ....................................................................................... 76
3.1.2. Giá trị cốt lõi ................................................................................................. 76
3.1.3. Định hướng phát triển.................................................................................... 77
3.2. Đề xuất hệ thống KPIs chung cho Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ................ 78
3.2.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ............ 78
3.2.2. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KPIs ..................................................... 82
3.2.3. Xây dựng các chương trình hành động KPAs ................................................ 91

iv


3.3. Một vài kiến nghị trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống KPI cho Trường Đại
học Bách khoa Hà Nội.............................................................................................. 112
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 115
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 116
PHỤ LỤC 01: Bản đồ chiến lược của Trường ĐHBK Hà Nội ..................................... 117
PHỤ LỤC 02: Bảng tổng hợp thi đua khen thưởng cấp Cơng Đồn Trường và cấp
Khoa/Viện trong Trường Nhiệm kỳ 2012 – 2017 ......................................................... 119
PHỤ LỤC 03: Bảng tổng hợp thi đua khen thưởng cấp Khoa/Viện/Phịng ban/Trung tâm
chun mơn nhiệm kỳ 2012 – 2017 ............................................................................. 120
PHỤ LỤC 04: Tiêu chuẩn thi đua đối với cá nhân và tập thể ....................................... 121

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BGH

Ban Giám Hiệu

Bộ GD & ĐT

Bộ Giáo dục & Đào tạo

BSC

Balanced Score Card (Thẻ điểm cân bằng)

CB

Cán bộ

CBGD

Cán bộ giảng dạy

CBHC

Cán bộ hành chính

CBNC

Cán bộ nghiên cứu

CBVC - NLĐ

Cán bộ viên chức – Người lao động

CĐ

Cao đẳng

CH

Cao học

CLC

Chất lượng cao

CNTT & TT

Công nghệ Thông tin Truyền thông

CSV

Cựu sinh viên

CSVC

Cơ sở vật chất

CTĐT

Chương trình đào tạo

ĐHBK

Đại học Bách khoa

v

ĐHCQ

Đại học chính quy

ĐHVHVL

Đại học vừa học vừa làm

ĐTQT

Đào tạo quốc tế

GDQPAN

Giáo dục Quốc phòng An ninh

GDTC

Giáo dục thể chất

GS

Giáo sư

HNCNVC

Hội nghị công nhân viên chức

HTQT

Hợp tác quốc tế

HV

Học viên

KHCN

Khoa học công nghệ

KTX

Ký túc xá

KTX

Ký túc xá

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NCS

Nghiên cứu sinh

NSNN

Ngân sách Nhà nước

PGS

Phó Giáo sư

PVGD

Phục vụ giảng dạy

SV

Sinh viên

TBT

Trang thiết bị

TCCB

Tổ chức Cán bộ

TĐ - KT

Thi đua – khen thưởng

ThS

Thạc sĩ

TS

Tiến sĩ

TT

Trung tâm

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh
giá thực hiện cơng việc. ................................................................................................... 8
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI .................................................................. 11
Hình 1.3. Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu ........................ 19
Hình 1.4. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược ................ 32
thành các tiêu chí hoạt động........................................................................................... 32
Hình 1.5. Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động. .......................... 36
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức và hành chính tại Trường ĐHBK Hà Nội. ........ 43
Hình 2.2. Tỷ lệ cơ cấu lao động của Trường ĐHBK Hà Nội phân theo vị trí cơng tác.... 54
năm 2017 (Nguồn: Phịng TCCB) .................................................................................. 54
Hình 2.3. Cơ cấu lao động của Trường ĐHBK Hà Nội phân theo giới tính .................... 55
giai đoạn 2015 – 2017 (Nguồn: Phòng TCCB) .............................................................. 55

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Quy tắc 10/80/10 ……………………………………………………………..13
Bảng 1.2. Sự khác biệt giữa KRI và KPI ........................................................................ 14
Bảng 1.3. Thẻ điểm cân bằng với 6 cách tiếp cận/quan điểm ......................................... 21
Bảng 1.4. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 1
trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất ................... 22

