Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần việt chào đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------

LÊ HỒNG VŨ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CƠNG TY CỔ PHẦN
VIỆT CHÀO ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---o0o---

Lê Hồng Vũ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CƠNG TY CỔ
PHẦN VIỆT CHÀO ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan
Đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, những nội dung trong luận văn
này là do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN. Mọi
tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫnnguồn gốc rõ ràng. Các nội dung
nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố
trong bất cứ cơng trìnhnào.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày … tháng ….. năm 2018
Tác giả

Lê Hoàng Vũ


LỜI CẢM ƠN
Quá trình thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ
phần Việt Chào đến năm 2022”, tơi đã tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm bổ ích,
ứng dụng các kiến thức đã học ở trƣờng vào thực tế. Để hồn thành đƣợc đề tài này
tơi cũng đã đƣợc sự hƣớng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo khoa Kinh tế
và Quản lý trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGD.TS NGUYỄN ÁI ĐỒN,
cùng các thầy cơ giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm hƣớng dẫn, giúp đỡ
tôi trong suốt quá trình học tập cũng nhƣ trong quá trình thực hiện luận văn. Tôi
cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần
Việt Chào, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong q trình làm luận văn này.
Cuối cùng, tơi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình mình, những ngƣời đã động
viên và tạo mọi điều kiện để tôi thực hiện khơng chỉ tốt nhất bài luận văn này mà

cịn trong suốt quá trình đào tạo Thạc sỹ vừa qua.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày … tháng ….. năm 2018
Tác giả

Lê Hoàng Vũ


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP ...................................................................... 5
1.1. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh ............................................................. 5
1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiếnlƣợc kinh doanh .......................................... 5
1.1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 5
1.1.1.2. Vai trò .................................................................................................... 7
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ........................................................... 9
1.1.3. Khái quát về quản trị chiến lƣợc ......................................................... 10
1.1.4. Nội dung và ý nghĩa của quản trị chiến lƣợc kinh doanh .................... 13
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ............................................................. 17
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiếnlƣợc kinh doanh ...................................... 17
1.2.2. Quy trình và nội dung hoạch định chiến lƣợc ..................................... 18
1.3.
Các cơng cụ phân tích, hoạch định chiến lƣợc................................ 30
1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................... 30

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ....................................... 32
1.3.3. Ma trận SWOT .................................................................................... 33
1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (Ma trận QSPM)... 35
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ..................................................................................... 36
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT CHÀO ......................................... 38
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Việt Chào ................................... 38
2.1.1. Giới thiệu chung về cơng ty ................................................................ 38
2.1.2. Q trình hình thành và phát triển ....................................................... 39
2.1.3. Hoạt động sản xuất kinhdoanh ............................................................ 40
2.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................ 40
2.1.3.2. Một số dự án cơng trình tiêu biểu cơng ty đã thực hiện ...................... 40
2.1.3.3. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh .............................................. 42
2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây ................. 43
2.2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của công ty ........................................ 53


2.2.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ................................................................. 53
2.2.1.1. Mơi trường kinh tế ............................................................................... 53
2.2.1.2. Mơi trường Chính trị - Pháp luật ........................................................ 54
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên ............................................................................ 55
2.2.1.4. Môi trường xã hội ................................................................................ 55
2.2.1.5. Môi trường Khoa học Cơng nghệ ........................................................ 56
2.2.2. Phân tích mơi trƣờng nghành kinh doanh ........................................... 56
2.2.2.1. Khách hàng .......................................................................................... 56
2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh............................................................................... 63
2.2.2.3. Nhà cung cấp ....................................................................................... 66
2.2.2.4. Các sản phẩm thay thế ........................................................................ 67
2.2.2.5. Các đối thủ tiềm năng.......................................................................... 67
2.2.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong nội bộ cơng ty ................................... 68

