Xây dựng chiến lược phát triển của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

ĐINH HỒNG QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TẬP ĐỒN BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

ĐINH HỒNG QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA TẬP ĐỒN BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGHIÊM SĨ THƯƠNG

Hà Nội - 2008


MỤC LỤC
Trang
Phần mở đầu
Chương I. Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.2 Quá trình quản trị chiến lược
1.2.1 Phân tích tình hình
1.2.2 Xây dựng chiến lược.
1.2.3 Thực hiện chiến lược
1.2.4 Đánh giá chiến lược
1.3 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược.
1.4.1 Nhiệm vụ chiến lược.
1.4.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược.
1.4.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu.
1.5 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
1.5.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.5.1.1 Mơi trường kinh tế.
1.5.1.2 Môi trường công nghệ
1.5.1.3 Môi trường văn hóa xã hội
1.5.1.4 Mơi trường tự nhiên

1.5.1.5 Mơi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị
1.5.2 Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)
1.5.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
1.5.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
1.5.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
1.5.2.4 Áp lực của khách hàng
1.5.2.5 Các sản phẩm thay thế
1.5.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
1.5.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
1.5.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
1.5.3.3 Yếu tố tài chính kế tốn
B
0

1
3
3
3
4
5
6
6
6
7
7
7
8
8
8
9

9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
15
15
16
16
16
17
17


1.5.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
1.5.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm
1.5.4 Phân tích mơi trường quốc tế của doanh nghiệp
1.5.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ
1.6 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh
1.6.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.6.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
1.6.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
1.6.1.3 Chiến lược đa dạng hóa
1.6.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết
1.6.1.5 Chiến lược suy giảm

1.6.1.6 Chiến lược hỗn hợp
1.6.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
1.6.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
1.6.2.2 Chiến lược tài chính
1.6.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
1.6.2.4 Chiến lược Marketing
1.7 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược
1.7.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
1.7.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric)
1.7.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược
Tóm tắt Chương I
Chương II. Phân tích các nhân tố chiến lược của Tập đồn Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT).
2.1 Tổng quan về xu hướng phát triển của ngành bưu chính, viễn
thơng, cơng nghệ thơng tin Việt Nam.
2.2 Giới thiệu chung về VNPT.
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển.
2.2.2 Mơ hình tổ chức
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ
2.2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh 5 năm 2001-2005
2.3 Ph©n tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội lực của VNPT.
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
2.3.1.1 Môi trường kinh tế.
2.3.1.2. Môi trường công nghệ
2.3.1.3. Môi trường văn hoá - xà hội, tập quán tiêu dùng
2.3.1.4. Môi trường dân cư.
2.3.1.5. Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trÞ.
B
1

B
2

B
3

B
4

B
5

B
6

B
7

B
8

B
9

B
0
1

B
1

B
2
1

17
17
18
19
20
20
20
22
23
24
24
25
25
25
27
27
28
28
28
30
33
34
35
35
37

B
3
1

38
41
42
43
43
43
44
44
44
44


2.3.1.6. Môi trường tự nhiên.
2.3.1.7. Môi trường toàn cầu hoá.
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô.
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
2.3.2.2. Cạnh tranh tiềm ẩn
2.3.2.3. Nhà cung ứng
2.3.2.4. Về khách hàng
2.3.2.5. Sản phẩm thay thế.
2.3.3. Đánh giá kết quả phân tích môi trường bên ngoài.
2.3.3.1. Những cơ hội, thời cơ (O)
2.3.3.2. Những đe doạ, thách thức (T)
2.3.4. Phân tích néi lùc cđa VNPT
2.3.4.1. C¸c ngn lùc

2.3.4.2. TriÕt lý kinh doanh
2.3.4.3. Cơ cấu tổ chức
2.3.4.4. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
2.3.4.5. Kênh phân phối.
2.3.4.6. Văn hoá tổ chức.
2.3.4.7. Đánh giá nội lực của VNPT
2.3.4.7.1. Một số điểm mạnh chủ yếu (S):
2.3.4.7.2. Mét sè ®iĨm u (W):
2.4. Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường và hình thành ma trận
S.W.O.T để lựa chọn chiến lược (bảng 2.6, 2.7, 2.8, 2.9)
B¶ng 2.9 Ma trËn SWOT rót gän cho VNPT.
Tóm tắt Chương II
Chương III. Đề xuất chiến lược cho VNPT và các giải phỏp thc
hin
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược
3.1.1 Mục tiêu
3.1.2 Nhu cầu của xà hội đối với các dịch vụ của VNPT
3.1.3 Các nhân tố khác
3.2 Đề xuất chiến lược
3.2.1 Các chiến lược chủ yếu
3.2.2 Đề xuất lựa chọn chiến lược phát triển cho VNPT
3.2.2.1 Tập trung hoàn thành việc chuyển đổi sang mô hình Tập
đoàn kinh tế.
3.2.2.2 Giải pháp đào tạo, nâng cao chất lượng nhân lực
3.2.2.3 Giải pháp cho chiến lược Marketing

