Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cổ phần nhiệt điện phả lại đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LƯU XUÂN TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LƯU XUÂN TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số đề tài: 2016BQLKT-SĐ131

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả dựa trên cơ sở lý luận của Chiến lực kinh doanh để xây dựng đề tài:
“Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến
năm 2025”. Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ
một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo
cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi.
Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn (ngồi các phần đã được trích dẫn)
đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
TÁC GIẢ

Lưu Xuân Trang

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, công tác của tác giả
tại lớp Cao học Quản lý kinh tế - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và tại Công ty
Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lịng biết ơn đến các thầy giáo,
cơ giáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế (20162018). Xin trân trọng cảm ơn Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau Đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; Ban Tổng Giám đốc, Trưởng các Phòng ban
và chuyên viên các phịng chức năng của Cơng ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đã
giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được nghiên cứu và hoàn thành bản luận
văn này.
Đặc biệt, tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Xuân Hồi, đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện
luận văn.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót,

tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo, cô giáo,
các bạn bè đồng nghiệp và bạn đọc.
Xin trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ

Lưu Xuân Trang

ii


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị

i
ii
iii
vi
vii
viii

PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển
1.1.1. Chiến lược phát triển

1.1.2. Phân biệt chiến lược phát triển với các phạm trù khác.
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược phát triển
1.1.4. Các loại hình chiến lược phát triển cơ bản
1.2. Các vấn đề lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp
1.2.1. Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược
1.2.1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
1.2.1.2. Đánh giá mơi trường bên ngồi
1.2.1.3. Đánh giá mơi trường nội bộ
1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược

5
5
7
8
9
15
15
15
15
16
16

1.2.2. Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lược
1.2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ.
1.2.2.2. Phân tích mơi trường ngành (Mơ hình 5 lực lượng của Michael Porter)
1.2.2.2.1.Cạnh tranh giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại
1.2.2.2.2. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
1.2.2.2.3. Quyền lực thương lượng của khách hàng
1.2.2.2.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
1.2.2.2.5. Áp lực từ các sản phẩm sản phẩm thay thế

1.2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.2.3.1. Yếu tố nguồn nhân lực
1.2.2.3.2. Yếu tố nguồn lực tài chính
1.2.2.3.3. Yếu tố về cơng nghệ sản xuất
1.2.2.3.4. Yếu tố về cơ cấu tổ chức
1.2.3. Hoạch định chiến lược
1.2.3.1. Các bước hoạch định chiến lược
1.2.3.2. Một số mơ hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược
1.2.3.2.1. Mơ hình BGC (Boston Consulting Group)
1.2.3.2.2. Mơ hình Mc Kinsey

17
17
19
20
20
20
21
21
22
22
22
22
23
23
23
23
23
26

iii

1
5


1.2.3.2.3. Mơ hình chuỗi giá trị trong phân tích nội bộ
1.2.3.2.4. Ma trận chiến lược QSPM
1.2.3.2.5. Mơ hình ma trân SWOT

27
29
30

1.3. Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển
1.3.1. Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp
1.3.2. Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mơ hình phân tích chiến lược
1.3.3. Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược
1.3.4. Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược phát triển
1.4. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
1.4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN
PHẢ LẠI
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của PPC

32

32
33
33
33
33
33
34
35

2.2. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2018-2025
2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Các yếu tố môi trường kinh tế
2.2.1.2. Các yếu tố mơi trường chính trị, pháp luật
2.2.1.3. Các yếu tố môi trường công nghệ
2.2.1.4. Các yếu tố mơi trường tự nhiên

42
42
43
46
47
49

2.2.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành điện
2.2.2.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
2.2.2.2. Phân tích áp lực từ đối thủ canh tranh tiềm ẩn
2.2.2.3. Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của khách hàng
2.2.2.4. Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
2.2.2.5. Tổng hợp kết quả phân tích mơi bên ngồi

51
51
52
54
55
57

2.2.3. Phân tích mơi trường nội bộ PPC
2.2.3.1. Phân tích mối quan hệ phụ thuộc của PPC với EVN
2.2.3.2. Phân tích năng lực nhân sự của PPC
2.2.3.3. Năng lực sản xuất, công nghệ của PPC
2.2.3.4. Năng lực về tổ chức kinh doanh của PPC
2.2.3.5. Năng lực về tài chính của PPC
2.2.3.6. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của PPC