2.2.3.1. Năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý .............................................. 68
2.2.3.2. Nguồn nhân lực ................................................................................... 71
2.2.3.3. Hoạt động Marketing, kinh doanh bán hàng ...................................... 73
2.3. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng của Công ty Cổ phần Việt Chào ........ 74
2.3.1. Các cơ hội và thách thức ..................................................................... 74
2.3.1.1. Các cơ hội. ........................................................................................... 74
2.3.1.2. Các thách thức ..................................................................................... 75
2.3.2. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu ....................................................... 75
2.3.2.1. Điểm mạnh........................................................................................... 75
2.3.2.2. Điểm yếu .............................................................................................. 76
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoàiEFE ......................................... 76
2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ......................................... 78
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ..................................................................................... 80
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỆT CHÀO ĐẾN NĂM 2022 .......................................................................... 81
3.1. Định hƣớng phát triển và mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
Cổ phần Việt Chào. ........................................................................... 81
3.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Việt Chào ......... 83
3.2.1. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc ................................................... 83
3.2.2. Lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc .................................................... 87
3.3. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt
Chào đến năm 2022 ........................................................................... 89
3.3.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ................................................... 89
3.3.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính, phát triển nguồn vốn kinh
doanh ................................................................................................... 96


3.3.3. Giải pháp Marketing, bán hàng. .......................................................... 98
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ...................................................................................102
KẾT LUẬN .......................................................................................................103

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................104
PHỤ LỤC 1: ......................................................................................................106
PHỤ LỤC 2: ......................................................................................................106


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

KÝ HIỆU

1

CLKD

2

EFE

3

GDP

4

IFE

5

QSPM

Ý NGHĨA
Chiến lƣợc kinh doanh
External Factor Evaluation
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội
Internal Factor Evaluation
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

6

SWOT

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức

7

Việt Chào

Công ty Cổ phần Việt Chào


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ............................. 31
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) .............................. 32
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ......................................................................................... 33

Bảng 1.4. Ma trận QSPM .......................................................................................... 36
Bảng 2.1. Một số dự án tiêu biểu của Công ty Việt Chào ........................................ 41
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu giai đoạn 2015 – 2017 ................................................. 47
Bảng 2.3: Tăng trƣởng doanh thu, lợi nhuận sản phẩm thang máy giai đoạn 2015 2017 ........................................................................................................................... 49
Bảng 2.4: Tăng trƣởng doanh thu, lợi nhuận sản phẩm thiết bị nâng hạtự động giai
đoạn 2015 - 2017 ....................................................................................................... 50
Bảng 2.5: Tăng trƣởng doanh thu, lợi nhuận sản phẩm điều hòa khơng khí giai đoạn
2015 – 2017 ............................................................................................................... 51
Bảng 2.6: Tăng trƣởng doanh thu, lợi nhuận sản phẩm thiết bị vệ sinh tòa nhà giai
đoạn 2015 – 2017 ...................................................................................................... 51
Bảng 2.7: Một số sản phẩm điển hình của Cơng ty Cổ phần Việt Chào .................. 57
Bảng 2.8: Đối thủ cạnh tranh ngành thang máy ........................................................ 63
Bảng 2.9: Bảng cân đối kế toán 2015 - 2017 ............................................................ 69
Bảng 2.10: Cơ cấu cán bộ nhân viên theo phòng ban ............................................... 71
Bảng 2.11: Ma trận EFE của Công ty Cổ phần Việt Chào ....................................... 76
Bảng 2.12: Ma trận IFE của Công ty Cổ phần Việt Chào ........................................ 76
Bảng 3.1: Mục tiêu doanh thu lợi nhuận 2018 – 2022 .............................................. 82
Bảng 3.2: Năng lực tài chính và Nguồn nhân lực 2018 – 2022 ................................ 83
Bảng 3.3: Những cơ hội và nguy cơ ......................................................................... 84
Bảng 3.4: Những điểm mạnh và điểm yếu. ............................................................... 84
Bảng 3.5: Ma trận SWOT cho Công ty Cổ phần Việt Chào ..................................... 85
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty Việt Chào .................................................... 87
Bảng 3.7: Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2018 - 2022 ............................................ 97


