Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện việt nam giai đoạn 2009 - 2014

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***





KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP


ĐỀ TÀI:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014






Họ và tên sinh viên : Tào Thị Thu Hiền
Lớp : Anh 5
Khoá : 44
Giáo viên hướng dẫn : Ths. Lê Hoàng Liên



Hà Nội – 05/2009

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trƣờng đại học Ngoại
Thƣơng đã tận tình giảng dạy giúp tôi có đƣợc những kiến thức quý báu trong
những năm theo học tại trƣờng. Xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS. Lê
Hoàng Liên đã tận tâm và nhiệt tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện đề tài. Xin cảm ơn anh Lê Ngọc Hoàn, Quyền Trƣởng phòng
bảo hiểm Hàng hải công ty Bảo hiểm Bƣu điện và toàn thể cán bộ nhân viên
trong công ty đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi có đƣợc những thông tin cần
thiết để hoàn thành khóa luận này.
Hà nội, 18 tháng 5 năm 2009.
Tào Thị Thu Hiền
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH
NGHIỆP 4
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc 4
1.1.1 Khái niệm 4
1.1.2. Vai trò 5
1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc 7
1.2.1 Khái niệm 7
1.2.2. Vai trò 7
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp 8
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược 8
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp 10
1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược 22
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN
NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM 27
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện
Việt Nam 28
2.1.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam 29
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam
30
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu
điện Việt Nam từ khi thành lập cho đến nay 34
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của công ty cổ phần
bảo hiểm bƣu điện Việt Nam 35
2.2.1. Môi trường vĩ mô 35
2.2.2. Môi trường ngành 46
2.2.3. Xác định các cơ hội và nguy cơ 62
2.3. Phân tích các môi trƣờng bên trong của công ty cổ phần bảo hiểm
bƣu điện Việt Nam 65
2.3.1. Quản trị 65
2.3.2. Marketing 68
2.3.3. Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm 69
2.3.4. Nguồn nhân lực 71
2.3.5. Tài chính-Kế toán 72
2.3.6. Nghiên cứu và phát triển 73
2.3.7. Hệ thống thông tin 73
2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam 74
CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

77
3.1. Mục tiêu, định hƣớng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo
hiểm bƣu điện Việt Nam 77
3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ cho ngành bảo hiểm nói chung 77
3.1.2. Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần
bảo hiểm bưu điện Việt Nam 78
3.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu
điện Việt Nam đến năm 2014 79
3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh 79
3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu 80
3.2.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội 81
3.2.4. Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ 82
3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 83
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty cổ phần bảo
hiểm bƣu điện Việt Nam 87
3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển
nguồn nhân lực 87
3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường và phát
triển thương hiệu 88
3.3.3. Nhóm giải pháp về sản phầm bảo hiểm 89
3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược phí bảo hiểm cạnh
tranh 90
KẾT LUẬN 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết
tắt
Tiếng Anh
Tiếng Việt

WT
O
World Trade Organization
Tổ chức thƣơng mại thế
giới
DN

Doanh nghiệp
ĐTC
T

Đối thủ cạnh tranh
R&
D
Research and Development
Nghiên cứu và phát triển
SBU
Strategic Business Unit
Đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc
HĐ
QT

Hội đồng quản trị
ASE
AN
Association of Southeast Asian
Nations
Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á

PTI
Posts &Tel. Joint - Stock Insurance
Company
Công ty cổ phần Bảo hiểm
Bƣu điện
VNP
T
VietNam Post and
Telecommunications
Tập đoàn bƣu chính viễn
thông Việt Nam
DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

1. Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc 6
2. Hình 1.2. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp 8
3. Hình 1.3. Sự lệch pha giữa tăng trƣởng năng lực và nhu cầu trong ngành.14
4. Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter……… 15
5. Hình 1.5: Chuỗi giá trị…………………………………………………….20
6. Hình 1.6: Các loại chiến lƣợc cấp công ty……………………………… 25
7. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện Việt
Nam………………………………………………………………………….31
8. Đồ thị 2.2: Doanh thu của PTI từ 1999 đến 2008……………………… 35
9. Đồ thị 2.3: Tăng trƣởng GDP và GDP bình quân đầu ngƣời giai đoạn 1998
– 2007……………………………………………………………………… 40
10. Đồ thị 2.4: Biến động lãi suất năm 2008……………………………… 41
11. Đồ thị 2.5: Lãi suất cơ bản của Ngân hàng nhà nƣớc trong những tháng
cuối năm 2008……………………………………………………………….42
12. Đồ thị 2.6: Chỉ số tỷ giá đồng Việt Nam so với USD 2003- 2008…… 43
13. Đồ thị 2.7: Lạm phát giai đoạn 1995 – 2007…………………………….43
14. Hình 2.8: Nhóm chiến lƣợc trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt

Nam………………………………………………………………………….47
15. Bảng 2.9: Năm công ty dẫn đầu trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ
Việt Nam…………………………………………………………………….51
16. Đồ thị 2.10: Tốc độ tăng trƣởng doanh thu của PVI ……………………53
17. Đồ thị 2.11: Chu kỳ phát triển của ngành ……………………………….58
18. Hình 3.1: Ma trận SWOT của công ty Bảo hiểm Bƣu điện…………… 84

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lƣợc kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh
hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của một công ty. Đặc biệt trong những giai
đoạn cạnh tranh gay gắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tƣơng lai của
một công ty càng phụ thuộc vào việc công ty đó có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn hay không.
Mặt khác, cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ
chức kinh tế thế giới WTO, các doanh nghiệp của chúng ta đang phải đối mặt
với những thách thức mới và với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ phía các đối thủ
nƣớc ngoài. Thứ nhất, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, chính phủ nhiều nƣớc
cùng với doanh nghiệp bảo hiểm của họ cũng gây sức ép với Việt Nam để
đƣợc hoạt động trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, nhất là những doanh
nghiệp(DN) bảo hiểm nƣớc ngoài đáp ứng đầy đủ mọi điều kiện đƣợc quy
định trong Luật Kinh doanh bảo hiểm và chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bảo
hiểm Việt Nam. Thứ hai là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam không còn
nhận đƣợc sự bảo hộ của Nhà nƣớc và trong kinh doanh bảo hiểm, cũng sẽ
không có sự phân biệt đối xử giữa DN bảo hiểm trong nƣớc và DN bảo hiểm
nƣớc ngoài. Thứ ba là một số DN bảo hiểm Nhà nƣớc sẽ đƣợc tiến hành cổ
phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nếu kinh
doanh bảo hiểm và đầu tƣ không có hiệu quả. Bên cạnh đó, vấn đề “chảy máu

chất xám” từ DN bảo hiểm Việt Nam sang DN bảo hiểm nƣớc ngoài có thu
nhập cao hơn cũng là điều đáng quan tâm. Với khả năng tài chính mạnh, các
DN bảo hiểm nƣớc ngoài sẽ tìm mọi cách trong đó có tuyên truyền, quảng
cáo, khuyến mãi, khuếch trƣơng sản phẩm, hạ phí bảo hiểm để gây uy tín và
chiếm lĩnh thị trƣờng.

2
Vì những lý do trên, tác giả bài khóa luận đã lựa chọn đề tài “Hoạch
định chiến lƣợc cho Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện Việt Nam giai
đoạn 2009- 2014” với mong muốn nhằm giúp các DN bảo hiểm Việt Nam
nói chung và Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện nói riêng có đƣợc những
thông tin tổng quan về thị trƣờng bảo hiểm trong giai đoạn sắp tới và giúp
Công ty Bảo hiểm Bƣu điện có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của Công ty cổ phần Bảo
hiểm Bƣu điện Việt Nam bao gồm cả các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp. Qua đó xác định các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh và xác
định đƣờng hƣớng phát triển cho công ty trong giai đoạn 2009-2014, giúp
công ty giữ vững đƣợc vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển lớn hơn
trong thời kì hội nhập.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của khóa luận là Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu
điện Việt Nam, phạm vi nghiên cứu là ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt
Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thành khóa luận này tác giả đã sử dụng nhiều phƣơng pháp
nghiên cứu khác nhau nhƣ phƣơng pháp thống kê và phân tích, phƣơng pháp
tham vấn chuyên gia, quan sát và phỏng vấn…
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở bài, kết luận, mục lục và phụ lục tham khảo, bài khóa

luận đƣợc chia làm ba chƣơng.