58
58
59
61
62
68
71

CHƯƠNG 3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI ĐẾN NĂM 2025
3.1. Chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2030
3.1.1. Chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020 và định hướng chiến lược

73

iv

35
35
42

73
73


phát triển ngành điện đến năm 2030
3.1.2. Chiến lược phát triển điện lực quốc gia đến năm 2030

74

3.2. Hoạch định chiến lược phát triển cho PPC đến năm 2025
3.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của PPC đến năm 2025
3.2.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh
3.2.1.2. Mục tiêu
3.2.1.2.1. Mục tiêu tổng quát
3.2.1.2.2. Mục tiêu cụ thể của PPC giai đoạn 2018-2025
3.2.1.2.3. Các chỉ tiêu cơ bản của PPC giai đoạn 2018-2025

75
75
75
76
76
76
77

3.2.2. Lựa chọn mơ hình phân tích chiến lược và đề xuất chiến lược cho PPC
đến năm 2025.
3.2.2.1. Các lý do để lựa chọn mơ hình SWOT để phân tích và hoạch định chiến
lược cho PPC
3.3.2.2. Phân tích ma trận SWOT và các kết quả về định hướng chiến lược
3.2.3. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển của PPC đến
năm 2025
3.2.3.1. Đề xuất về chiến lược nâng cao hiệu quả về mặt kỹ thuật trong sản xuất
kinh doanh
3.2.3.2. Đề xuất về chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn tiền
3.2.3.3. Đề xuất về chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2