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tổng quát .................................................... 16
Hình 1.2: Quy trình hoạch định CLKD của doanh nghiệp ...................................... 19
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Cơng ty Cổ phần Việt Chào ........................................... 39
Hình 2.2: Tăng trƣởng tài sản nguồn vốn giai đoạn 2015 - 2017 ............................ 44

Hình 2.3: Cơ cấu tài sản giai đoạn 2015 - 2017 ...................................................... 44
Hình 2.4: Cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2015 - 2017 ................................................ 45
Hình 2.5: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017 .............................................. 46
Hình 2.6: Cơ cấu tỷ trọng doanh thu trung bình của Công ty CP Việt Chào đối với
từng sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017...................................................... 48
Hình 2.7: Cơ cấu tỷ trọng lợi nhuận trung bình của Cơng ty CP Việt Chàođối với
từng sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017...................................................... 52
Hình 2.8: Tăng trƣởng kinh tế, tốc độ đo thị hóa và tăng trƣởng ngành xây dựng
giai đoạn2012 - 2017 ............................................................................... 52
Hình 2.9: Cơ cấu chất lƣợng nhân sự Công ty CP Việt Chào ................................. 52
Hình 3.1: Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm 2018 - 2022......................................... 82


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do lựa chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay găt, mỗi doanh nghiệp

muốntổn tại và phát triển cần phải có cho mình chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Quy
luật cạnh tranh của kinh tế thị trƣờng rất khắt nghiệt, các doanh nghiệp luôn phải đối
mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Do đó, để kinh doanh có hiệu quả, các doanh
nghiệp phải xác định đúng thị trƣờng mà mình hƣớng đến để phục vụ một cách tốt
nhất các nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Để làm đƣợc điều này, các doanh
nghiệp cần phải thực hiện tốt các chiến lƣợc kinh doanh nhằm đảm bảo giữ đƣợc thị
trƣờng, doanh số, lợi nhuận, củng cố đƣợc uy tín của sản phẩm cũng nhƣ hình ảnh
của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trị quyết định
đến tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tác động trực tiếp
đến thị trƣờng đầu vào, đầu ra, giúp doanh nghiệp định hƣớng tốt phƣơng hƣớng
hoạt động. Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phải xây dựng phù hợp với tình hình

thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiêp nhƣ vốn, quy mơ..., phải đảm bảo tính
hiệu quả, đảm bảo lợi ích kinh tế cao. Việc hoạch định, triển khai chiến lƣợc kinh
doanh phải phải kết hợp nhịp nhàng các chiến lƣợc về sản xuất, vận hành, sản phẩm,
giá cả, phân phối, xúc tiến thƣơng mại, để phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách
hàng, mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Kinh tế nƣớc ta tăng trƣởng ổn định và hội nhập sâu rộng trong những năm
gần đây, đã tạo nhiều cơ hội các doanh nghiệp trong nƣớc đẩy mạnh các hoạt động
sản xuất kinh doanh. Đồng thời cũng khiến các doanh nghiệp gặp nhiều thử thách vì
cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp trong
nƣớc không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa mà còn phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp nƣớc ngoài, thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm ngày càng đa dạng,
phong phú.
Kinh tế phát triển kéo theo sự tăng trƣởng và phát triển mạnh mẽ của nghành
kinh doanh bất động sản, xây dựng nhà ở, các cơng trình thƣơng mại văn phịng và
hạ tầng kỹ thuật. Ngành kinh doanh phát triển kéo theo nhu cầu của các ngành kinh

