Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thương mại và phát triển công nghệ trường an giai đoạn 2010 2015

bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học bách khoa hµ néi

Phạm Văn Biều

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CƠNG TY THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ TRƯỜNG AN GIAI
ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Tiên Phong

Hà Nội, tháng 03 năm 2012
1


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 7
CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....... 10
1.1 Khái niệm về chiến lược trong doanh nghiệp .................................................10
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược: .................................................................10
1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và chiến lược cạnh tranh......................13
1.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: .................................................................14
1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí ......................................................................15
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá ........................................................................17
1.2.3. Chiến lược tập trung ...............................................................................19
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. ..................................................22
1.3.1 Qui trình xây dựng .................................................................................22

1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi: ............................................................24
1.3.2. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp. ......................................38
1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................................41
1.4.1 Xây dựng chiến lược ...............................................................................41
1.4.2 Lựa chọn chiến lược ................................................................................42
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ......................................................................................44

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MƠI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN CƠNG
NGHỆ TRƯỜNG AN ..................................................................................... 45
2.1. Tổng quan về Cơng ty TNHH TM và PTCN Trường An. ............................45
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................45
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty: ...................................................................46
2.1.3. Kết quả đạt được: ...................................................................................47
2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh ..........................................................................48
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty Trường An ...........................52

2


2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi (vĩ mơ). ..............................................52
2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong (vi mơ) .................................................60
2.2.2. Áp dụng chuỗi giá trị (Value Chain) phân tích Cơng ty Trường An .....82
2.3.3 Năng lực máy móc thiết bị ......................................................................89
2.3.5 Cơ sở Hạ tầng ..........................................................................................94
2.3.6 Hệ thống phân phối, bán hàng .................................................................95
KẾT LUẬN CHƯƠNG II. .................................................................................100

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TRƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2010-2015 ................................................ 101

3.1 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty...........................101
3.1.1 Xây dựng các phương án chiến lược cho công ty bằng sử dụng ma trận
SWOT. ............................................................................................................101
3.1.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh ...........................................................106
3.1.3 Chiến lược cạnh tranh Công ty Trường An ...........................................107
3.2. Các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược lựa chọn ..................................107
3.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 .......................................................107
3.2.2 Kế hoạch phát triển của công ty ............................................................108
3.2.3. Giải pháp cơ bản thực thi chiến lược “Chiến lược tập trung phát triển
sản xuất máy tính xách tay thương hiệu Nagayasu” ......................................108

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 114
PHỤ LỤC 1: LẤY Ý KIẾN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA ....................... 115

3


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. So sánh các dạng của chiến lược ...............................................................19
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ..............................................22
Hình 1.3 Mơi trường vĩ mơ .......................................................................................26
Hình 1.4. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter .....................................33
Hình 1.5. Sơ đồ Chuỗi giá trị ....................................................................................39
Hình 2.1. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của cơng ty .................................................52
Hình 2.2. Tỷ lệ sử dụng máy tính q 3 năm 2010...................................................64
Hình 2.3. Thị phần của các loại máy tính trên thị trường Việt Nam quý 3 năm 2010
...................................................................................................................................65
Hình 2.4. Thị phần của Công ty Trường An: Công ty FPT, Công ty CMC trong lĩnh
vực lắp ráp máy vi tính năm 2010 .............................................................................67
Hình 2.5: Tăng trưởng nhân sự của Cơng ty Trường An ..........................................84

Hinh 2.6. Thu nhập bình của nhân viên cơng ty ......................................................86