77

v

77
78
83
83
84
85
88
89
92

105


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
WTO

Tổ chức thương mại thế giới

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á

APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á - Thái Bình Dương

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia đơng Nam Á

CPTPP

Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ Xuyên Thái Bình Dương

G7

7 nước cơng nghiệp phát triển là Hoa Kỳ, Đức, Nhật Bản, Pháp,
Anh, Ý và Canada

R&D

Nghiên cứu và phát triển

SWOT

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

EVN

Tập đồn Điện lực Việt Nam

PVN

Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

TKV

Tập đồn Than và Khống sản Việt Nam

SDC

Tổng Công ty Sông Đà

LILAMA

Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

HĐQT

Hội đồng Quản trị

PPC

Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1

Bảng ma trận QSPM

29

Bảng 1.2

Ma trận SWOT

30

Bảng 2.1

Kết quả kinh doanh PPC từ năm 2013 đến năm 2017

42

Bảng 2.2

Tăng trưởng GPD từ 2003-2016

44

Bảng 2.3

Đánh giá so sánh 05 công ty trong ngành

67

Bảng 3.1

Dự báo nhu cầu điện toàn quốc đến năm 2035

74

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1

Sơ đồ mơ tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án

07

Hình 1.2

Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức

09

Hình 1.3

Quá trình xây dựng hoạch định chiến lược

15

Hình 1.4

Mơ hình 5 lực lượng của Michel Porter

19

Hình 1.5

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

24

Hình 1.6

Ma trận Mc.Kinsey

26

Hình 1.7

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

27

Hình 1.8

Sơ đồ chuỗi giá trị

27

Hình 1.9

Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

28

Hình 2.1

Mơ hình cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

36

Hình 2.2

Sơ đồ sản xuất, truyền tải và phân phối, bán lẻ điện

39

Hình 2.3

Biểu đồ huy động cơng suất mùa khơ 2017

40

Hình 2.4

Biểu đồ huy động cơng suất mùa mưa 2017

40

Hình 2.5

Biểu đồ phụ tải tồn hệ thống tuần điển hình mùa mưa

41

Hình 2.6

Cơ cấu tỷ trọng sở hữu nguồn điện năm 2025

53

Hình 2.7

Sơ đồ cơng nghệ sản xuất điện PPC

64

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tên đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt
điện Phả Lại đến năm 2025
2. Lý do chọn đề tài: Ngành điện là một trong những ngành kinh tế trọng yếu
của nền kinh tế quốc dân. Sản phẩm chính của Ngành điện là điện năng và là một
trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của người dân. Điện năng cũng là yếu
tố đầu vào không thể thiếu được của rất nhiều Ngành kinh tế khác đồng thời nó có
tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, an ninh, quốc
phịng, văn hố, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư phát triển
Ngành điện lực Việt Nam luôn luôn là vấn đề ưu tiên quan tâm hàng đầu của Đảng
và Chính phủ nhằm đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia. Cơng nghiệp muốn phát
triển thì ngành điện phải đi trước một bước vì ngành điện là ngành kinh tế kỹ thuật
mũi nhọn có vai trị vơ cùng quan trọng trong nền kinh tế. Trong suốt quá trình hình
thành và phát triển của mình, ngành điện đã ln cố gắng hồn thành một cách có
hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội đã được Đảng và Nhà nước giao phó,
đóng góp xứng đáng vào cơng cuộc đấu tranh bảo vệ và giải phóng đất nước trước
đây cũng như cơng cuộc đổi mới xây dựng đất nước, thực hiện công nghiệp hoá,
hiện đại hoá ngày nay. Ngành điện là một ngành cơng nghiệp hoạt động mang tính
hệ thống với trình độ cao và hiện đại. Hoạt động sản xuất kinh doanh điện có ba

khâu chính là sản xuất, truyền tải và phân phối điện, các khâu này quan hệ chặt chẽ
với nhau trong việc cung cấp điện trên một địa bàn nhất định. Sản phẩm điện năng
đóng vai trị quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh
- quốc phòng và phục vụ đời sống nhân dân. Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại là
một đơn vị sản xuất điện năng, đảm bảo sản xuất, vận hành điện ổn định, an toàn
đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.
Trong nhiều năm qua, Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đã có nhiều cố
gắng và đã có sự phát triển vượt bậc cả về số lượng cùng với chất lượng, tham gia
thị trường điện phát cạnh tranh đều đáp ứng tốt yêu cầu huy động của điều độ quốc
gia và hệ thống điện. . . Tuy nhiên, ngoài việc sản xuất và cung cấp điện cho hệ
thống Công ty cũng cần phải thực hiện nhiều giải pháp để nâng cao độ ổn định và
tin cậy của hệ thống nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng ngày càng cao,
ứng dụng công nghệ, tăng năng suất lao động… và chuẩn bị cho vận hành thị
trường bán lẻ điện cạnh tranh dự kiến vận hành sau năm 2022. Do vậy thì ngành
điện càng ngày sẽ có nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh bán điện. Vì vậy,
Cơng ty cần phải thay đổi để thích nghi với môi trường cạnh tranh mới và phải thực

1


hiện nhiều giải pháp để cho công tác sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả, thay
đổi phù hợp với yêu cầu đổi mới, thay đổi để chuẩn bị hoạt động theo cơ chế thị
trường bán lẻ điện cạnh tranh càng trở nên cấp bách.
Là một cán bộ đang công tác tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, tôi ý
thức được rằng cần phải xây dựng các giải pháp cụ thể để để đảm bảo hoạt động
kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, phù hợp với điều kiện mới của nền
kinh tế cũng như các chính sách mới, phù hợp với xu thế mới, đảm bảo sản xuất và
cung ứng điện ổn định, an toàn và kinh tế cũng như phục vụ khách hàng ngày một
tốt hơn để chuẩn bị tham gia thị trường bán lẻ điện cạnh tranh dự kiến vận hành cấp
độ 3 sau năm 2022.

Chính vì vậy tơi chọn đề tài:“Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty
Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025” làm đề tài nghiên cứu luận văn cao
học, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao.
3. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Nghiên cứu của Đỗ Đức Chiến (2016) với chủ đề “Hoạch định chiến lược
phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” nhằm xây
dựng và đề xuất được chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng
điện 1 đến năm 2020 trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược, hoạch định chiến
lược và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của cơng ty hay
nghiên cứu của Đoàn Văn Doanh (2016) với chủ đề “Hoạch định chiến lược phát
triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí biển PTSC POS
đến năm 2020”. Đề tài đã tập trung phân tích mơi môi trường kinh doanh của Công
ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Cơng trình Dầu khí biển PTSC POS, từ đó tác
giả tiến hành hoạch định chiến lược cho trong giai đoạn tiếp theo. Theo cách tiếp
cận khác, đề tài luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu
thị CO.OPMART đến năm 2015” của tác giả Nguyễn Thúy Nga My đến từ Trường
Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đề tài luận văn thạc sỹ: “Hoạch định
chiến lược cho Tổng Công ty Cổ phần Xây dựng Điện Việt Nam (VNECO)” của tác
giả Võ Thành Lương đến từ Trường Đại học Đà Nẵng. Đề tài luận văn thạc sỹ:
“Luận cứ khoa học định hướng chiến lược phát triển viễn thơng của bưu điện Hải
Phịng đến năm 2020” của tác giả Ngô Thế Hiển đến từ trường Đại học Kinh tế
Quốc dân Hà Nội. Luận văn tiến sĩ Đỗ Thị Bình (2016) “Giải pháp triển khai chiến
lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn điện lực Việt Nam”.
Và một số nghiên cứu khác như:
Nghiên cứu của thạc sỹ Lê Trung Hiếu (2016) “ Hoạch định chiến lược phát
triển công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020” nhằm xây dựng và đề xuất
2