Bảng 1.5. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 2
trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. .................. 23
Bảng 1.6. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hồn thành ở Bước 3
trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. .................. 24
Bảng 1.7. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hồn thành ở Bước 4
trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. .................. 24
Bảng 1.8. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 5
trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. .................. 25

vii


Bảng 1.9. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước 6
trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. .................. 26
Bảng 1.10. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hồn thành ở Bước
7 trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. ............... 27
Bảng 1.11. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước
8 trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. ............... 27
Bảng 1.12. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước
9 trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. ............... 28
Bảng 1.13. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hồn thành ở Bước
10 trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. ............. 29
Bảng 1.14. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hồn thành ở Bước
11 trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. ............. 29
Bảng 1.15. Các nhiệm vụ nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu phải hoàn thành ở Bước
12 trong mơ hình 12 bước xây dựng và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất. ............. 30
Bảng 2.1. Danh sách các Phòng – Ban – Trung tâm của Trường ĐHBK Hà Nội ............ 47
Bảng 2.2. Danh sách các Khoa – Viện chuyên môn của Trường ĐHBK Hà Nội ............ 48
Bảng 2.3. Danh sách các Viện – Trung tâm nghiên cứu của Trường ĐHBK Hà Nội. ..... 49
Bảng 2.4. Các chương trình đào tạo cấp bằng chính quy tại Trường ĐHBK Hà Nội ...... 51

Bảng 2.5. Số lượng cán bộ nhân viên của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ............... 53
giai đoạn 2015 – 2017.................................................................................................... 53
Bảng 2.6. Cơ cấu đội ngũ cán bộ Trường ĐHBK Hà Nội phân bố theo trình độ, chức
danh cán bộ giai đoạn 2015 - 2017 ................................................................................ 55
Bảng 2.7. Cơ cấu đội ngũ cán bộ Trường ĐHBK Hà Nội theo độ tuổi trung bình .......... 56
Bảng 2.8. Quy mơ đào tạo đại học và sau đại học .......................................................... 57
Bảng 2.9. Tình hình việc làm của sinh viên tốt nghiệp đại học chính quy ...................... 58
(sau 3 tháng) .................................................................................................................. 58
Bảng 2.10. Số lượng và kinh phí các Đề tài NCKH giai đoạn 2015 – 2017 .................... 59
tại Trường ĐHBK Hà Nội ............................................................................................. 59
Bảng 2.11. Số lượng các cơng trình cơng bố của Trường ĐHBK Hà Nội giai đoạn 2015 2017 .............................................................................................................................. 61
Bảng 2.12. Các hoạt động Hợp tác Quốc tế của Trường ĐHBK Hà Nội ........................ 62
từ năm 2012 đến 2016 ................................................................................................... 62
Bảng 2.13. Các nguồn thu ngân sách của Trường ĐHBK Hà Nội giai đoạn 2012 - 2017 64
viii


(đơn vị tính: triệu đồng) ................................................................................................. 64
Bảng 2.14. Các khoản chi thường xuyên của Trường ĐHBK Hà Nội giai đoạn ............. 65
2015 – 2017 (rút gọn) .................................................................................................... 65
Bảng 3.1. Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của trường Đại học Bách khoa Hà Nội ........ 78
Bảng 3.2. Đề xuất các chỉ tiêu KPI về khía cạnh tài chính ............................................. 82
Bảng 3.3. Đề xuất các KPI về khía cạnh khách hàng...................................................... 83
Bảng 3.4. Đề xuất các KPI về khía cạnh quy trình nội bộ .............................................. 85
Bảng 3.5. Đề xuất các KPI về khía cạnh Học hỏi và Phát triển ...................................... 87
Bảng 3.6. Đề xuất các KPI về khía cạnh Mơi trường và Cộng đồng ............................... 89
Bảng 3.7. Đề xuất các KPI về khía cạnh Sự hài lịng của cán bộ, giảng viên .................. 90
Bảng 3.8. Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh tài chính ................... 92
Bảng 3.9. Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh Khách hàng .............. 94
Bảng 3.10. Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh quy trình nội bộ ...... 97

Bảng 3.11. Đề xuất các kế hoạch hành động ở khía cạnh Học hỏi và Phát triển ........... 102
Bảng 3.12. Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh .............................. 104
mơi trường và cộng đồng ............................................................................................. 104
Bảng 3.13. Đề xuất xây dựng các kế hoạch hành động ở khía cạnh .............................. 107
Sự hài lòng của cán bộ, giảng viên ............................................................................... 107