4


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ............41 
Bảng 1.2 Minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mơ hình GREAT .....43 
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Trường An giai đoạn
2008 – 2010 ...............................................................................................................47 
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh theo sản phẩm kinh doanh của công ty .....................50 
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty FPT giai đoạn 2008 – 2010..68 
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh phân phối sản phẩm công nghệ thông tin
2008 – 2010 ...............................................................................................................69 
Bảng 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất lắp ráp máy tính 2008 – 2010 của
công ty FPT ...............................................................................................................69 
Bảng 2.6. Kết quả kinh doanh theo sản phẩm kinh doanh của công ty FPT ............70 
Bảng 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CMC giai đoạn 2008 – 2010 71 
Bảng 2.8. Kết quả hoạt động kinh doanh phân phối sản phẩm công nghệ thông tin
năm 2008 – 2010 công ty CMC ................................................................................72 
Bảng 2.9. Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất lắp ráp máy tính năm 2008 – 2010
của cơng ty CMC ......................................................................................................72 
Bảng 2.10. Kết quả kinh doanh theo sản phẩm kinh doanh của công ty CMC ........73 
Bảng 2.11: Đánh giá và xếp hạng thứ tự quan trong các cơ hội ...............................79 
Bảng 2.12. Đánh giá và xếp hạng thứ tự tác động của các thách thức .....................81 
Bảng 2.13. Cơ cấu lao động của Công ty Trường An ...............................................83 
Bảng 2.14. Quỹ tiền lương và thu nhập bình qn của Cơng ty Trường An ............86 
Bảng 2.15. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. ..................................................88 
Bảng 2.17. Tổng hợp so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp ...........................98 
Bảng 3.1 Ma trận SWOT - xây dựng các chiến lược cạnh tranh của Công ty ........103 

Bảng 3.2 Xác định điểm số đánh giá cho các phương án (Chiến lược) ..................107 
Bảng 3.2. Kế hoạch phát triển của Công ty Trường An .........................................108 

5


CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết
tắt
1

Nghĩa đầy đủ
Tiếng Anh

Tiếng Việt

DN

Business

Doanh nghiệp

BCVT

Posts and Telecommunications

Bưu chính Viễn thơng

2

ICT

Information Technology

Cơng nghệ Thơng tin

3

G

Goverment

Chính phủ

4

GTGT

5

VAS

Value Added Service

Dịch vụ Giá trị gia tăng

6

VN

Vietnam

Việt Nam

Giá trị gia tăng

6


LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở lý luận và lý do lựa chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được trao cho
các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo,
năng lực của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Hơn thế
nữa nền kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu, đã gia nhập
khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái Bình Dương
(APEC), gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO). Vì vậy mơi trường
kinh doanh cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phải
tìm ra cho mình một hướng đi đúng phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi
được với sự biến đổi của thị trường. Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi doanh nghiệp,
cơng ty phải tự hồn thiện mình để đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có thể làm
chủ trong q trình sản xuất kinh doanh của mình.
Thực tế đã chứng minh rằng những doanh nghiệp nào xây dựng được
chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành cơng. Và ngược
lại những doanh nghiệp hoạt động khơng có chiến lược hoặc hoạch định chiến
lược khơng đúng thì hoạt động thụ động trước những biến động của mơi
trường kinh doanh và cịn có thể phải trả giá cho những quyết định kinh
doanh sai lầm. Qua đây chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược
kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp.

Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong
tương lai thì việc "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An giai đoạn 2010 - 2015 " là
hết sức cần thiết cho tương lai của Công ty.

7


2. Mục đích nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An giai đoạn
2010 – 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Thương mại và Phát triển
Công nghệ Trường An dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu của Công ty TNHH
Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để
nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Ngồi ra
cịn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mơ hình hóa, dự báo
để phân tích đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển cho Cơng ty.
5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp.
- Phân tích sự biến động của mơi trường kinh doanh hiện nay và những tác
động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An.

8


- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản
xuất kinh doanh cho Công ty Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường
An.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung
chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích thực trạng và mơi trường kinh doanh của Công ty
TNHH Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An giai đoạn 2010 – 2015.

9


CHƯƠNG I. LÝ

LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân
sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược.

Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu
thế”.
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Có thể nói, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến.
Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn
giản, nhưng tất cả phải chấp hành”. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô
cùng cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời
sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mơ.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, Giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược
kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách
tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các
điểm mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức … từ đó đưa ra các giải pháp phù
hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.

10


Theo nhóm cố vấn của Cơng ty tư vấn Boston Consulting Group
(BCG) đưa ra : “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có
với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và
chuyển thế cạnh tranh về phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích
các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các
nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt
được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh.

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận
giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi”. Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc
và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp.
Như vậy thơng qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có
thể coi: “Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề
ra của doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một
nguyên tắc, một tơn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn
thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh
doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.
Chiến lược cạnh tranh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt
trội của họ và nhằm vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chiến lược cạnh
tranh trả lời câu hỏi cạnh tranh bằng cách nào. Phân tích cạnh tranh là tập
trung nghiên cứu tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với thị trường, với
các nhà cạnh tranh, với các nhà cung cấp và với khách hàng của nó. Phân tích
cạnh tranh cần được tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh
từ đó mà chọn chiến lược cho phù hợp.