45
46
49
49

52
53
54
54
57
58
58
59
60
61
62
63
63
65
63
65
66
72
75
77
77
77
79
79
79
81
83
88
90

3.2.2.4 Giải pháp cho chiến lược bao phủ thị trường
3.2.2.5 Chiến lược đổi mới công nghệ.
Kin ngh
Kt lun
Ph lc
Danh mc tài liệu

98
99
100
102
104
107


ESSAY BRIEF
Subject: Making the development
Telecommunication Group (VNPT)

strategy

of

Vietnam

Post

and

Speciality: Business Management
Trainee: Dinh Hong Quang
Guide professor: Doctor Nghiem Si Thuong
Training place: Hanoi University of Technology
1. Necessity of the Subject
- Unstable elements of business environment
- To stand stably in the market and adapt in the changeable business
environment, It is essential for VNPT to make the suitable business strategy
The analyzing and proposing the strategy is very essential for the existence and
the development of VNPT in the tendency of the rapid growing international
economy
2. Study Target
To work out the basis for making the business strategy for VNPT to the year
2010 and the orientation to 2015
3. Study Object
Analyzing, adjusting and working out the orientation of the business strategy
based on the common thesis on the business strategy making.
4. Study field
On the basis of information, concrete document and data on business situation of
VNPT
5. Study Method
- The dialectical materialic method combined with the obtained knowledge
- Methods: Statistics, Analysis, Modernization and Forecast
6. Essay Outline
- Introduction
- Chapter I: The general thesis on the business strategy of enterprises
- Chapter II: The analysis on strategic elements of VNPT
- Chapter III: Strategic Proposals for VNPT and implementing solutions
- Conclusion

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài : Xây dựng chiến lược phát triển của Tập đồn Bưu chính Viễn
thơng Việt Nam (VNPT).
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Học viên

: Đinh Hồng Quang

Giáo viên hướng dẫn : TS. Nghiêm Sĩ Thương
Cơ sở đào tạo

: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1. Sự cần thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh luôn chứa đựng các nhân tố bất định.
Để đứng vững trên thị trường, thích ứng trong mơi trường kinh doanh
đầy biến động đòi hỏi VNPT phải xây dựng một chiến lược kinh doanh phù
hợp.
Việc phân tích và đề xuất chiến lược cho VNPT là hết sức cần thiết cho
sự tồn tại, phát triển của VNPT trong xu thế hộI nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra mạnh mẽ.
2. Mục đích nghiên cứu
Đưa ra các luận cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đồn Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam đến năm 2010, định hướng đến năm 2015.
3. Đối tượng nghiên cứu
Phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh
doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
4. Phạm vi nghiên cứu:

Dựa vào những thông tin, tài liệu, số liệu cụ thể về tình hình sản xuất
kinh doanh của VNPT
5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với kiến thức đã học
Các phương pháp: thống kê, phân tích, mơ hình hố, dự báo để phân
tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh
6. Kết cấu luận văn
Phần mở đầu


Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích các nhân tố chiến lược của Tập đồn Bưu chính
Viễn thơng Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất chiến lược cho VNPT và các giải pháp thực hiện.
Phần kiến nghị.
Phần kết luận.
Phần phụ lục.
Phần tài liệu tham khảo.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Chúng ta đã đi qua hơn 20 năm đổi mới đất nước, chuyển đổi từ cơ chế
kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang hoạt động theo cơ chế thị
trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Bên
cạnh những thành tựu vượt bậc về chính trị, kinh tế, văn hố, xã hội so với
thời kỳ trước đổi mới, chúng ta vẫn phải thừa nhận rằng Việt Nam còn giữ