được chiến lược phát triển cho Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020

trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược, hoạch định chiến lược và phân tích các
căn cứ hình thành chiến lược phát triển của cơng ty.
Nghiên cứu của Dương Đình Ngân (2016) “Phân tích và đề xuất một số giải
pháp hồn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án nhiệt điện 2 - Tập
đoàn điện lực Việt Nam”. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và
thực tiễn về quản lý dự án, thơng qua việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác
quản lý dự án tại Ban trong thời gian qua và từ đó đề xuất các giải pháp và kiến
nghị nhằm hồn thiện cơng tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án nhiệt điện 2.
Nghiên cứu của Đỗ Đức Chiến (2016) “Hoạch định chiến lược phát triển của
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” Xây dựng và đề xuất được
chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020
trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược, hoạch định chiến lược và phân tích các
căn cứ hình thành chiến lược phát triển của cơng ty.
Nhìn chung, các nghiên cứu trước đây đều thông qua các cách tiếp cận kinh điển
về hoạch định chiến lược và để khắc phục những điểm hạn chế còn tồn tại của các luận
văn thạc sỹ tác giả đã lựa chọn lý thuyết hoạch định chiến lược của giáo sư Fred R.
David để thực hiện đề tài nghiên cứu của mình. Chính vì vậy tơi chọn đề tài:“Hoạch
định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025”
làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao.
Như vậy chưa có cơng trình nào nghiên cứu về: Hoạch định chiến lược phát
triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025. Nên đề tài không bị
trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đó.
4. Mục tiêu nghiên cứu
* Mục tiêu chính: Xây dựng được chiến lược phát triển cho Cơng ty Cổ phần
Nhiệt điện Phả Lại giai đoạn 2018 - 2025.
* Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết hoạch định chiến lược
phát triển của doanh nghiệp
- Làm rõ hiện trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và các căn cứ
hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty.
- Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

đến năm 2025.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu những căn cứ hoạch định chiến lược phát
triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại.
- Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng môi trường và hoạt động kinh doanh của
3


Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, các tài liệu số liệu thu thập trong giai đoạn
2013-2017 và định hướng phát triển đến năm 2025.
+ Về thời gian, các số liệu và tình hình thực tế được khảo sát và phân tích
trong giai đoạn 2013-2017, hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2025.
+ Về không gian: luận văn tiến hành tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại.
6. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp
nghiên cứu: Định tính, nghiên cứu tình huống ở Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại
và phương pháp: thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.
* Phương pháp thu thập số liệu: Luận văn sử dụng các số liệu thu thập từ trực
tiếp từ Báo cáo thường niên; báo cáo tài chính của cơng ty: Bảng cân đối kế toán, Báo
cáo kết quả kinh doanh, Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, thuyết minh báo cáo tài chính của
cơng ty trong các năm 2013-2017. Từ trang Website chính phủ, bộ Cơng thương, Bộ
Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính, Tập đồn điện lực Việt Nam, Tập đồn than
khống sản, Cơng ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại. Số liệu thống kê của Tổng cục
Thống kê, các sách, giáo trình, tài liệu tham khảo khác, các thơng tin trên các phương
tiện thông tin đại chúng, các số liệu dự báo và tham khảo ý kiến chuyên gia.
7. Ý nghĩa của luận văn: Luận văn sẽ có ý nghĩa thực tế cho Công ty Cổ
phần Nhiệt điện Phả Lại trong việc xây dựng chiến lược phát triển trong lĩnh vực
sản xuất và kinh doanh điện năng.
Luận văn có thể là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp hoặc cá nhân hoạt
động hoặc nghiên cứu trong lĩnh vực phát điện.
8. Những hạn chế của luận văn: Các kết luận rút ra chỉ có tính áp dụng cho