11


Cần phải xác định được ba quyết định về (1) nhu cầu của khách hàng,
làm gì để thoả mãn nhu cầu. (2) Phân nhóm khách hàng hoặc thoả mãn nhu
cầu của khách hàng nào. (3) Năng lực vượt trội của doanh nghiệp, hay làm thế
nào để hài lòng khách hàng. Đó là ba quyết định chỉ rõ làm thế nào để công ty
sẽ cạnh tranh trên thị trường, giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Các chiến lược cạnh tranh muốn thành công phải dựa trên một số lợi

thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi thực hiện
các bước cho phép doanh nghiệp giành được lợi thế hơn các đối thủ trong việc
thu hút khách hàng. Những công việc rất phong phú như là sản xuất sản phẩm
chất lượng cao nhất, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, sản xuất ở
mức chi phí thấp nhất hay tập trung các nguồn lực vào các khúc thị trường
hẹp. Cho dù doanh nghiệp lựa chọn cách thức nào để xây dựng lợi thế cạnh
tranh thì khách hàng vẫn phải nhận được những giá trị hơn hẳn giá trị mà các
đối thủ cạnh tranh mang lại. Việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng
cũng mang lại lợi ích tài chính cho doanh nghiệp. Một khối lượng lớn các
nghiên cứu chứng tỏ rằng các doanh nghiệp cung cấp giá trị vượt trội như là
sản phẩm, dịch vụ với giá thấp, các sản phẩm khác biệt hay có chất lượng cao
có thể duy trì mức sinh lợi cao và duy trì được lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh triển khai ở cấp lĩnh vực kinh doanh (ngành hàng)
hay cấp đơn vị kinh doanh gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chủ
yếu tập trung vào mục đích làm sao cạnh tranh được với các đối thủ cạnh
tranh khác cùng nhằm một nhóm khách hàng. Trên thực tế, các đối thủ cạnh
tranh trong một ngành có thể là những doanh nghiệp độc lập hay là những
đơn vị kinh doanh thuộc công ty mẹ nào đó kinh doanh trong nhiều ngành.
Việc phân tích cấp đơn vị kinh doanh hay cấp ngành là nền tảng để xây dựng
lợi thế cạnh tranh.

12


Đã từ lâu các doanh nghiệp nỗ lực xây dựng lợi thế cạnh tranh thông
qua một số luợng vô hạn các chiến lược. Các chiến lược cạnh tranh được thiết
kế để giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chuỗi giá trị cùng các điểm mạnh
khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Do đó trong thực tế mỗi một doanh
nghiệp triển khai một chiến lược cụ thể theo phân tích của điểm mạnh và
điểm yếu bên trong doanh nghiệp, giá trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp

cho khách hàng, môi trường cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng. Mặc dù
có rất nhiều chiến lược cũng như các doanh nghiệp cạnh tranh thì vẫn có ba
phương pháp tiếp cận xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là :
1. Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp
2. Chiến lược khác biệt hoá
3. Chiến lược tập trung
1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và chiến lược cạnh tranh.

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, việc
xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu, một
hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn
tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Để tồn tại và phát
triển, tất cả các tổ chức, doanh nghiệp bắt buộc có khả năng thay đổi và thích
ứng với những biến động. Có thể nói, chiến lược nói chung và chiến lược
cạnh tranh nói riêng có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp:
- Nó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một tầm nhìn dài hạn,
giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là
một mối đe dọa. Thay đổi lối tư duy ngắn hạn bằng chiến lược có tầm nhìn
xa; tư duy “ai thắng ai” bằng “các bên cùng thắng”. Điều quan trọng là phải
biết mình, biết người để tạo được thế các bên cùng có lợi. Thay đổi thói quen
sản xuất kinh doanh khép kín bằng sự liên kết, hợp tác và chun mơn hố.
13


- Giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lai
để đương đầu, hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giảm thiểu hoá các rủi
ro, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Phải biết coi trọng việc tìm
ra con đường phát triển và xây dựng lợi thế thay vì chỉ tìm cách xoá bỏ các
điểm bất lợi; chú trọng lợi thế động hơn là lợi thế tĩnh và sáng tạo thêm các

giá trị gia tăng. Cần phải gắn sự phát triển của mình với sự phát triển của tồn
ngành và ln thích ứng với sự thay đổi.
- Là cơ sở để nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác kịp thời,
đảm bảo các giá trị của doanh nghiệp luôn ổn định và khơng ngừng được
nâng cao chính là yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội
đã được xác định, để tập trung ưu tiên nguồn lực vào một số điểm mạnh trọng
tâm, né tránh một số điểm yếu trọng điểm và phân bổ thời gian hợp lý để khai
thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu; mang lại cách thức hợp tác, gắn
bó trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội; giúp kết hợp những hành
vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
1.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

Từ góc nhìn của Michael Porter (1996) - Chiến lược gia hàng đầu thế
giới, các doanh nghiệp sẽ chọn ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong
những chiến lược đã nêu ở trên, hoặc có thể theo đuổi và thực hiện thành cơng
cùng lúc hai trong ba chiến lược đó :
- Dẫn đầu bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó, chi phí
được xem như là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá bán để
chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ chênh
lệch lớn về chi phí so với các doanh nghiệp cùng ngành.

14


- Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation): Cạnh tranh bằng cách tạo
ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có
thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu,
hệ thống phân phối..., hướng tới sự thoả mãn các nhu cầu của khách hàng

- Chiến lược tập trung (Concentration): Cạnh tranh bằng cách tập trung
nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách
hàng đặc biệt.
Mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng xây dựng và lựa chọn cho mình
các chiến lược cụ thể, phù hợp nhằm khai thác và tận dụng tối đa điểm mạnh
và những cơ hội, hạn chế và né tránh tối thiểu điểm yếu và những thách thức
để đạt được các mục tiêu đặt ra và phát triển bền vững.
1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là vượt
trội so với các đối thủ trong mọi hoạt động mà có thể đưa ra những sản phẩm
hoặc dịch vụ có giá thấp hơn so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại. Có hai
lợi thế tạo dựng được từ chiến lược dẫn đầu chi phí. Thứ nhất, do chi phí thấp
hơn, có thể đưa ra được giá bán thấp hơn so với các đối thủ trên thị trường mà
vẫn đạt được cùng mức lợi nhuận. Nếu như giá bán vẫn tương đương với các
sản phẩm cùng loại thì với việc dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp hơn) sẽ mang
lại mức lợi nhuận cao hơn so với đối thủ. Thứ hai, nếu mức độ cạnh tranh
trong ngành gia tăng, các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, thì với việc
dẫn đầu chi phí cho phép chịu đựng sức cạnh tranh tốt hơn so với các doanh
nghiệp khác vì chi phí thấp hơn. Và với cả hai lý do trên, việc dẫn đầu chi phí
cho phép thu được lợi nhuận cao hơn.
Các lựa chọn: Chiến lược dẫn đầu chi phí được lựa chọn khi mức độ
khác biệt của sản phẩm thấp; Dẫn đầu chi phí nhắm tới các sản phẩm có mức

15


độ khác biệt không rõ ràng, nhưng các ưu thế cạnh tranh có khả năng giành
được từ ưu thế giá thấp; không cần cố gắng để trở thành doanh nghiệp dẫn
đầu về sản phẩm khác biệt trong ngành. Chiến lược dẫn đầu chi phí thường