1


doanh phụ trợ, trong đó có nghành kinh doanh cung ứng các trang thiết bị vận hành
cơng trình.
Cơng ty Cổ phần Việt Chào là đơn vị hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực
cung cấp thang máy; các thiết bị nâng hạ tự động; điều hịa khơng khí …. là những
trang thiết bị phục vụ vận hành cơng trình. Hơn 10 năm hoạt động kinh doanh công
ty đã đạt đƣợc nhiều kết quả tốt, từng bƣớc tạo dựng đƣợc thƣơng hiệu và chỗ đứng
trên thị trƣờng. Tuy nhiên, công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty
vẫn chƣa thực sự đƣợc chú trọng, làm cho cơng tác triển khaicịn nhiều bất cấp.
Xuất phát từ lý do đó, tơi chọn đề tài: "Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty cổ phần Việt Chào đến năm 2022" nhằm phân tích đánh giá thực trang sản xuất
kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty, đề xuất một số giải pháp

hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Giúp cho Cơng ty có chiến
lƣợc kinh doanh phù hợp, góp phần cải thiện năng lực kinh doanh, cạnh tranh trên
thị trƣờng, hƣớng tới mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về
cung cấp thiết bị vận hành trong nƣớc.
2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh là vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp, là điều kiện tiên

quyết định hƣớng kinh doanh, chi phối các hoạt động của doanh nghiệp. Vì lẽ đó đã
có nhiều cơng trình, bài viết nghiên cứu xung quanh vấn đề: nghiên cứu hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh, hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh … Đáng chú ý có một số
cơng trình, bài viết nhƣ:
- Sách giáo trình“Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh
nghiệp” của tác giả Phan Thị Ngọc Thuận, cung cấp các kiến thức cơ bản, cập nhật
và có hệ thống về quản trị kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp phù hợp
với điều kiện thực tế môi trƣờng kinh doanh ở Việt Nam.
- Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” của tác giả Michel E. Porter nghiên
cứu phƣơng pháp mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả hơn nhằm củng
cố vị trí của nó trên thị trƣờng. Bất kỳ chiến lƣợc nào nhƣ vậy cũng phải thực hiện
trong bối cảnh những luật chơi với những hành vi cạnh tranh đƣợc xã hội mong
muốn, đƣợc thiết lập dƣới dạng những tiêu chuẩn đạo đức hay qua những chính sách
cơng. Luật chơi không thể đạt đƣợc tác dụng mong muốn của nó nếu nó khơng dự

2


đốn đƣợc chính xác cách các doanh nghiệp phản ứng theo các chiến lƣợc đối với
những cơ hội và nguy cơ trong cạnh tranh.
- Sách giáo trình“Quản trị chiến lược” của tác giả Ngô Kim Thanhcung cấp

các kiến thức cơ bản, cập nhật và có hệ thống về quản trị chiến lƣợc phù hợp với đặc
điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi trƣờng kinh doanh, đồng thời coi trọng kỹ
năng thực hành quản trị chiến lƣợc cơ bản.
- Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông
hải Bến Tre giai đoạn 2011 - 2020” của tác giả Lƣu Vĩnh Hào đã đề cập các vấn đề
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất và thƣơng mại. Đồng
thời đề xuất chiến lƣợc và các giải pháp phát triển cho doanh nghiệp trong dài hạn.
- Cơng trình nghiên cứu “Rào cản thực thi chiến lược thành công tác các
doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Hoàng Văn Hải và Nguyễn Phƣơng Mai nghiên
cứu các rào cản thực tiễn tác động đến quá trình thực thi chiến lƣợc đối với các
doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, và đề xuất một số giải pháp giúp các doanh
nghiệp thực thi thành công chiến lƣợc kinh doanh.
Ngồi ra cịn nhiều nghiên cứu của các tác giả khác về đề tài hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh, tuy nhiên từ 05 năm trở lại đây chƣa có tài liệu nào phân tích
sâu về nội dung này tại Cơng ty Cổ phần Việt Chào. Vì vậy, luận văn vẫn đảm bảo
đƣợc tính khơng trùng lặp với các nghiên cứu trƣớc đây.
3.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát:Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Việt Chào đến năm 2022.
Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, các căn cứ hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt Chào giai đoạn năm 2015-2017, rút ra
những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, nguy cơ.
- Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh cho Công ty Cổ phần Việt Chào đến năm 2022.