3
Chương I: Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược và công tác
hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Bảo hiểm
Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009-2014.

4
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lƣợc (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa để chỉ
ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở phân tích lợi thế và điểm yếu của đối
phƣơng trƣớc hết là dùng trong lĩnh vực quân sự. Từ đó thuật ngữ chiến lƣợc
kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng
trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý
để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler
1
: “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’ . Glueck

2
: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”.
Theo Fred R. David
3
: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.


1
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang
4.
2
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007),Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang
4.
3
Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20.

5
Theo Michael E. Porter
4
: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Cùng với việc ra đời các khái niệm về chiến lƣợc trong kinh doanh thì
ngƣời ta cũng đƣa ra các khái niệm về quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh.
Theo Fred R. David
5

: “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề
ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson
6
: “Quản trị chiến lƣợc là
một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Vậy, quản trị chiến lƣợc, nhƣ mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc
hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tƣợng quản trị ở
đây chính là các tác động của môi trƣờng (các bất trắc, cơ hội) và cách thức
doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trƣờng (bằng nỗ lực của
tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp). Hay nói một cách khác, quản trị chiến
lƣợc bao gồm tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm
tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc tránh đƣợc các đe
dọa, nguy cơ trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2. Vai trò
Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến
lƣợc, sứ mạng và mục tiêu của mình, hay nói cách khác là giúp cho doanh


4
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình
quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.
5
Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9.
6
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình

quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.


6
nghiệp thấy đƣợc mục đích và hƣớng đi của mình để lựa chọn phƣơng hƣớng
nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra đồng thời công tác quản trị
chiến lƣợc cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu
đó.
Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc cơ hội và nguy cơ
từ môi trƣờng bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp
hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ
hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài, tức là giúp cho
doanh nghiệp luôn lựa chọn đƣợc những chiến lƣợc tốt nhất phù hợp với môi
trƣờng và hoàn cảnh kinh doanh. Điều này rất quan trọng nhất là trong bối
cảnh môi trƣờng ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và diễn ra vô cùng gay
gắt trên toàn cầu.
Công tác quản trị chiến lƣợc đòi hỏi các nhà quản trị luôn phải nắm chắc
các thông tin về môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó có
thể thấy trƣớc và lên kế hoạch trƣớc về các tình huống có thể xẩy ra. Nhƣ vậy,
công tác quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp luôn chủ động trong việc
ra quyết định một cách linh hoạt để đối phó với các biến đổi của thị trƣờng.
Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc
7




7
PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất
bản Thống kê, trang 12.

7
1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm
Hoạch định là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất
của nhà quản trị. Khái niệm hoạch định nói chung đƣợc hiểu là việc phác thảo
và hoàn thiện các ý tƣởng và dự án. Hoạch định chiến lƣợc là việc xác định
các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lƣợc tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu
đã đề ra và phát triển một hệ thống các kế hoạc toàn diện để phối hợp và kết
hợp các hoạt động của tổ chức. Cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò
của hoạt động hoạch định chiến lƣợc ngày càng quan trọng. Nó là xƣơng sống
chi phối mọi hoạt động cũng nhƣ văn hóa của một tổ chức.
1.2.2. Vai trò
Hoạch định chiến lƣợc là khâu quan trọng trong qui trình quản trị chiến
lƣợc, nó định hƣớng cho các nhà quản trị cũng nhƣ các nhân viên thừa hành.
Khi các nhân viên xác định đƣợc tổ chức của họ đang đi đâu và họ sẽ phải
đóng góp những gì để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thì họ có thể phối hợp
các hành động của mình để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất, tránh đƣợc việc trùng
lắp và lãng phí nguồn lực.
Hoạch định chiến lƣợc cũng giúp doanh nghiệp hạn chế sự bất ổn định vì
nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa trông rộng, dự báo đƣợc những thay đổi
có thể xẩy ra, đánh giá tác động của các thay đổi đó và chuẩn bị các phƣơng
án thích hợp với các thay đổi đó.
Hoạch định chiến lƣợc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc cũng chính là
các tiêu chuẩn cho hoạt động kiểm soát. Thông qua hoạch định, những hoạt
động yếu kém trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa, giúp doanh
nghiệp có bộ máy hoạt động ngày càng hoàn thiện hơn.