tình huống cụ thể tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, chưa có tính đại diện cho
Cơng ty phát điện khác. Nếu muốn ứng dụng vào các công ty phát điện khác thì
phải nghiên cứu thêm hoặc nghiên cứu bổ sung hoặc nghiên cứu ở một đề tài khác.
9. Kết quả dự kiến của luận văn: Bản chiến lược phát triển cho Công ty cổ
phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025 và một số đề xuất để thực hiện chiến lược đã
xây dựng.
10. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục các chữ
viết tắt, tài liệu tham khảo, Luận văn được kết cấu theo 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển trong doanh
nghiệp.
- Chương 2: Phân tích đánh giá các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển
cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại.
- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện
Phả Lại đến năm 2025.
4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển
1.1.1. Chiến lược phát triển
Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ
hai từ “stratos” quân đội, bầy, đoàn và “ago” lãnh đạo, điều khiển. Thuật ngữ
chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc
tổng thể làm cơ sở tiến hành các Chiến dịch có quy mơ lớn nhằm mục tiêu giành
thắng lợi trước đối phương. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết
các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh
vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương
trường được ví như Chiến trường.

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ Chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.
Ở bình diện vĩ mơ, Chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài
hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng lãnh thổ.
Đó là những Chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mơ.
Ở bình diện vi mô, các Chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt
với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp người ta thường nói đến"
Chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp.
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về Chiến
lược kinh doanh.
- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ
thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” 1.
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng danh giới
của sự thỏa hiệp”, ơng nhấn mạnh “khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến
lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi” 2.
- Theo tác giả Charles W.L. Hill and Gareth R.Jones: “Chiến lược là những
cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được” 3.
- Theo Raymond Alain - Thietart: “Chiến lược đó là việc xác định các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
1
2
3

Micheal E. Porter (Tái Bản 2013), Chiến Lược Cạnh Tranh, Nhà Xuất Bản Trẻ.
K.Ohmae (2013), Tư duy của chiến lược gia, Nhà Xuất Bản Lao Động - Xã Hội.
Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management, Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA.

5

nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản” 4.
- Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một phạm trù của khoa học quản lý,
Alfred Chandler viết: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn
của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó” 5.
- Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của chiến lược: (1) Các
phương án hành động để đạt được mục tiêu; (2) Quá trình tìm tịi các ý tưởng cơ
bản, chứ khơng phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3) Phải hình
thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần thay đổi như
nào.
- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B. Quinn cho rằng: "Chiến lược đó
là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau" 6 Và theo
William J.Glueck: "Chiến lược phát triển là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo
lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh
tranh 7.
Mặc dù có những cách thức diễn đạt khác nhau, song các khái niệm chiến
lược được đưa ra đều đề cập đến 03 yếu tố: một là, xác định sứ mệnh và mục tiêu
lâu dài của tổ chức; hai là, đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu; ba là,
lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu.
Trong doanh nghiệp, chiến lược được tiếp cận dưới nhiều cấp độ khác nhau.
Trong đó, chiến lược phát triển là chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp cao nhất
định hướng cho các chiến lược khác và có thể định nghĩa như sau: Chiến lược phát
triển của doanh nghiệp là những kế hoạch dài hạn và những giải pháp lớn nhằm
thực hiện kế hoạch đó.
Theo đó, chiến lược phát triển của doanh nghiệp có những đặc trưng cơ bản:

- Chiến lược phát triển bao trùm các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và
thường thì chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để
hiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm
quyền phân bố nguồn lực cần thiết.
Raymond Alain -Thietart (1999), Chiến lược doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thanh niên - Hà Nội.
Alfred D. Chandler (1962) “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of industrial Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press, USA.
James B. Quinn (1980), Strategies for change: Logical incrementalism, Irwin Professional Publishing, USA.
7
William F. Glueck (1980), Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, USA.
4
5
6

6


- Chiến lược phát triển ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của doanh nghiệp vì
khi doanh nghiệp đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển cũng đồng nghĩa
với việc quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường.
- Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa
trên những dự đốn của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết.
1.1.2. Phân biệt chiến lược phát triển với các phạm trù khác.
- Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy).
Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là
mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích đó. Chính sách
là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, nguyên tắc,
quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương thức
đường lối hướng dẫn trong q trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các
văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,...
Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì

chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy nhiên đây là
sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến
lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước.
- Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án.
Chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án khác nhau trên các nội dung:
+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các
chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể.
+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc
thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo
từng cấp độ, thời gian.
+ Khác nhau về cấp độ.