4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3


Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty Cổ phần Việt Chào
Phạm vi nghiên cứu:Công ty Cổ phần Việt Chào từ năm 2015 – 2017
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn này bao gồm: phƣơng

pháp thống kê; phƣơng pháp so sánh, phân tích và tổng hợp; phƣơng pháp dự báo …
Các phƣơng pháp đƣợc lựa chọn sử dụng và vận dụng phù hợp trên cơ sở phù hợp
với nguồn dữ liệu sơ cấp (từ phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi) và dữ liệu thứ cấp
(từ các phịng ban tại Cơng ty cổ phần Việt Chào, các báo cáo liên quan đến kết quả
kinh doanh của Công ty).
6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở phân tích thực trạng mơi trƣờng hoạt động kinh doanh, phát triển

thị trƣờng của Công Cổ phần Việt Chào, đánh giá các điểm mạnh điểm yếu, nguy
cơ, thách thức để đƣa ra đề xuất giải pháp phát triển thị trƣờng cho cơng ty.
7.

Kết cấu của luận văn

Ngồi những nội dung nhƣ: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ

lục, luận văn đƣợc chia làm ba (03) chƣơng, cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh
nghiệp.
Chƣơng 2. Đánh giá thực trạng hoạt động và phân tích mơi trƣờng kinh
doanh Cơng ty Cổ phần Việt Chào
Chƣơng 3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Việt
Chào đến năm 2022

4


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiếnlƣợc kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm chiến lược
Ý tƣởng chiến lƣợc ban đầu đƣợc hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lƣợng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay
chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lƣợc mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,
“chiến lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lƣợc
là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ƣu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thƣơng trƣờng. Trên nhiều
phƣơng diện, chiến lƣợc trong kinh tế giống chiến lƣợc quân sự, đó là cả hai đều sử
dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác nhau

cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lƣợc đƣợc hình thành, thực thi và đánh giá
với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lƣợc quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn
đối kháng.
Với xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau vào từng thời kỳ
phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến
lƣợc. Có thể nêu có một số quan niệm sau:
- Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các
mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố
kết một cách chặtchẽ”.

5


- Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu
thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên liên quan”.
- Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Một số nhà kinh tế học hiện đại lại cho rằng “chiến lƣợc” có thể bao gồm
“5P”: Kế hoạch (Plan), Mƣu lƣợc (Ploy), Mô thức, dạng thức (Pattern), Vị thế
(Position) và Triển vọng (Perspective) mà các cơng ty có đƣợc hoặc muốn có đƣợc
trong q trình hoạt động kinh doanh.
Nhƣ vậy có thể thấy có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc. Nhƣng
nhìn chung có thể thấy chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đƣờng lối,
chính sách, phƣơng thức, phân bổ nguồn lực...) và phƣơng châm hành động để đạt
đƣợc mục tiêu dài hạn, phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc những

điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vƣợt qua nguy cơ từ
bên ngoài một cách tốt nhất.
Chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là thuật ngữ bắt đầu đƣợc phổ biến trong lý luận và
thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trƣớc ở các nƣớc tƣ bản châu
Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trƣớc ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn
nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế
ngành kinh doanh cụ thể.
Có thể cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và
hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng
đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài”. Định nghĩa chiến lƣợc kinh doanh
bao gồm những vấn đề chính là:
Một là, chiến lƣợc kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của cơng ty. Đó
chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lƣợc kinh
doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm,
thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết
định chiến lƣợc kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó địi hỏi mỗi chiến