khơng chú trọng tới các phân khúc thị trường khác nhau và xác định sản phẩm
chỉ hấp dẫn các khách hàng thông thường. Chiến lược dẫn đầu chi phí chỉ áp
dụng cho một hay giới hạn các phân khúc thị trường; Chiến lược này thích
hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.
Các giải pháp: Một chiến lược chi phí thấp là thường xuyên siết chặt
quản lý sản xuất và kiểm sốt nghiêm ngặt ngân sách của q trình sản xuất.
Trong việc nâng cao năng lực, mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược dẫn
đầu chi phí phải là gia tăng hiệu quả và giảm giá thành so với đối thủ. Việc
nâng cao năng lực trong qúa trình sản xuất và quản lý nguyên vật liệu chiếm
vị trí trọng tâm để đạt được mục tiêu này. Theo đuổi chiến lược giá thấp có
thể sử dụng tối đa các kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Các
hoạt động hỗ trợ khác cũng góp phần quan trọng trong việc thực hiện giảm
chi phí như chức năng bán hàng có thể thúc đẩy nâng cao năng lực sản xuất
bằng việc giành được thị phần, nắm chắc đơn đặt hàng để tạo sự ổn định về
sản xuất, vì thế đạt được việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm;
Chức năng quản lý nguồn nhân lực với trọng tâm là xây dựng chương trình
đào tạo và hệ thống tiền lương để giảm giá thành sản phẩm thông qua việc
nâng cao năng suất lao động; chức năng nghiên cứu và phát triển cũng cho
phép chun mơn hố q trình vận hành để giảm chi phí sản xuất.
Những lợi thế và bất lợi: dẫn đầu chi phí được bảo vệ khỏi những đối
thủ cạnh tranh trong ngành bởi lợi thế chi phí. Lợi thế chi phí thấp đồng nghĩa
với việc họ ít bị tác động do ảnh hưởng bởi giá đầu vào tăng, trong trường
hợp người cung cấp có quyền lực, bởi vì việc dẫn đầu chi phí thường địi hỏi
cần có thị phần lớn, mua sắm hàng với số lượng lớn, và có các ưu thế trong

16


thương lượng với các nhà cung cấp; Và doanh nghiệp có thể giảm giá bán để
có được mức lợi nhuận trung bình nếu những khách hàng có quyền lực mạnh

có thể thúc ép. Khi phải đối mặt với sản phẩm thay thế bắt đầu thâm nhập thị
trường, việc dẫn đầu chi phí có thể giảm được giá bán để cạnh tranh với nó và
giữ vững được thị phần đã có. Cuối cùng, những lợi thế của việc dẫn đầu chi
phí là tạo ra được một rào cản nhập ngành; nhờ vậy mà những doanh nghiệp
khác không thể nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá bán của người dẫn
đầu chi phí; Tuy nhiên chiến lược này cũng có những bất lợi là khả năng dễ
bắt chước của đối thủ và tiềm ẩn rủi ro cho doanh nghiệp ở chỗ khi chú trọng
vào giảm chi phí, có thể họ sẽ đánh mất uy tín đối với khách hàng do chất
lượng sản phẩm bị giảm sút.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá

Mục tiêu chung nhất của chiến lược khác biệt là giành được lợi thế cạnh
tranh bởi tạo ra được các sản phẩm, hàng hố hoặc dịch vụ có những đặc tính
duy nhất được khách hàng nhận thấy. Khả năng tạo ra sự khác biệt để thoả
mãn nhu cầu khách hàng mà các đối thủ khơng thể có được, nghĩa là nó có thể
tạo ra giá trị vượt trội (giá trị được đánh giá cao hơn mức trung bình của
ngành). Khả năng gia tăng thu nhập bởi giá trị tăng thêm (thay vì giảm giá
cũng như dẫn đầu chi phí) cho phép tạo được sự khác biệt so với đối thủ và
giành được mức lợi nhuận cao hơn. Giá trị tăng thêm cơ bản có giá bán cao
hơn so với dẫn đầu chi phí và khách hàng sẵn sàng trả giá bởi vì họ tin rằng
chất lượng của những sản phẩm khác biệt có giá trị cao hơn những sản phẩm
khác.
Các lựa chọn: Sự khác biệt của sản phẩm có thể đạt được theo ba cách,
đó là chất lượng, sự đổi mới và sự ứng xử với khách hàng. Sự đổi mới là rất
quan trọng trong các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, cho phép tạo ra sự