ix


MỞ ĐẦU
I. Lý do thực hiện đề tài
Đánh giá kết quả hoạt động là một trong những nhiệm vụ quan trọng đối với mỗi tổ
chức, doanh nghiệp. Việc đánh giá kết quả hoạt động phải gắn với quản trị chiến lược của
tổ chức đó. Ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, giáo dục mà tâm điểm là giáo
dục đại học luôn là vấn đề quan tâm đặc biệt của toàn thể xã hội. Hơn thế nữa, do tính chất
vơ biên của tri thức và vai trị là động lực chính thúc đẩy sự phát triển của mọi quốc gia,
giáo dục đại học luôn luôn là lĩnh vực nhạy cảm đối với sự hội nhập quốc tế ngày càng
mạnh mẽ. Cũng như trong các doanh nghiệp, các trường đại học hiện nay đang bị tác động
dưới nhiều áp lực về yêu cầu mở rộng phạm vi hoạt động, mở rộng quy mô đào tạo, mở
rộng các mối quan hệ hợp tác nhưng vẫn phải nâng cao chất lượng nhằm thích ứng với tình
hình mới, xây dựng và phát triển trường đại học trở thành một có sở đào tạo có uy tín hơn.
Tuy nhiên, thực hiện chiến lược phát triển như thế nào, quản lý chiến lược đó theo lý thuyết
nào với những tiêu chí cụ thể ra sao để có thể theo kịp xu thế phát triển của các trường Đại
học trong khu vực và trên thế giới hiện nay vẫn đang là vấn đề trăn trở của khơng ít các
nhà quản lý giáo dục Đại học Việt Nam.
Từ tháng 10/2016, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội được giao quyết định tự chủ
toàn diện. Trong giai đoạn này, Trường nhất thiết phải thay đổi tư duy và cách thức quản
lý nhằm mục đích sử dụng hiệu quả nguồn lực con người, tạo động lực cho sự phát triển.
Tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội hiện nay, việc thực thi chiến lược phát triển chưa
có hệ thống xây dựng nhiệm vụ chuẩn hóa cũng như các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể mà mới

chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch theo chỉ tiêu và đánh giá theo số lượng với phương
pháp tổng hợp số liệu là chủ yếu. Tuy nhiên, với tầm nhìn “Trở thành trường đại học hàng
đầu Việt Nam và khu vực” đã được nêu lên trong chiến lược phát triển đến năm 2025 của
nhà trường, nhu cầu có một cơng cụ hỗ trợ công tác quản trị trường đại học trong môi
trường hiện nay đã trở thành nhu cầu cấp thiết.
Trước thực trạng trên, học viên đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu và đề xuất Hệ thống
đánh giá kết quả thực hiện KPIs cho Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội” để làm đề tài
1


luận văn thạc sĩ của mình. Kết quả nghiên cứu của luận văn vừa có ý nghĩa khoa học khi
bổ sung một minh chứng về việc ứng dụng KPIs cho một cơ sở giáo dục đại học, vừa có ý
nghĩa thực tiễn đối với Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
II. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Dưới đây là tổng hợp các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước liên quan mật thiết
đến đề tài nghiên cứu KPIs đã có từ trước đến nay:
1) Bài viết khoa học: TS. Nguyễn Quốc Khánh (2013), “Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động
KPI với các khoa chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng giáo dục
của các cơ sở giáo dục đại học”, Tạp chí Khoa học & Đào tạo ngân hàng, Học viên Ngân
hàng.
Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày xu thế phát triển hệ thống đảm bảo chất
lượng Giáo dục đại học (GDĐH) Việt Nam; Hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong của
các cơ sở GDĐH Việt Nam; Đề xuất ứng dụng bộ chỉ số số KPI trong hoạt động đảm bào
chất lượng giáo dục cho các khoa chuyên ngành ở các cơ sở GDĐH Việt Nam, trong đó có
Học viện Ngân hàng.
2) Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (chương trình định hướng thực hành): Phạm Hồng
Tâm (2015), “Ứng dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị học tại Trường Đại
học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội”,.
Mục tiêu của đề tài là giới thiệu Thẻ điểm cân bằng với tư cách là một phương pháp
đo lường thành quả hoạt động của tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này

vào thực tiễn. Đề tài tập trung nghiên cứu việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hỗ trợ
công tác quản trị tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội, trên phương diện
triển khai thực hiện chiến lược.
3) Bài viết khoa học nước ngoài: Philippos Pouyioutas (2014), University of Nicosia, “Key
Performance Indiators For The Teaching In Higher Education Quality Model”,
EDULEARN Conference, Spain.