8
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp bao gồm các bƣớc
sau: Đầu tiên doanh nghiệp phải xác định cho mình những mục tiêu cần đạt
đến trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó là phân tích môi trƣờng
ngoài để xác định cơ hội và thách thức, phân tích môi trƣờng bên trong để xác
định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phân tích và lựa chọn
các chiến lƣợc hợp lý.
Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp

1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng (nhiệm vụ) cụ thể. Sứ
mạng đó đƣợc hiểu là lý do tồn tại và hoạt động của công ty, trả lời cho câu
hỏi “Công việc của chúng ta là gì?”,”Tại sao chúng ta kinh doanh?”
Tuyên bố về nhiệm vụ của công ty thƣờng phải đề cập đến sản phẩm, thị
trƣờng, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, đến hình ảnh cộng
đồng, đến nhân viên, triết lý kinh doanh. Để xác định đƣợc sứ mạng này, công
ty cần phải tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

9
1. Khách hàng: Ai là khách hàng của công ty?
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ chính của công ty là gì?
3. Thị trƣờng: Công ty tập trung cạnh tranh tại thị trƣờng nào?
4. Công nghệ: Công ty có quan tâm đến việc phát triển công nghệ hay
không?
5. Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trƣởng và lợi nhuận: Công ty có cam kết
đạt đƣợc tăng trƣởng và ổn định tài chính không?
6. Triết lý kinh doanh: Niềm tin cơ bản, các giá trị cốt lõi đƣợc thừa
nhận, các nguyện vọng và những ƣu tiên về đạo đức kinh doanh của công ty
là gì?
7. Tự đánh giá: Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của công ty là gì?
8. Sự quan tâm đến hình ảnh trƣớc cộng đồng: Công ty đáp ứng những

yêu cầu về những vấn đề môi trƣờng và xã hội nhƣ thế nào?
9. Sự quan tâm đối với nhân viên: Công ty có xem nhân viên của mình là
tài sản quý giá hay không?
Từ sứ mạng và tầm nhìn của công ty, các cấp lãnh đạo sẽ xác định đƣợc
các mục tiêu chiến lƣợc của công ty đó. Mục tiêu chiến lƣợc này nêu lên
những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian
nhất định. Việc xác định các mục tiêu chiến lƣợc chính là việc cụ thể hóa sứ
mạng của công ty thành các nhiệm vụ cụ thể đồng thời đƣa ra định hƣớng cho
các quyết định quản trị và hình thành tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công
việc.
Hai nhóm mục tiêu chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp là mục tiêu tài
chính và mục tiêu chiến lƣợc. Mục tiêu tài chính hƣớng đến việc nâng cao kết
quả tài chính còn mục tiêu chiến lƣợc hƣớng đến nâng cao vị thế cạnh tranh

10
của công ty trong ngành. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn
tƣơng ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp
1.3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận
dụng cơ hội và né tránh nguy cơ. Môi trƣờng bên ngoài đƣợc chia thành môi
trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô thông qua các yếu tố sau:
 Các yếu tố kinh tế:
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về
sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thu nhập bình quân đầu ngƣời: thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hoá, làm thay đổi
thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật nên
các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi trƣờng, các chính sách xuất nhập