17


khác biệt của sản phẩm và khách hàng chấp nhận trả giá cho sản phẩm mới và

sản phẩm được cải tiến. Sự ứng xử đối với khách hàng, các dịch vụ sau bán
hàng, bảo hành sản phẩm, những dịch vụ riêng biệt như sự am hiểu, tính
chuyên nghiệp và danh tiếng...được xác định là quan trọng nhất để có được
giá trị vượt trội. Cuối cùng, tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhu cầu tâm lý
của khách hàng có thể trở thành một đặc tính khác biệt của sản phẩm. Sự hấp
dẫn có thể từ danh tiếng hay địa vị của nhãn hiệu/sản phẩm, như BMW hay
đồng hồ Rolex; cảm giác được an toàn, bảo vệ như của Prudential Insurance
hoặc giá trị như của Sears and J.C Penny. Tính khác biệt cũng có thể là sự
thích hợp với các nhóm độ tuổi, các thành phần kinh tế xã hội. Như vậy, cơ sở
của tính khác biệt là rất phong phú. Chiến lược kinh doanh này phù hợp cho
các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Các giải pháp: Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa, cần chú
trọng việc phân đoạn thị trường thành nhiều khe hở và sau đó, doanh nghiệp
đưa ra những thiết kế thích hợp cho mỗi phân đoạn thị trường để chọn phục
vụ cho những khe hở có lợi thế khác biệt riêng. Mặt khác, cần tập trung vào
những chức năng là nguồn cho lợi thế tạo sự khác biệt của doanh nghiệp như
khả năng cải tiến và công nghệ, phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát
triển; các cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ bán hàng phụ thuộc chức năng
bán hàng... Vấn đề trọng tâm của chiến lược khác biệt sản phẩm trong dài hạn
là khả năng duy trì sự nhận biết của khách hàng đối với đặc tính duy nhất của
sản phẩm
Những lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt bảo vệ doanh nghiệp trước các
đối thủ cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp. Sự
trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của doanh nghiệp là một tài
sản rất có giá trị vì nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt. Lợi thế của
chiến lược này cho phép giá bán có thể thay đổi phù hợp với chi phí sản xuất

18

và như vậy sẽ khơng có vấn đề gì đối với cả khách hàng và nhà cung cấp. Sự
khác biệt có thể cho phép tăng giá bán bởi vì khách hàng sẵn sàng trả giá cho
các sản phẩm tốt nhất. Sự khác biệt của sản phẩm và sự trung thành đối với
một thương hiệu cũng tạo ra một rào cản nhập ngành đối với các doanh
nghiệp khác đang tìm cách nhập ngành, vì họ phải chịu áp lực phát triển các
năng lực đặc biệt của bản thân để có thể cạnh tranh và sẽ phải trả chi phí rất
cao. Tuy nhiên, vấn đề bất lợi của chiến lược sản phẩm khác biệt là việc các
đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước khi tính khác biệt của sản phẩm được hình
thành từ việc thiết kế hay các đặc tính vật lý (không phải từ chất lượng phục
vụ).
1.2.3. Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào nhu cầu của giới hạn một
nhóm khách hàng hoặc phân khúc nhỏ của thị trường. Chiến lược tập trung
hướng vào một phần nhỏ thị trường có tính đặc thù, nó có thể được xác định
bởi khu vực địa lý, bởi loại khách hàng hay chỉ là một phân đoạn của dòng
sản phẩm. Theo chiến lược tập trung, doanh nghiệp được chuyên môn hoá đối
với một vài loại sản phẩm hoặc lựa chọn 1 khúc của thị trường; Sơ đồ sau chỉ
ra hai dạng khác nhau của chiến lược tập trung và so sánh chúng với chiến
lược dẫn đầu chi phí và chiến lược sản phẩm khác biệt.
Hình 1.1. So sánh các dạng của chiến lược

Đưa ra sản phẩm giá
thấp

Đưa ra sản phẩm
nhắm đến chỉ 1
nhóm khách hàng

Đưa ra sản phẩm

nhắm đến nhiều
loại khách hàng

Trọng điểm của
chiến lược dẫn đầu
chi phí

Chiến lược dẫn đầu
chi phí

19


Đưa ra sản phẩm có
tính duy nhất hoặc
khác biệt

Trọng điểm của
chiến lược sản phẩm
khác biệt

Chiến lược sản
phẩm khác biệt

Các lựa chọn: Có thể lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực đặc
biệt để thực hiện chiến lược tập trung. Với một nhóm khách hàng, có thể lựa
chọn các đặc tính thích hợp để thực hiện cạnh tranh hơn là nhảy vào cả một
thị trường lớn như một doanh nghiệp dẫn đầu chi phí đã làm hay tìm cách đáp
ứng cho một thị trường lớn như doanh nghiệp sản phẩm khác biệt đã làm.
Doanh nghiệp có thể theo đuổi với bất cứ một khả năng nào bởi vì nó có thể