2


Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày mơ hình chất lượng trong giáo dục đại học
(THEQM) và phân loại các chỉ số KPIs có thể sử dụng để theo dõi sự kết nối của trường
đại học đó với mơ hình và quá trình đạt được chất lượng giáo dục. Tác giả, trong bài viết
của mình, đưa ra 11 đề xuất cải thiện chất lượng giảng dạy và học tập ở các cơ sở giáo dục
đại học ở Châu Âu và ở mỗi đề xuất, tác giả cũng đưa ra các gợi ý về chỉ tiêu chất lượng
dùng để đo lường sự tham gia của trường đại học với từng đề xuất cụ thể đó. Tác giả cũng
giới thiệu bộ chỉ số KPI liên quan đến 4 khía cạnh: (1) Học tập/giảng dạy, (2) Học tập trực
tuyến, (3) Sự tham gia của sinh viên và cán bộ nhân viên/sự tham gia của các đối tác xã
hội, (4) Các chương trình nghiên cứu học thuật.
III. Mục tiêu nghiên cứu
+ Tổng hợp cơ sở lý thuyết về Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc và Hệ thống
KPIs.
+ Phân tích các căn cứ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội.
+ Đề xuất hệ thống KPIs và các giải pháp triển khai áp dụng hệ thống KPIs tại
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
IV. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các căn cứ để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc KPIs tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện thời gian thực hiện luận văn là 06 tháng, nên

học viên chỉ dừng lại ở việc đề xuất hệ thống KPIs cấp Trường. Việc xây dựng hệ thống
KPIs cấp Khoa, Viện, Phòng ban và cá nhân cán bộ, giảng viên đòi hỏi nhiều thời gian và
liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng ban… nên học viên chưa đủ điều kiện để
thực hiện.
V. Phương pháp nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu và phân tích dựa trên nguồn thơng tin chủ yếu là thông tin thứ cấp
được thu thập từ các tài liệu lý thuyết về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp và về các chỉ

3


số đo lường hiệu suất, thẻ điểm cân bằng; số liệu về tình hình hoạt động của Nhà trường,
Khoa – Viện, cán bộ giảng viên được thu thập từ các phòng ban trong Trường làm căn cứ
để xây dựng hệ thống KPIs.
Sau khi thu thập thông tin đầy đủ, luận văn tiến hành sử dụng phương pháp phân tích
định tính nhằm đánh giá các kết quả thu thập được.
VI. Kết cấu của luận văn
Bên cạnh phần Mở đầu và Kết luận, nội dung chính của luận văn được kết cấu
thành 3 chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về Đánh giá thực hiện công việc và chi số hiệu suất cốt yếu
(KPIs).
- Chương II: Phân tích các căn cứ xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc KPIs tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nôi.
- Chương III: Đề xuất hệ thống KPIs và các giải pháp triển khai áp dụng hệ thống KPIs
tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.

4


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs)
1.1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng
và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực thành cơng hay khơng
phần lớn là do tổ chức có biết đánh giá đúng mức thành tích cơng tác của nhân viên hay
khơng. Trước hết, cần tìm hiểu “Đánh giá thực hiện cơng việc” là gì.
Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Đánh giá thực hiện công
việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng
việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”.
Đánh giá thực hiện cơng việc là một hoạt động rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để
khen thưởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương
một cách cơng bằng.
1.1.2. Mục đích đánh giá thực hiện cơng việc
Đánh giá thực hiện cơng việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác
nhau như:
 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ
so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh,
sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc.
 Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về
trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản
về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
 Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế
hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải
tiến cơ cấu tổ chức v..v…
5


 Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần

đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều
nhất cho doanh nghiệp.
 Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp
dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu
quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về
công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
 Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp,
khen thưởng và kỷ luật.
 Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin đánh
giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra
lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng
và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả cơng, v..v….
Đánh giá thực hiện cơng việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân
viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả
thực hiện cơng việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công
bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí khơng an tâm khi làm việc trong doanh
nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện cơng việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham
vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng
định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
1.1.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh
giá
1.1.3.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc là một q trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi
tình cảm của con người, vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi
tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thông các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện
công việc. Bản chất chủ quan của Đánh giá thực hiện cơng việc chính là nguyên nhân của
rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch
6

các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và
dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân sự. Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức
là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hồn thiện sự thực hiện cơng
việc của người lao động và phát triển người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba
yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Hình 1.1 cho thấy mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
của Đánh giá thực hiện cơng việc.
Hình này cũng cho thấy q trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức
thường được diễn ra theo trình tự như sau:
- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện
công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các
tiêu chuẩn.
- Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm hồn thiện sự thực hiện
cơng việc của họ. Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn
nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định về nguồn
nhân lực có liên quan đến cơng việc của người lao động mà mục tiêu cuối cùng cũng là
nhằm hồn thiện sự thực hiện cơng việc của người lao động.