6


lƣợc cần đƣa ra những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức
làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Hai là, chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. Điều đó sẽ khơng dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc
kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt
chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết
một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nhƣ vậy, hiệu quả
hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu nhƣ chỉ hoạt động đơn lẻ
thông thƣờng. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động

khơng đâu khác chính là mục tiêu của cơng ty.
Ba là, chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm mạnh, điểm
yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trƣờng. Điều đó sẽ
giúp cho các nhà quản trị của cơng ty tìm đƣợc những ƣu thế cạnh tranh và khai thác
đƣợc những cơ hội nhằm đứadoanh nghiệp chiếm đƣợc vị thế chắc chắn trên thị
trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh.
Bốn là, chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây dựng
theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc địi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản
trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ thể.
Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của mơi trƣờng kinh doanh. Bởi
nó là nhân tố ảnh hƣởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tƣơng lai của cơng ty. Chiến lƣợc kinh doanh có 3 ý nghĩa chính là:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh
nghiệp.
- Tập hợp đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.1.2. Vai trị
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một

7


hƣớng đi tốt, là kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Vai trò
của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên các khía cạnh
sau:
Một là, Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và

thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đƣa ra chiến lƣợc, chính sách phát
triển phù hợp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trị
hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến
lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc
kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng
hƣớng. Bên cạnh đó, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo
những bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Hai là, Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động
của mình trong tƣơng lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trƣờng kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên
ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa
chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo
cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng.
Ba là, Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội
cũng nhƣ nhận diện đƣợc đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của
doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc
các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát
triển doanh nghiệp.
Bốn là, Chiến lƣợc kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự
ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên
thị trƣờng.
Năm là, Chiến lƣợc kinh doanh đƣa ra những định hƣớng chính xác tạo cho
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh vƣợt trội cũng nhƣ tạo ra sự khác biệt. Mang lại lợi
ích cho doanh nghiệp trong q trình tồn tại và phát triển. Chiến lƣợc kinh doanh

8

có 4 nội dung chính sau: Định hƣớng kinh doanh; Nhận dạng cơ hội và nguy cơ;
Chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài; Nâng cao lợi thế cạnh
tranh.
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh khẳng định sự cần thiết tất yếu của chiến
lƣợc trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong nền
kinh tế hiện đại. Chính vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến lƣợc kinh doanh là
nội dung không thể thiếu đƣợc trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Phân loại chiến lƣợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các
nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhƣ
phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong cơng ty hay tồn cơng ty.
Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của cơng ty mà nhà
quản trị có thể lựa chọn ba chiến lƣợc cơ bản sau:
1.1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược cấp cơng ty)
Hay cịn gọi là chiến lƣợc chung, chiến lƣợc tổng quát. Đây là chiến lƣợc
cấp cao nhất của doanh nghiệp hoặc tổ chức có liên quan đến các vấn đề lớn, có
tính chất dài hạn và quyết định tƣơng lai hoạt động của công ty.
Thƣởng thì chiến lƣợc cấp doanh nghiệp chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi sự biến
động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hƣởng khơng
nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là
doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay khơng? Hay
nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào
đó dễ dàng đạt đƣợc và đạt đƣợc với hiệu quả cao hơn. Và tất nhiên tƣơng lai của
doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó.
Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp đƣợc thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu
trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty nhƣ Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các
nhà quản trị chiến lƣợc cấp cao…
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đây là chiến lƣợc cấp thấp hơn so với chiến lƣợc doanh nghiệp. Chiến lƣợc