11
khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của chính trị xã hội,… cũng
ảnh hƣởng quan trọng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.
 Các yếu tố xã hội:
Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực,
địa phƣơng sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng ở đó về
chủng loại, mẫu mã, chất lƣợng hàng hoá.
Tốc độ tăng dân số làm ảnh hƣởng trực tiếp đến lƣợng nhu cầu, tăng thị
trƣờng tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lƣợc của doanh
nghiệp.
 Yếu tố tự nhiên:
Vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt
là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hƣởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào,
quá trình sản xuất và thị trƣờng tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên
ảnh hƣởng đến chiến lƣợc doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ:
Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội
cũng nhƣ nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy

cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trƣớc. Đồng thời công nghệ mới tạo ra
sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút
ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
b. Phân tích môi trường ngành
Phân tích môi trƣờng ngành hay môi trƣờng vi mô là xem xét các yếu tố
xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành đó. Đây còn gọi là môi trƣờng cạnh tranh vì nó gắn bó

12
trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của
doanh nghiệp xảy ra tại môi trƣờng này. Có 3 công cụ chủ yếu để phân tích
môi trƣờng ngành, đó là nhóm chiến lƣợc, chu kỳ phát triển của ngành và mô
hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter.
Nhóm chiến lƣợc
Nhóm chiến lƣợc là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lƣợc
giống nhau hoặc tƣơng tự nhau trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định. Việc
xác định xem doanh nghiệp đang thuộc nhóm chiến lƣợc nào sẽ giúp các nhà
hoạch định chiến lƣợc thu hẹp phạm vi các đối thủ cạnh tranh chính mà doanh
nghiệp phải đối mặt. Các nhóm chiến lƣợc khác nhau sẽ tạo ra các rào cản gia
nhập ngành khác nhau.
Chu kỳ phát triển của ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành đểu trải qua các giai
đoạn phôi thai, tăng trƣởng, tái cơ cấu, bão hòa và suy thoái. Mỗi giai đoạn
này gắn liền với các tính chất và hình thức cạnh tranh khác nhau trong nội bộ
ngành. Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lƣợng cạnh tranh trong năm lực
lƣợng cạnh tranh của Michael.E.Porter thay đổi khi ngành có những bƣớc
chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Sự thay đổi đó của các lực
lƣợng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và các nguy cơ khác nhau trong
mỗi giai đoạn phát triển của ngành.
 Giai đoạn phôi thai:

Đây là thời kỳ khi mà ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển. Trong
thời kỳ này sự tăng trƣởng của ngành tƣơng đối chậm do khách hàng chƣa
quen với sản phẩm của ngành và hệ thống phân phối chƣa phát triển. Thời kỳ
này giá của sản phẩm cao do các công ty không tận dụng đƣợc lợi thế kinh tế
theo qui mô. Các rào cản gia nhập ngành trong thời kỳ này thƣờng là dựa trên

13
quyền về bí quyết công nghệ nhiều hơn. Sự ganh đua hay cạnh tranh trong
giai đoạn này thƣờng không hƣớng nhiều vào giá mà là định hƣớng vào ngƣời
tiêu dùng, tập trung mở rộng kênh phân phối và hoàn thiện thiết kế sản phẩm.
 Giai đoạn tăng trưởng:
Khi mà nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu tăng lên đáng kể thì
ngành đó phát triển các đặc tính của một ngành tăng trƣởng. Nói một cách
khác, ngành tăng trƣởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá
sản phẩm đã giảm xuống do có đƣợc lợi thế kinh tế theo quy mô và khi mà hệ
thống phân phối phát triển. Trong giai đoạn này sự kiểm soát các bí quyết
công nghệ nhƣ một rào cản gia nhập ngành giảm dần và các rào cản nhập
ngành khác cũng tƣơng đối thấp. Tăng trƣởng nhu cầu nhanh trong giai đoạn
này cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị
phần từ phía đối thủ. Vì vậy, sự cạnh tranh trong giai đoạn này bớt gay gắt
hơn.
 Giai đoạn tái tổ chức ngành:
Sớm hay muộn gì thì mức độ tăng trƣởng cũng sẽ chững lại và ngành sẽ
đi vào giai đoạn tái tổ chức. Trong giai đoạn tái tổ chức, nhu cầu tiến dần tới
mức bão hòa và hầu hết nhu cầu bị hạn chế vì có các sản phẩm thay thế.
Trong giai đoạn này, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mãnh liệt. Các
công ty trong ngành thƣờng căn cứ vào sự tăng trƣởng nhu cầu trong quá khứ
để dự đoán mức tăng trƣởng trong tƣơng lai và vì thế họ tiếp tục đẩy mạnh
sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nhu cầu thực lại không tăng trƣởng nhƣ quá
khứ nữa mà dần dần chậm lại. Hậu quả là xẩy ra một sự lệch pha giữa tăng