tìm ra bất cứ sự khác biệt hay lợi thế giá thấp. Một doanh nghiệp nhỏ có thể
có cơ hội rất lớn để phát triển những khe thị trường của mình và cạnh tranh
thành công với các đối thủ theo chiến lược chi phí thấp và khác biệt hố.
Chiến lược tập trung cung cấp cơ hội cho các doanh nghiệp tìm và khai thác
các khoảng trống trên thị trường bằng việc phát triển các sản phẩm mà khách
hàng chưa có được (sản phẩm mới). Thực chất, chiến lược tập trung là loại
đặc biệt của chiến lược khác biệt hoặc dẫn đầu chi phí.
Lợi thế và bất lợi chiến lược tập trung cho phép doanh nghiệp tiếp cận
gần hơn đối với khách hàng và đáp ứng được những thay đổi của nhu cầu thị
trường; Họ có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà các đối thủ không thể
cung cấp, đem lại cho doanh nghiệp quyền lực đối với người mua; Với những
nhà cung cấp, dĩ nhiên, đó là những bất lợi đối với doanh nghiệp vì khi mua
với số lượng ít thì nhà cung cấp có quyền lực đối với doanh nghiệp, nhưng
chừng nào mà giá bán có thể duy trì mức độ trung thành của khách hàng thì
những bất lợi này là không đáng kể. Tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược này,
doanh nghiệp không thể chuyển hướng dễ dàng sang một sự thích ứng mới vì

20


họ đã tập trung các nguồn lực và khả năng của mình vào một hoặc một số ít
các ưu thế khác.
Mỗi loại chiến lược đều yêu cầu doanh nghiệp có được các lựa chọn
sản phẩm/thị trường/năng lực phù hợp để tạo ra được các lợi thế cạnh tranh.
Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần phải xây dựng được một chiến lược phù
hợp từ việc phối hợp 3 chiến lược cạnh tranh nêu trên. Một doanh nghiệp thực
hiện chiến lược chi phí thấp khơng thể cạnh tranh trong phân khúc thị trường
có mức cao (địi hỏi danh tiếng, sự sang trọng, đối tượng khách hàng thượng
lưu); Theo đuổi chiến lược khác biệt không thể cung cấp trên một phân khúc
thị trường lớn, vì như vậy sẽ làm tăng nhiều chi phí. Tương tự, một doanh

nghiệp với năng lực trong cải tiến/phát minh để cố gắng giảm thiểu các chi
phí hoạt động, trong nghiên cứu và phát triển, trong công tác bán hàng sẽ đối
mặt với các vấn đề doanh nghiệp sẽ đánh mất đi lợi thế cạnh tranh cũng như
những lợi thế khác biệt đem lại. Cạnh tranh bằng giá chủ yếu là chiến lược
trong ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị phần. Cạnh tranh bằng sự
khác biệt và tập trung vào trọng tâm là những lựa chọn mang tính dài hạn,
đồng thời vừa mang tính đột phá, vừa mang tính ổn định, bền vững. Đó là
những điều cơ bản cần phải biết, cần phải có, cần phải làm để có thể tồn tại và
phát triển trong một thế giới, một thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc
liệt dưới tác động của hội nhập.
Lựa chọn một chiến lược kinh doanh thành cơng có nghĩa là quan tâm
một cách nghiêm túc, đúng đắn đến tất cả các nhân tố trong xây dựng chiến
lược cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp do không biết hoặc sai lầm, không xây
dựng kế hoạch cụ thể, cần thiết để có được thành cơng trong chiến lược mà họ
đã lựa chọn. Như vậy, họ đã bị mất định hướng về chiến lược và không thể
giành hoặc duy trì được lợi thế cạnh tranh..

21


1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.3.1 Qui trình xây dựng

Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Mục tiêu Cơng ty
Phân tích mơi trường bên
ngồi
1/ Phân tích vĩ mơ
→ Mơ hình phân tích

PEST, SLEPT
Kết luận: Cơ hội, thách
thức
2/ Phân tích vi mơ ngành
→ Mơ hình phân tích
M.Porter. Kết luận: Áp
lực cạnh tranh
Ư KL: Cơ hội và thách
thức.