7


Hình 1.1. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
Đánh giá thực hiện công việc.
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, tái
bản lần thứ hai, tr. 136).

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các
yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó chính là
các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc
đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện cơng việc của
người lao động. Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một
thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng
hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của cơng việc. Trong tồn bộ tổ chức, cần xây
dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi quản lý đều duy trì

8


được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Như vậy, để đo lường cần phải xác
định cái gì cần được đo lường trong cơng việc của người lao động và đo bằng những tiêu
thức nào. Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các
kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao
động khi thực hiện công việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện cơng việc
và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương
pháp được lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá.
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và
khơng có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ
doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị
khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc
thảo luận chính giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá.
Cuộc thảo luận đó được gọi là phỏng vấn đánh giá. Đó là khâu xem xét lại tồn bộ tình
hình thực hiện cơng việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ các thơng tin về tình
hình thực hiện cơng việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các biện
pháp để hoàn thiện sự thực hiện cơng việc của họ. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan

trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết
định đối với họ về thù lao, vị trí việc làm, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát
triển.
1.1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc phải đáp ứng các
u cầu sau:
Tính phù hợp: u cầu này địi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác,
hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng
thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định
thơng qua phân tích cơng việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
9


Tính nhạy cảm: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải có những cơng cụ đo lường có khả
năng phân biệt được những người hồn thành tốt cơng việc và những người khơng hồn
thành tốt cơng việc.
Tính tin cậy: Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh
giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập
của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người
lao động
Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn
giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
1.1.4. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc
1.1.4.1. Khái niệm các chỉ số đánh giá thực hiện công việc
David Parmenter (2009) cho rằng: “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc biểu thị
một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều
đóng vai trị hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức.
Trong quản trị, thuật ngữ chỉ số đo lường hiệu suất dùng để đo lường, báo cáo và cải thiện

hiệu suất thực hiện công việc”.
1.1.4.2 Phân loại các chỉ số đánh giá thực hiện công việc
Các chỉ số này có thể phân loại thành chỉ số kết quả cốt yếu (KRI – Key Result
Indicator), chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicator) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI Key Performance Indicator).
- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI cho biết tổ chúc đã làm được những gì với một chỉ tiêu
- Chỉ số hiệu suất PI cho biết tổ chức cần phải làm gì
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI cho biết tổ chức phải làm gì để tăng hiệu suất lên một
cách đáng kể.
Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI được mô tả trong Hình 1.2. Ở giữa các KRI và
KPI là các chỉ số hiệu suất PI, chỉ số hiệu suất cho bạn biết bạn phải làm những gì, khác
với chỉ số hiệu suất cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng
10


kể”. Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhưng lại ít mạnh mẽ hơn KPI. Ví dụ:
khả năng sinh lời của khách hàng hàng đầu, lợi nhuận ròng của một sản phẩm cụ thể, tỉ lệ
lao động tham gia trong chương trình đào tạo…

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI
(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, tr.18)
Trong một tổ chức, cấp lãnh đạo và nhà quản lý luôn quan tâm cả hai mặt kết quả và hiệu
suất công việc. Chỉ số kết quả cốt yếu là kết quả của nhiều hoạt động và sẽ cho biết bạn đã
đi đúng hướng chưa, có cần nhiều thời gian khơng, tuy nhiên lại khơng cho biết cần làm gì
để gia tăng những kết quả này. Đây là một chỉ số trễ vì chỉ khi cơng việc thực hiện xong
rồi mới có thể đo lường được. Theo như hình vẽ 1.2, có thể thấy KRI được xem xét lại
trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý. Vì vậy, thuật
ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” ra đời nhằm hướng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt động
chính theo tháng hoặc theo q, khơng có ý nghĩa tác động cải thiện hiệu suất diễn ra hàng
ngày.
1.1.4.3 Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI)