trƣởng sản xuất vả tăng trƣởng nhu cầu, dẫn đến dƣ thừa năng lực sản xuất.
Và để cố gắng sử dụng năng lực dƣ thừa này, các công ty thƣờng đua nhau
giảm giá. Hậu quả là có thể dẫn đến cuộc chiến tranh giá cả đƣa nhiều công ty
hoạt động kém hiệu quả đến chỗ phá sản.

14
Hình 1.3. Sự lệch pha giữa tăng trƣởng năng lực và nhu cầu trong ngành
8


 Giai đoạn bão hòa:
Đây là giai đoạn mà thị trƣờng hoàn toàn đạt đến mức bão hòa, nhu cầu
bị giới hạn bởi sự thay thế. Tăng trƣởng trong giai đoạn này rất thấp, thậm chí
có thể bằng không. Đây là giai đoạn mà mối đe dọa gia nhập ngành từ các đối
thủ tiềm ẩn giảm đáng kể, rào cản gia nhập tăng lên và các công ty trong
ngành thì cạnh tranh gay gắt để giành thị phần. Các công ty tồn tại đƣợc ở giai
đoạn này thƣờng là các công ty có đƣợc sự trung thành nhãn hiệu của khách
hàng và có chi phí hoạt động thấp. Nhƣ một kết quả của giai đoạn tái tổ chức,
hầu hết các ngành trong giai đoạn bão hòa đều đã củng cố và trở thành độc
quyền nhóm.
 Giai đoạn suy thoái.
Cuối cùng của một chu kỳ phát triển, hầu hết các ngành đều đi vào giai
đoạn suy thoái. Vì các lý do nhƣ thay thế công nghệ, thay đổi về văn hóa xã
hội, cạnh tranh quốc tế…mà trong giai đoạn này, sự tăng trƣởng trở thành âm.
Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh tranh của các công ty còn tồn
tại thƣờng tăng lên. Tùy thuộc và tốc độ suy giảm của ngành và độ cao của


8
PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất

bản Thống kê, trang 131.

15
các rào cản rút lui khỏi ngành mà sức ép cạnh tranh có thể trở nên dữ dội nhƣ
trong giai đoạn tái tổ chức.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Michael E. Porter, giáo sƣ trƣờng kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp phải đƣơng đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter đƣợc gọi là
Mô hình năm áp lực cạnh tranh nhƣ trong hình 1.4 dƣới đây.
Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael.E.Porter
9


 Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (ĐTCT tiềm ẩn):
Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận
của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải
tăng rào cảng nhập ngành thông qua các biện pháp nhƣ đa dạng hóa sản
phẩm, lợi thế theo quy mô, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, chi phí đầu tƣ
ban đầu hoặc khả năng tiếp cận kênh phân phối. Ngoài ra, những chính sách


9
Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Ngƣời dịch: Bùi Văn Đông (2003),
Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê

16
của chính phủ, quyền sở hữu trí tuệ, hay khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật
liệu cũng tạo nên các rào cản ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn.