Kế hoạch theo thời
gian
Chuẩn đoán
chiến lược

Chiến lược
kinh doanh

Kế hoạch
dài hạn
Kế hoạch ngắn
hạn
Dự án

Kế hoạch theo
mục tiêu

Chương trình

Hình 1.1. Sơ đồ mơ tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án.
7


(Nguồn: Công ty TNHH Tư vấn Quản lý Châu á - Thái bình dương,
/>ngày18/7/2018)
- Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên
một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, mơi
trường, thơng tin, tính chặt chẽ, mơ hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng,
kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lặp lại.
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược phát triển
Yêu cầu cơ bản của chiến lược phát triển là:
- Chiến lược phát triển phải xác định sứ mệnh của tổ chức: nhằm đảm bảo sự
thống nhất của hệ thống kế hoạch của tổ chức.
- Chiến lược phát triển phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược phát triển phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh
tranh.
- Chiến lược phát triển của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược phát triển được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.

- Chiến lược phát triển phải có khả năng thích nghi trong mối quan hệ với môi
trường, đồng thời chiến lược phát triển sẽ tạo cho doanh nghiệp một thế chủ động
trong mối quan hệ với các lực lượng môi trường
Ý nghĩa của chiến lược phát triển:
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở
cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó
của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong tương
lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường,
tận dụng những cơ hội của mơi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa
8


ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước tác động của mơi trường.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát
huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách
nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong mơi trường cạnh tranh.
1.1.4. Các loại hình chiến lược phát triển cơ bản
Căn cứ theo phạm vi nghiên cứu có thể được phân ra ba cấp độ chiến lược như
sau:

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Các chiến lược cấp chức năng

Hình 1.2. Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức
(Nguồn: Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2001), Giáo trình Khoa học
Quản lý tập 2, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật)
a. Chiến lược cấp Công ty: Các chiến lược cấp công ty là hệ thống những

chiến lược tổng quát, bao trùm tồn bộ các chương trình, hành động nhằm vào mục
đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của cơng ty. Tái cấu trúc
doanh nghiệp gắn liền với việc điều chỉnh chiến lược hiện tại, cũng như lựa chọn
các chiến lược kinh doanh mới. Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh
cơ bản: (1) tái thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, (2) tái cấu trúc tài chính doanh
nghiệp, (3) tái cấu trúc danh mục vốn đầu tư. Trong thực tế đối với cấp cơng ty
những chiến lược cơ bản có thể lựa chọn bao gồm:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là những giải pháp được thực hiện nhằm
9


tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ bản là sản phẩm
và thị trường. Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng
tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngồi. Chiến
lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hóa tổ chức bền vững, hiệu quả,
chất lượng và hình ảnh doanh nghiệp.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh cịn có khả
năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải
tiến hay đa dạng hóa mẫu mã. Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện
có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực marketing.
- Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ
các sản phẩm hiện có. Theo chiến lược này khi qui mô nhu cầu của thị trường hiện
tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang
sản xuất. Thị trường mới có thể khai thác là khu vực địa lý mới, khách hàng mục
tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: đưa các sản phẩm mới vào thị trường
vốn có để tiêu thụ. Sản phẩm mới được lựa chọn theo chiến lược là sản phẩm mới
cải tiến, sản phẩm mới hoàn thành, sản phẩm mới mô phỏng.
Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động sở
trường của doanh nghiệp.
* Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là chiến lược được thực hiện để tăng
doanh số và lợi nhuận khi mơi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có
những nguy cơ mà cơng ty có thể hạn chế hoặc ngăn chặn. Chiến lược tăng trưởng
hội nhập thường được áp dụng khi các cơ hội mới phù hợp với mục tiêu lâu dài của
công ty, có thể giúp cơng ty củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường,
phát huy các tiềm năng trong nội bộ, khắc phục những khó khăn mà công ty đang
đương đầu.
Muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập có hiệu quả, doanh nghiệp
cần có những điều kiện cơ bản như: có đủ nguồn vốn để đầu tư, nguồn nhân lực có
khả năng hồn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải điều chỉnh thích nghi
với chiến lược mới.
Hội nhập có 2 loại: hội nhập về phía sau và hội nhập về phía trước
- Hội nhập về phía sau: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng
nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp. Hội nhập phía sau là
chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành cung cấp tăng trưởng nhanh, lợi
10