một khoảng cách khá xa so với các nước, rằng nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ
tăng trưởng chưa cao và hội nhập quốc tế yếu.
Trong khi bối cảnh hiện nay, xã hội Việt Nam nói chung và các doanh
nghiệp Việt Nam nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức vô
cùng lớn. Môi trường trong nước và quốc tế thay đổi liên tục. Khoa học công
nghệ - yếu tố quyết định đến tăng trưởng kinh tế - thường xuyên biến đổi rất
nhanh. Xã hội tiêu dùng phát triển nhanh chóng, vượt ra khỏi khuôn khổ một
quốc gia, vươn tới các nhu cầu và địi hỏi mang tính tồn cầu. Tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế (tham gia và thực thi cam kết với AFTA, APEC, WTO,
đặc biệt là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ) theo xu hướng tuân thủ các quy
luật chung, các giá trị chung và đảm bảo nguyên tắc sịng phẳng.
Trong hồn cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam buộc phải thích ứng với u cầu mới: Mơi trường
kinh doanh chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh, được mở rộng không giới
hạn với sự tham gia của các yếu tố mang tính quốc tế ngày càng nhiều, vấn đề
năng lực cạnh tranh trong thị trường hội nhập kinh tế quốc tế mới đang là yếu
tố quyết định quyền lợi sống cịn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp bưu
chính viễn thông, đặc biệt là hệ thống các doanh nghiệp nhà nước cần hoạch
định chiến lược kinh doanh thích hợp và thực hiện như một vũ khí cạnh tranh
trên thương trường hay thước đo trình độ phát triển của chính mình.
Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam hiện nay vẫn tồn tại khối
hạch tốn phụ thuộc có quy mơ q lớn và vẫn duy trì cách thức xây dựng
chiến lược kinh doanh trong cơ chế quản lý tập trung, phần nào đó chưa tận
dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện hữu .
Xuất phát từ ý nghĩa đó, học viên đã lựa chọn đề tài:
"Xây dựng chiến lược phát triển Tập đồn Bưu chính Viễn thơng
Việt Nam" .
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý

2

2. Mục tiêu của luận văn
Nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đồn Bưu chính
Viễn thơng Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý luận cơ bản và phương pháp luận
về xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược, trên cơ sở thực tiễn và xu hướng
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bưu chính, viễn thơng để có
những tham góp trong việc hồn thiện cơng tác xây dựng chiến lược kinh
doanh của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam đến năm 2010, định
hướng đến năm 2015 của VNPT trong việc cung cấp dịch vụ Bưu chính, Viễn
thơng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật
biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp,
phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát, so sánh và dự báo.
5. Đóng góp của luận văn
Cung cấp phương pháp luận khoa học, đánh giá thực trạng, đề xuất một
số nội dung nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược để đảm bảo các
mục tiêu phát triển của Tập đoàn đến năm 2010, định hướng đến năm 2015.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng, hình
vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận
văn chia làm ba chương lớn:
Chương I. Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương II. Phân tích nhân tố chiến lược của Tập đồn Bưu chính Viễn

thơng Việt Nam.
Chương III: Đề xuất chiến lược phát triển cho VNPT và giải pháp
thực hiện.

Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


3

CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên
cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”
như:
- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết
với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức
- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt
được các mục tiêu đó
- Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối
hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được
thực hiện
- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các

năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức
từ bên ngoài .
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được
định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản
phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể
đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.
- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở
rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế
hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh
nghiệp.
- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay
nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


4

giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông
tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.
- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là
những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh
tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần
chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm
cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài
chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết
định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp
đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh
nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên
quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề
ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao
gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ
hội, thách thức của mơi trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun tắc, một tơn
chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh
doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực
hiện chiến lược tốt.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Tuy cịn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó
đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ
thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước
đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì
ln biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến
động của thị trường.
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý

5

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược
dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hố bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó
cịn gọi là kế hoạch
- Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu
một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác
định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các
yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh
và đạt được mục tiêu đề ra”
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển địi hỏi
doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện
đại cho rằng khơng thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu
doanh nghiệp khơng có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính
chất động và tấn cơng. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được
những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách
thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động
và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp

không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm
chí trong nhiều trường hợp cịn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được
hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh
nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời
kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát
huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


6

Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo
dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài
doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển
khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị
trường, và thậm chí cịn làm thay đổi cả mơi trường hoạt động để chiếm lĩnh
vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện
môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt
các hoạt động như sau:
1.2.1 Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp
cần phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình địi hỏi phải xem xét
bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ
chức:

yếu.

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay

- Các yếu tố mơi trường ngồi doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh
tranh.
1.2.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều
cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:
hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong
lĩnh vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh
doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục
tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một
tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,
nhân sự, tài chính kế tốn, công nghệ thông tin.

Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


7

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu
những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét

đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh
doanh hay ngành cụ thể.
1.2.3 Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá
trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp
thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây
dựng chiến lược.
1.2.4 Ðánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem
xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành
tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược
là cần thiết vì thành cơng hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai.
Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa
mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
1.3 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều
tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận
lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,
chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính
làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị
chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh
của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến
lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong
kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


8

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng
kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại
chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng qt
bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao
gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh khơng phải là bản thuyết trình chung chung
mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt
hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến
lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hồn hảo đến
đâu nếu khơng triển khai tốt, khơng biến nó thành các chương trình, chính
sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vơ
ích, hồn tồn khơng có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải
chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.
1.4 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược.
1.4.1 Nhiệm vụ chiến lược
Ðó là một tun bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này
có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định

các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó
xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử
hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện mơi trường kinh
doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể
hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng
của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.4.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng
hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận,
doanh số, thị phần. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


9

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội
dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,
quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt
được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.4.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục

tiêu khác;
- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu,
nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.5 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là để xác định các
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mơ.
Ðó là q trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức
độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đốn mơi
trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi trường
để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường bao gồm: phân tích mơi trường vĩ
mơ và phân tích mơi trường vi mơ (hay cịn gọi là mơi trường ngành).

Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


10

- Mơi trường vĩ mơ gồm các yếu
tố bên ngồi có ảnh hưởng đến
doanh nghiệp.
- Mơi trường tác nghiệp bao gồm
các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp, định hướng sự cạnh
tranh trong ngành đó.
- Mơi trường nội bộ bao gồm các
nguồn lực nội bộ của doanh
nghiệp

Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế tốn
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

Sơ đồ 1.1: Mơ phỏng mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.5.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các
biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh

tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh.
Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ.
Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đối: Tỷ giá hối đối có ảnh hưởng lớn tới những doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm sốt giá cả, tiền cơng lao động
cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.

Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


11

1.5.1.2 Mơi trường cơng nghệ
Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là
thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đốn xu hướng cơng nghiệp là
vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi
về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng/ biến cố trong cơng nghệ có thể là cơ hội cho
những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là
mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang

cơng nghệ mới. Tuy nhiên khơng phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp
đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có
người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến
những cơng nghệ đó. Hai là khó mà tiên đốn sự ra đời của cơng nghệ mới, bởi
vì việc nghiên cứu cơng mới là rất tốn kém và khơng hồn chỉnh; hơn nữa nó
thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại cơng nghệ mới có chiều hướng
tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
1.5.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội
Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay
thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du
nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí
cao hơn, do vậy nhu cầu địi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất
lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức
với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hóa
- xã hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hóa - xã hội đều có mối
liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những
nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết
định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn
hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá
trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý

12

quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng
hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.5.1.4 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, mơi trường
sinh thái. Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với
các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đốn trước những yếu tố thay đổi của khí
hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những
quyết định về sản phẩm của mình.
Mơi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các
doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp
nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến
phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi
phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử
lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.5.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối
với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính
sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động
kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại
là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị
trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối
với sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ
bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều
kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngồi việc quan tâm tới thuế suất cịn
quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định dẽ gây khó

khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn
định về chính trị, hồn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn
của các nhà sản xuất kinh doanh.
1.5.2 Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất
bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc
có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


13

doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mơ hình rất phổ biến của Michael
Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2: Mơ hình 5 lực lượng của M.PORTER

1.5.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mơ hình của M.Porter là quy mơ cạnh tranh
trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường
tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng
thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm
giữa các sản phẩm có cơng dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu
nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số
lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu
các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh
tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm,
ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành
xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút
khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất
và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, cơng nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


14

+ Chi phí xã hội: đào tạo cơng nhân, sa thải cơng nhân
1.5.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.
Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn
tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức
độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập
ngành cao hay thấp (rào chắn cơng nghiệp), bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ
mới sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ
một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết
bị, nguyên vật liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban
đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập
ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho
phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong
cạnh tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về
công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã
quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng
một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi
phí.
- Lợi thế do quy mơ sản xuất: Khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố
định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy
mơ lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực
lượng lao động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra
nhập ngành và ngược lại.
1.5.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản
xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh
nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


15

nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường
hợp sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.5.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm
đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại
lý, bán sỉ; các nhà mua cơng nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản
phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở
xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của
khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm
để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối
với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất
lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với
doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mơ lớn.

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.5.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế khơng cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh
hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp.
Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,
chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các
doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới
vào chiến lược phát triển.
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý


16

1.5.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của
doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến
lược kinh doanh. Ðối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra
ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những
nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế tốn, marketing, hệ thống
thơng tin, hệ thống tổ chức.

1.5.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên
hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chun mơn và kinh nghiệm lãnh đạo .
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ cơng nhân viên, các
chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Cơng tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực
hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực
và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên
năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một
nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên
hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng
được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
1.5.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên
cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng
thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp
ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều
kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý...
Đinh Hồng Quang – Cao học 2006-2008

Khoa Kinh tế và Quản lý