1.1.4.3.1 Định nghĩa Chỉ số kết quả cốt yếu
11


Theo David Parmenter (2009), các chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số đo lường
thường bị nhầm lẫn với các chỉ số hiệu suất cốt yếu, bao gồm:
- Sự hài lòng của khách hàng
- Lợi nhuận ròng trước thuế
- Lợi ích của khách hàng
- Sự hài lịng của nhân viên
- Lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng
1.1.4.3.2 Đặc điểm Chỉ số kết quả cốt yếu
Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều
hoạt động cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số
này không cho tổ chức biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Như
vậy, các chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin lý tưởng cho Ban lãnh đạo cấp cao (Hội
đồng quản trị) (tức là chúng khơng liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày).
Chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với các chỉ số hiệu suất
cốt yếu; chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay
tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Việc phân biệt chỉ số kết quả cốt yếu với các chỉ số
đo lường khác có ảnh hưởng rõ rệt đến q trình báo cáo, dẫn đến việc phải tách biệt các
chỉ số đo lường hiệu suất thành các chỉ số ảnh hưởng đến việc quản trị và các chỉ số tác
động đến ban quản trị.
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu suất cốt yếu đích thực tồn tại nhiều chỉ số
hiệu suất. Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với
các chỉ số này trên thẻ cân bằng điểm của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban,
tổ nhóm.
Các chỉ số hiệu suất nằm dưới các chỉ số kết quả cốt yếu gồm có:
- Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất
- Lợi nhuận ròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt

- Sự gia tăng doanh số tính bằng tỷ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng nhất
- Số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất

12


1.1.4.4 Quy tắc 10/80/10
Tỉ lệ hình thành KRI, PI, KPI được Robert Kaplan và David Norton – cha đẻ của
phương pháp Thẻ điểm cân bằng – đề xuất quy tắc 10/80/10, tức là một tổ chức chỉ nên
có 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu (bảng 1.1).
Tuy nhiên, tổ chức không nhất thiết phải tuân theo tỉ lệ này, tùy vào độ lớn và đặc
điểm của tổ chức mà các chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 10. Song,
đây vẫn là tỉ lệ tốt nhất được khuyên dùng.
Bảng 1.1. Quy tắc 10/80/10
Chỉ số kết quả (10)

Cho biết bạn đã làm được gì đối với một
chỉ tiêu

Chỉ số hiệu suất (80)

Cho biết bạn phải làm gì

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (10)

Cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu
suất lên một cách đáng kể

(Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp
TP Hồ Chí Minh, tr. 28)

1.2. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI)
1.2.1. Định nghĩa Chỉ số KPI
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator được hiểu là các chỉ số đo lường
hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành cơng (Key Success Indicators), hay cịn
được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của một đối tượng tương
ứng, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong
doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp tổ chức định hình và theo dõi quá trình
hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của tỏ chức. (Nguồn: />1.2.2. Các đặc điểm của chỉ số KPI
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) bao gồm 7 đặc điểm chính như sau:
1. Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đô – la,
Yên, bảng Anh, euro, v…v…)
2. Được đánh giá thường xuyên (ví dụ: hàng ngày hoặc 24/7)
13


3. Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao
4. Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh
5. Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm.
6. Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố thành công then chốt và
không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm)
7. Có tác động tích cực (ví dụ: có ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác
theo hướng tích cực).
Sự khác biệt giữa KRI và KPI được khái quát trong bảng 1.2.
Bảng 1.2. Sự khác biệt giữa KRI và KPI
KRI

KPI

Thước đo tài chính hoặc phi tài chính

Thước đo phi tài chính, song thực tế
có sử dụng thước đo tài chính

Đo lường định kì hàng tháng hoặc quý

Đo lường thường xuyên và liên tục

Là kết quả của quá trình phát triển các yếu Các hành động đƣợc thực hiện theo chỉ
tố thành công then chốt của tổ chức và là đạo của giám đốc và các cấp quản lý
mong đợi của ban lãnh đạo
Nó khơng chỉ ra đâu và cái gì cần điều chỉnh Tất cả nhân viên đều hiểu về thước đo và
hành động chính xác những gì được u
cầu
Chỉ một ngƣời chịu trách nhiệm, thường là Trách nhiệm được chia nhỏ đến cá nhân
giám đốc hay quản lý

hoặc nhóm

Là kết quả của một hành động nằm trong Tác động đáng kể, ví dụ: KPI tác động lên
một yếu tố thành công then chốt

nhiều hơn yếu tố thành công then chốt và
hơn một viễn cảnh trong thẻ điểm cân
bằng

Được đo lường qua nhiều thước đo hiệu suất Có ảnh hưởng tích cực

14