nhuận biên của ngành cao, doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chưa khai
thác hết.
- Hội nhập về phía trước: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Hội nhập
phía trước là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành tiêu thụ đang tăng
trưởng nhanh, lợi nhuận tiềm năng cao, công ty chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có
hoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại.
Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, các công ty vừa nâng cao hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp, vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc dân và giải
quyết những vấn đề xã hội của đất nước.
* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Là chiến lược tăng doanh số và lợi
nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc khơng liên quan
gì đến ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do: như khi sản phẩm truyền thống của
doanh nghiệp bị ế ẩm nhu cầu của thị trường giảm, đa dạng hóa để tìm cách phân
tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động. Lý do khác là khi các
sản phẩm cơ bản đủ để đảm bảo tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu
quả, dư vốn kinh doanh đầu tư vào ngành khác, công nghệ mới ra đời với tiềm năng
của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới
phù hợp về cơng nghệ và marketing hiện có. Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ
doanh nghiệp. Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những sản
phẩm mới hồn tồn hay đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản
xuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối.
- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách
phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị
trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hồn tồn hoặc đã có trên thị
trường mà cơng ty chưa sản xuất.
- Đa dạng hóa kết hợp: là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm

mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan đến các sản phẩm mà
doanh nghiệp đang có. Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc
là thiếu môi trường hấp dẫn. Khi thực hiện chiến lược này cần chuẩn bị đầy đủ các
nguồn lực, dự báo chính xác diễn biến của mơi trường bên ngồi và có biện pháp đề
phịng.
* Các chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các
trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành khơng cịn cơ hội
11


tăng trưởng dài hoặc nền kinh tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ
hội khác hấp dẫn hơn.
Có 4 chiến lược suy giảm chính:
- Cắt giảm chi phí: là biện pháp tình thế nhằm tái cấu trúc hoạt động công ty
để ngăn chặn sự sụp đổ. Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảm
bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, giảm bớt tài sản.
- Thu hồi vốn đầu tư: khi doanh nghiệp phải bán hoặc nhượng, đóng cửa các
đơn vị kinh doanh chiến lược của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút
lui. Kết quả của việc thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo
cơ hội phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lược khác.
- Chiến lược thu hoạch: nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn, nghĩa là tăng hoặc duy
trì, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả.
- Chiến lược giải thể: khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức
cạnh tranh buộc phải thanh lý, sa thải lao động hoặc xác định hình ảnh mới cho
doanh nghiệp.
b. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh,
cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh tranh bằng khác biệt sản phẩm, dịch vụ, hoặc tạo ra
một khúc chiến lược riêng.
Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của
ngành trong mơi trường hoạt động của nó. Việc phân tích các nội dung ở trên (bao

gồm phân tích bên trong và phân tích bên ngồi) giúp xác định đâu là lợi thế cạnh
tranh của ngành. Lợi thế cạnh tranh có thể được xem xét trên các phương diện như:
chất lượng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, nhãn hiệu.. Từ việc xác định đâu là lợi
thế cạnh tranh mạnh nhất nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác
nó. Xét ở góc độ này, thơng thường có 3 loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau đây:
* Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược dẫn đầu về chi phí với chủ trương
cạnh tranh bằng cách ln duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh, ở đây vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lượng của sản phẩm ở mức độ
mà khách hàng vẫn chấp nhận. Mọi sự nỗ lực đều tập trung vào giải pháp để hạ chi
phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật ở đây được xem là then chốt. Ngồi ra việc
tăng quy mơ để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng được nhiều doanh nghiệp
tin dùng để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì có
thể mở rộng được thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của
ngành.