cấp đơn vị kinh doanh xác định từng đơn vị có thể hồn thành chức năng nhiệm vụ

9


của mình nhƣ thế nào, vì vậy góp phần hồn thành chiến lƣợc doanh nghiệp trong
lĩnh vực của mình.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm. Chiến lƣợc này nhằm định hƣớng
phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành chiến
lƣợc cấp doanh nghiệp, phải xác định lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh
tranh để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc cấp doanh nghiệp.
1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng
Chiến lƣợc bộ phận chức năng là tập hợp những quyết định và hành động
hƣớng mục tiêu thƣờng có giá trị trong từng đoạn của quá trình thực hiện chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp của các bộ phận chức năng khác
nhau trong một doanh nghiệp.
Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực
hiện chiến lƣợc này các nhà quản trị sẽ khai thác đƣợc những điểm mạnh của các
nguồn lực trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ
cho chiến lƣợc công ty và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Xây dựng các mục tiêu
chiến lƣợc và xây dựng các kế hoạch chiến lƣợc cho từng hoạt động đến từng bộ
phận.Thông thƣờng các bộ phận chức năng sẽ xây dựng nên các chiến lƣợc của
riêng mình và chịu trách nhiệm chính trƣớc doanh nghiệp về các kết quả đạt đƣợc.
Nhƣ vậy các chiến lƣợc của ba cấp cơ bản này khơng độc lập mà có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau.
1.1.3. Khái quát về quản trị chiến lƣợc
1.1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Hiện tại, tuy có nhiều quan điểm, cách hiểu khác nhau nhƣng có thể nêu một
khái niệm chung về quản trị chiến lƣợc là: “Quản trị chiến lược kinh doanh là quá

trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong
tương lai”.
Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay
nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các

10


doanh nghiệp. Một chiến lƣợc kinh doanh, khi đƣợc hoạch định có hai nhiệm vụ
quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến
lƣợc và thực hiện chiến lƣợc. Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo
thành một chu trình khép kín đó là:
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là q trình phân
tích hiện trạng, dự báo tƣơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lƣợc phù hợp
với điều kiện của các doanh nghiệp.
Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai những
mục tiêu chiến lƣợc vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp
và khó khăn, địi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là q trình đánh giá và kiểm
sốt kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lƣợc với hồn cảnh mơi trƣờng
của các doanh nghiệp.
1.1.3.2. Vai trị của quản trị chiến lược kinh doanh
Vai trò của quản trị chiến lƣợc đƣợc thể hiện qua các nội dung:
Một là, Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn
chiến lƣợc, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Thật vậy, muốn quản trị chiến lƣợc có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ
thống thông tin môi trƣờng kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự
báo đƣợc các xu hƣớng biến động của môi trƣờng kinh doanh và xác định nơi nào

mà doanh nghiệp cần đi đến trong tƣơng lai, những gì cần phải làm để đạt đƣợc
những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm
để đạt đƣợc thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân
viên và cùng nỗ lực để đạt đƣợc các mong muốn. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích cả hai
đối tƣợng trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích
lâu dài của các doanh nghiệp.
Hai là, Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp ln có các chiến lƣợc tốt,
thích nghi với môi trƣờng.
Chiến lƣợc là những giải pháp tổng quát, mang tính định hƣớng giúp doanh
nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc đƣợc hình thành dựa vào các

11


thơng tin bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và đƣợc lựa chọn theo một tiến trình
mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lƣợc, các nhà quản trị
luôn luôn giám sát những biến động của môi trƣờng kinh doanh và điều chỉnh
chiến lƣợc khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ giúp doanh nghiệp ln có
chiến lƣợc tốt, thích nghi với mơi trƣờng. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh
môi trƣờng ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi
toàn cầu.
Ba là. Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
môi trƣờng bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu trong nội
bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trƣờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổi nhanh thƣờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị
chiến lƣợc buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện mơi trƣờng trong
tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trƣờng tƣơng lai

mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó
và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng kinh doanh và từ đó đƣa ra
các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có
khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống
cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào mơi
trƣờng để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh.
Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu
khơng quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp dễ bằng lịng với những gì hiện có, khi mơi
trƣờng thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị
đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngƣợc lại nếu quản trị chiến lƣợc, hệ thống thơng tin
của doanh nghiệp ln rà sốt điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận
dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm
giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
Bốn là, Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao hơn so
với không quản trị.