Đi đầu về giá
(Chi phí, giá
thành)

Làm cho tổ chức và
bộ máy phù hợp với
chiến lược

XÂY DỰNG
LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
Mơ hình áp dụng:

Phân tích mơi trường bên
trong
→ Mơ hình phân tích:
Chuỗi giá trị.
→ Quy trình nhận biết:
Lợi thế cạnh tranh bền
vững.

Ư Kết luận: Điểm mạnh;
Điểm yếu.

- Ma trận SWOT
- Mơ hình GREAT

Khác biệt hố
(Thuộc
tính,
hình ảnh, dịch
vụ khách hàng)

Tổ chức thực hiện
chiến lược

Tập trung
(phát triển thị
trường
phân
phối, sản phẩm
lắp ráp máy tính
xách tay)

Giám sát và điều
chỉnh chiến lược

(Nguồn: Quản lý chiến lược, 1998, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones;
Strategy, McGraw Hill Company, 2007)
22

Mục tiêu Công ty: Phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, tiết kiệm chi
phí, phát triển sản phẩm mới nhằm tăng lợi nhuận, tăng vị trí của doanh
nghiệp trên thương trường và ổn định lâu dài trong tương lai của doanh
nghiệp.
Phân tích mơi trường bên ngồi: phân tích Mơi trường vĩ mơ nói
chung mơ tả sức mạnh và những điều kiện ảnh hưởng đến các công ty trong
nền kinh tế. môi trường chung bao gồm: Môi trường nhân khẩu, mơi trường
chính trị, mơi trường văn hóa - xã hội, phát triển cơng nghệ và mơi trường
tồn cầu. Những yếu tố này có thể ảnh hưởng rất lớn đến các cơng ty.
Phân tích mơi trường bên trong: bao gồm phân tích các lĩnh vực hoạt
động, cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý, các nguồn lực giúp cho doanh nghiệp
biết khả năng cốt lõi của mình, nhìn thấy những điểm mạnh, điểm yếu so với
các đối thủ cạnh tranh, từ đó có những biện pháp biến yếu dài hạn thành ngắn
hạn, biến mạnh ngắn hạn thành mạnh dài hạn.
Xây dựng các phương án chiến lược: trên ma trận SWOT với cơ sở
tận dụng tối đa các cơ hội, giảm thiểu các thách thức, phát huy các điểm mạnh
và khắc phục các điểm yếu. Thông thường doanh nghiệp phải xây dựng một
vài phương án, thậm chí nhiều phương án chiến lược.
Lựa chọn chiến lược: tối ưu nhất trong số các phương án chiến lược đã
xây dựng dựa trên mơ hình GREAT. Đây là bước quan trọng nhất của quy
trình xây dựng chiến lược, quyết định đường đi của doanh nghiệp.
Tổ chức thực hiện chiến lược: đó là việc phân bổ các nguồn lực, cơ
cấu lại tổ chức và lập các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo cho sự thành
công của chiến lược đã lựa chọn. Trong quá trình thực hiện phải giám sát và
điều chỉnh chiến lược, làm cho tổ chức và bộ máy phù hợp với chiến lược đã
lựa chọn.

23

1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi:

Mơi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động
của doanh nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những
cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những
rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của
mơi trường để có những giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động của
doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới mơi trường kinh doanh làm cho môi
trường kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại
trong môi trường kinh doanh như một cơ thể sống tồn tại trong lòng một xã
hội. Điều đó cho thấy doanh nghiệp khơng thể tồn tại biệt lập với môi trường
kinh doanh, đồng thời cũng khơng thể gọi đó là mơi trường kinh doanh nếu
như ở đó khơng có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại. Ở đâu có hoạt
động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có mơi trường kinh doanh. Môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách
quan và chủ quan bên ngồi và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương
tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận
động và biến đổi khơng ngừng, địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích
ứng. Như vậy để thích ứng được với mơi trường kinh doanh địi hỏi doanh
nghiệp phải liên tục nghiên cứu, phân tích mơi trường. Làm tốt điều đó sẽ
giúp doanh nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một
hoạt động kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên
thương trường, nhận biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh
nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp
có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh một
cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường. Như vậy
việc nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong
24

việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp.
1.3.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ - Mơ hình PEST (Political,
Economic, Social, Technology)
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Mơi trường kinh tế, chính
trị và pháp luật, cơng nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu
tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên
ngồi có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.

25