 Khả năng ép giá của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp chính là các doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào
cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Áp lực tƣơng đối của
nhà cung cấp thƣờng thể hiện trong các trƣờng hợp sau:
 Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
 Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối
với hoạt động của khách hàng
 Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đƣợc
đánh giá cao bởi khách hàng của ngƣời mua.
 Khi chi phí chuyển đổi là quá lớn.
 Khi các nhà cung cấp đe doạ hội nhập dọc về phía trƣớc.
 Khả năng ép giá của khách hàng (ngƣời mua):
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối
với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có ƣu thế họ có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn.
Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
 Khi số lƣợng khách hàng là nhỏ:
 Khi khách hàng mua một khối lƣợng lớn và tập trung
 Khi sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm thông thƣờng và
không có sự khác biệt hoá cao

17
 Khi khách hàng đe doạ và có khả năng hội nhập dọc về phía sau
 Khi khách hàng có nhiều thông tin.
 Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm cùng đáp ứng một loại nhu cầu
của khách hàng nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có thể
gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại ở về giá, chất lƣợng
sản phẩm – dịch vụ, tính năng – công dụng của sản phẩm, mẫu mã sản phẩm

mới, xu hƣớng tiêu dùng mới.
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động
trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh. Phân tích các đối thủ cạnh tranh
hiện sẽ giúp các doanh nghiệp xác định mức độ cạnh tranh giữa các DN trong
cùng một ngành. Có 3 nhân tố quan trọng ảnh hƣởng tới mức độ cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, đó là cơ cấu ngành, nhu cầu và
các rào cản rút lui khỏi ngành.
 Cơ cấu ngành
Cơ cấu ngành là sự phân bổ về số lƣợng các doanh nghiệp có quy mô
khác nhau trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh. Thông thƣờng trong
các ngành phân tán với số lƣợng lớn các doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ, hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau thì mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt
hơn, không có một doanh nghiệp nào giữ vai trò chi phối toàn ngành và dễ
phát sinh cạnh tranh về giá. Ngƣợc lại ngành tập trung bao gồm số lƣợng ít
DN, phần lớn có quy mô lớn và thậm chí có một doanh nghiệp giữ vai trò chi
phối toàn ngành thì mức độ cạnh tranh trong các ngành này không gay gắt
nhƣ trong ngành phân tán nhƣng khó phân tích và dự đoán hơn.

18
 Nhu cầu ngành
Nếu nhu cầu của ngành tăng cao thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng
doanh thu, đạt đƣợc mức tăng trƣởng cao hơn. Tuy nhiên nếu nhu cầu ngành
tăng quá cao đồng nghĩa với việc ngành trở nên hấp dẫn hơn và nhiều DN
mới muốn gia nhập ngành. Đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp hiện tại
đang hoạt động trong ngành. Ngƣợc lại việc nhu cầu ngành giảm xuống sẽ
làm cho mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành trở nên gay
gắt hơn. Đe doạ mất thị trƣờng là điều khó tránh đối với các doanh nghiệp
không có khả năng cạnh tranh.
 Các rào cản rút lui khỏi ngành

Khi hoạt động kinh doanh trong một ngành không còn thuận lợi nữa, do
nguyên nhân khách quan và chủ quan các doanh nghiệp trong ngành muốn
rời ngành để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác. Đôi khi việc rời khỏi
ngành không phải là một điều đơn giản vì doanh nghiệp phải vƣợt qua một số
rào cản nhất định. Các rào cản đối với việc rút lui khỏi ngành thƣờng bao
gồm:
 Chi phí đầu tƣ và chi phí khác: tài sản cố định, chi phí đào tạo,
chi phí quảng cáo, chi phí xây dựng kênh phân phối,….
 Mối quan hệ giữa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
nếu doanh nghiệp tham gia vào hoạt động của nhiều ngành kinh doanh
khác nhau thì việc rút lui khỏi một ngành sẽ có ảnh hƣởng tới chiến lƣợc
tổng thể của doanh nghiệp. Nếu ảnh hƣởng này là qua lớn thì doanh
nghiệp rất khó rời bỏ ngành.
 Yếu tố tâm lý: nhƣ giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo
 Ngoài ra những rằng buộc về mặt pháp lý cũng là một rào cản
ngăn doanh nghiệp rút lui khỏi ngành. Khi doanh nghiệp muốn rút lui