12


Doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lƣợc thì đạt đƣợc kết quả tốt hơn
nhiều so với các kết quả mà họ đạt đƣợc trƣớc đó và các kết quả của các doanh
nghiệp không vận dụng quản trị chiến lƣợc.
Điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lƣợc sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lƣợc sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trƣờng
khi chúng xuất hiện.
1.1.4. Nội dung và ý nghĩa của quản trị chiến lƣợc kinh doanh
1.1.4.1. Mơ hình quản trị chiến lược
Q trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình thƣờng xuyên, liên

tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các đơn vị, bộ phận và thành viên trong doanh
nghiệp.
Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lƣợc ta dùng các
mơ hình để diễn đạt. Có rất nhiều mơ hình khác nhau mơ tả quá trình quản trị chiến
lƣợc nhƣng về cơ bản các mơ hình này khơng khác nhau nhiều. Trong khn khổ
luận văn này, tác giả xem xét mơ hình quản trị chiến lƣợc tổng qt, mang tính bao
qt tồn diện nhất.
Mơ hình quản trị chiến lƣợc tổng qt chia tồn bộ chu kỳ quản trị chiến
lƣợc thành 9 bƣớc cụ thể nhƣ sau:
Bước 1, Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp: trƣớc tiên cần nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm
vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh
việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp cịn phải thực hiện nhiệm vụ
hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn
của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.
Bước 2, Phân tích mơi trường bên ngồi:xác định mọi cơ hội và đe doạ có
thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử
dụng các cơng cụ, phƣơng tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác
định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay khơng sẽ là một trong các nhân tố ảnh hƣởng
rất lớn đến chất lƣợng của bƣớc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

13


Bước 3, Phân tích mơi trường bên trong:nhằm xác định điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến
lƣợc. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào
những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả
phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những
nhân tố quyết định đến chất lƣợng của bƣớc tiếp theo.

Bước 4, Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược: trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bƣớc trên mà đánh giá lại xem mục
tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc là gì? Các mục tiêu, nhiệm
vụ này có cịn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đãm xác định khi xây dựng doanh
nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo
hƣớng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?
Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh: xác định và lựa chọn chiến lƣợc
kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lƣợc. Tuỳ theo phƣơng pháp xây dựng chiến
lƣợc cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết
định chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc.
Bước 6, Phân phối các nguồn lực: phân bổ các nguồn lực sản xuất, kinh
doanh cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Tuy
nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.
Nếu hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản
xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị
chiến lƣợc sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản
xuất hay/ và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời
kì chiến lƣợc hay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ
thể nhƣ thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt
q trình thực hiện chiến lƣợc sẽ khơng chỉ dừng ơ các nội dung trên mà phải bào
hàm cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mơ
hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

14


Bước 7, Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp:là xây dựng các chính
sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kì chiến lƣợc. Các chính sách

kinh doanh đƣợc quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt
động chức năng nhƣ marketing, sản phẩm, sản xuất,...Các chính sách là cơ sở để
doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì
chiến lƣợc.
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp địi hỏi phải nắm vững các
kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Bước 8, Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn: tuỳ
theo độ ngắn của thời kì chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất –
kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là
phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc. Các kĩ năng, kĩ thuật
xây dựng chiến lƣợc không phải chỉ đƣợc đề cập ở giáo trình này mà cịn đƣợc cụ
thể hố hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng
hợp.
Khi các kế hoạch đã đƣợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động
của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Bước 9, Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh:Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể
thiếu nhằm xác định xem môi trƣờng kinh doanh đã thay đổi nhƣ thế nào? Với các
thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, chính sách kinh
doanh hay/và kế hoạch hay khơng? Muốn làm đƣợc việc này các nhà quản trị sẽ
phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tƣợng để trên
cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách hay kế hoạch kinh
doanh hoặc quyết định khơng cần điều chỉnh chúng.
Mơ hình quản trị chiến lƣợc tổng quát đƣợc miêu tả nhƣ hình 1.1

15