12


Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhược điểm như: Đầu tư tương đối lớn vì
doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các
doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến
giá cả. Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp
không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
* Chiến lược khác biệt hóa:
Với chủ trương cạnh tranh thơng qua việc đưa lại cho khách hàng những tính
năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại
sự lựa chọn phong phú hơn. Lúc này giá có thể cao. Việc áp dụng chiến lược này
phải dựa trên những tìm tịi sáng tạo. Đối với những hãng sản xuất, điều đó có nghĩa
phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Một khi các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép,

bắt chước cơng nghệ thì các tính năng mới của sản phẩm cũng như tính độc nhất vơ
nhị của sản phẩm cũng khơng cịn nữa.
Khác biệt hóa cũng có thể được thực hiện dưới hình thức đi đầu về chất lượng
nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh. Lúc này giá rẻ không phải là mục đích hướng tới. Chất lượng sản phẩm phải
cao để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Các hãng sản xuất để có thể áp dụng
chiến lược này cần sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đầu bảng trong lĩnh
vực đó.
Ưu điểm của giải pháp này là: Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét
đặc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự
chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ được vị trí dặc biệt trên thị trường các doanh
nghiệp khác khơng làm được điều đó; Việc áp dụng giải pháp này có thể thu được
lợi nhuận tương đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Nhược điểm của giải pháp này là: Muốn khác biệt hố sản phẩm thì phải đầu
tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao;
Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định.
Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hố q cao thì doanh nghiệp khác có thể
dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh. Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó
bán với số lượng lớn để mau chóng mở rộng thị phần; Với khác biệt hoá sản phẩm
sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp
khác nhau trong cùng một ngành.
* Chiến lược trọng tâm trọng điểm.
Chiến lược trọng tâm trọng điểm nhằm hướng vào một thị trường mục tiêu
nhất định mà dường như “dành riêng” cho tổ chức. Ở thị trường mục tiêu đó, những
lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để . Các tổ chức nhỏ không thể
13


vươn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc đáo trên tồn bộ lĩnh vực hoạt động của nó.
Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng

giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt.
Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành hàng có những khách hàng
có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc
biệt; Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở thị
trường ấy; Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh
trên diện rộng.
Ưu điểm của giải pháp này là: Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn
giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp; Có thể
đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chun mơn có liên quan; Thơng thạo tình hình thị
trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của doanh
nghiệp, xây dựng ưu thế cho sản phẩm; Do chun mơn hố sản phẩm ở mức cao
nên có thể đạt được hiệu quả của quy mơ lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận.
Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ
thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn;
Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý: Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên
diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động của họ
tiến vào thị trường của bạn.
Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực, tạo
thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp.
Khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của người tiêu
dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, mơi trường chính trị, xã hội, kinh tế, pháp
luật, văn hố, cơng nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay đổi và ưu
thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi.
c. Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng):
Gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển...
Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ
vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của
nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích,

dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược kinh doanh ln
được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi
lớn của tình hình thị trường.

14


1.2. Các vấn đề lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
1.2.1.Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược
(1)

(2)
Hoạch
định
chiến lược
(3)

(4)

Xác định chức năng
nhiệm vụ

Đánh giá môi trường
bên ngồi

Đánh giá mơi trường
nội bộ

Phân tích và lựa chọn
chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh
nghiệp: Căn cứ để xác định
tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu
hoạt động
Chỉ ra bản chất của việc đánh
giá môi trường bên ngồi, nội
dung và các cơng cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt
hoạt động chính của Cơng ty

Sử dụng các mơ hình, kết
hợp (2) và (3) để có chiến
lược tối ưu

Hình 1.3. Q trình xây dựng hoạch định chiến lược
(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management,
Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)
1.2.1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
Trước hết mọi công ty phải biết được những công việc mà công ty cần phải
thực hiện, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan
tâm chú ý của khơng chỉ các nhà hoạch định mà cịn là sự quan tâm của những
người thực hiện. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược,
những kế hoạch và các bước công việc. Chức năng nhiệm vụ được viết một cách rõ
ràng, dễ hiểu sẽ giữ vai trị quan trọng trong q trình quản trị chiến lược. Chức
năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về khách hàng của công
ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm rồi tìm kiếm thị trường cho sản phẩm đó.

1.2.1.2.Đánh giá mơi trường bên ngồi
Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ mơi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ từ mơi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Cơng ty, mà nó cần
phải tránh. Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể tấn công hay
15