Xây dựng một số giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại tng

Dương thị thuý hương

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học

Quản trị kinh doanh

ngành : quản trị kinh doanh

Xây dựng một số giải pháp chiến lược
phát triển sxkd của công ty cp đầu tư
Và thương mại tng

Dương thị thuý hương

2007 2009
Hµ Néi
2009
Hµ Néi 2009


bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ khoa học

Xây dựng một số giải pháp chiến lược phát

triển sxkd Của công ty cp đầu tư
Và thương mại tng
ngành : quản trị kinh doanh
mà số:23.04.3898
Dương thị thuý hương

Người hướng dẫn khoa học : TS. nguyễn tiên phong

Hà Nội 2009


Môc lôc
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

1

1.1. Chiến lược và vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp

1

1.1.1. Khái niệm chiến lược

1

1.1.2. Vai trò của chiến lược

3

1.1.3. Phân loại chiến lược

4

1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược

4

1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận

6

1.1.4. Quản trị chiến lược

7

1.1.4.1. Khái niệm

7

1.1.4.2. Mơ hình quản trị chiến lược

7

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

9

1.2.1. Phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

10

1.2.1.1. Các ảnh hưởng của môi trường kinh doanh quốc tế

10

1.2.1.2. Tác động của môi trường kinh tế quốc dân

13

1.2.1.3. Tác động của môi trường cạnh tranh ngành

14

1.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường kinh doanh của

18

doanh nghiệp
1.2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

19

1.2.3.1. Phân tích Marketing

19

1.2.3.2. Phân tích khả năng sản xuất

19

1.2.3.3. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển

20

1.2.3.4. Phân tích về tài chính doanh nghiệp

20

1.2.3.5. Phân tích nguồn nhân lực

21

1.2.3.6. Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

22

1.2.4. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về thực trạng doanh nghiệp

22

1.2.5. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

23

1.2.5.1. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

23


1.2.5.2. Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

27

1.2.6. Hình thành các phương án chiến lược

28

1.2.7. Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

30

1.2.7.1. Mơ hình phân tích danh mục vốn đầu tư

30

1.2.7.2. Mơ hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh

31

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

41

CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI TNG
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Đầu tư & thương mại

41

TNG
2.2. Quy trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm của cơng ty

43

2.3. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2008

45

2.3.1. Hoạt động marketing

45

2.3.2. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

47

2.3.3. Hoạt động quản trị sản xuất

48

2.3.4. Tình hình tài chính

49

2.3.5. Hoạt động thiết kế

51

2.3.6. Cơng tác quản lý chất lượng

53

2.3.7. Cơng tác đa dạng hố sản phẩm

55

CHƯƠNG 3 – PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN

56

LƯỢC PHÁT TRIỂN SXKD CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010 – 2015
3.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty

56

3.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của cơng ty

56

3.1.2. Mục tiêu của cơng ty

56

3.2. Phân tích mơi trường nội bộ cơng ty

58

3.2.1. Phân tích năng lực sản xuất và tình hình tiêu thụ sản phẩm của cơng ty

58

3.2.2. Hoạt động nghiên cứu và phát triển

59

3.2.3. Hoạt động Marketing

59

3.2.4. Tình hình nhân lực của cơng ty

68

3.2.5. Cơ cấu tổ chức của công ty

69


3.2.6. Tình hình tài chính của cơng ty

70

3.2.8. Về cơng nghệ

71

3.3. Tổng hợp phân tích mơi trường nội bộ cơng ty

73

3.4. Phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty

78

3.4.1. Môi trường kinh doanh quốc tế và nền kinh tế quốc dân

78

3.4.2. Phân tích mơi trường ngành

82

3.6. Hình thành các phương án chiến lược

92

3.7. Lựa chọn phương án chiến lược

95

3.7.1. Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty

95

3.7.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư

97

3.8. Các giải pháp chiến lược phát triển SXKD của công ty CP Đầu tư &

100

thương mại TNG trong giai đoạn 2010 – 2015
3.9. Một số vấn đề nhằm thực hiện giải pháp đã lựa chọn
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHĂO
TÓM TẮT LUẬN VĂN

119


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp kết quả phân tích mơi trường kinh doanh

18

Bảng 1.2. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về thực trạng doanh nghiệp

29

Bảng 1.3. Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược

29

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh ba năm 1984 – 1986

42

Bảng 2.2. Cơ cấu doanh thu bán hàng FOB

46

Bảng 2.3. Phân tích tình hình sử dụng lao động trong mối quan hệ với kết quả

47

sản xuất
Bảng 2.4. Phân tích tình hình sử dụng TSCĐ

48

Bảng 2.5. Phân tích kết quả kinh doanh

48

Bảng 2.6. Cơ cấu doanh thu năm 2006 – 2007 và 2008

55

Bảng 3.1. Kế hoạch sản xuất của cơng ty

57

Bảng 3.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty

58

Bảng 3.3. Một số hợp đồng đang được thực hiện/ đã ký kết

61

Bảng 3.4. Giá xuất khẩu một số sản phẩm của các công ty

64

Bảng 3.5. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

70

Bảng 3.6. Một số loại máy móc chun dụng của cơng ty

72

Bảng 3.7. Một số phần mềm ứng dụng tại công ty

73

Bảng 3.8. Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm yếu của doanh nghiệp

74

đối với ngành
Bảng 3.9. Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm mạnh của doanh

75

nghiệp đối với ngành
Bảng 3.10. Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm yếu của doanh nghiệp

75

đối với doanh nghiệp

Bảng 3.11. Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm mạnh của doanh

76

nghiệp đối với doanh nghiệp
Bảng 3.12. Tổng hợp các yếu tố nội bộ công ty

77

Bảng 3.13. Báo cáo hoạt động xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu hàng may mặc

83

của công ty


Bảng 3.14. So sánh năng lực cạnh tranh về sản phẩm may mặc của công ty TNG

87

với sản phẩm Trung Quốc
Bảng 3.15. Đánh giá các cơ hội của môi trường kinh doanh đối với ngành

89

Bảng 3.16. Điểm đánh giá mức độ quan trọng của nguy cơ đối với ngành

89

Bảng 3.17. Điểm đánh giá mức độ quan trọng của cơ hội đối với doanh nghiệp

90

Bảng 3.18. Điểm đánh giá mức độ quan trọng của nguy cơ đối với doanh nghiệp

91

Bảng 3.19. Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của môi trường bên ngồi

91

Bảng 3.20. Dự trù đầu tư máy móc thiết bị và phần mềm

108


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Chiến lược chức năng của doanh nghiệp

5

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

6

Hình 1.3. Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược

10

Hình 1.4. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter

15

Hình 1.5. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh Mc Kinsey

32

Hình 1.6. Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về

33

giá và sự khác biệt hố sản phẩm
Hình 1.7. Ma trận SPACE

36

Hình 2.1. Quy trình cơng nghệ sản xuất sản phẩm

44

Hình 2.2. Các cơng đoạn kiểm tra trong quá trình sản xuất

53

Hình 3.1. Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược

94

Hình 3.2. Ma trận Mc Kinsey cho sản phẩm tự thiết kế của cơng ty

97

Hình 3.3. Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về

98

giá và sự khác biệt hố sản phẩm của sản phẩm tự thiết kế
Hình 3.4. Ma trận hình thành chiến lược trên cơ sở phân tích sự nhạy cảm về

99

giá và sự khác biệt hoá sản phẩm của sản phẩm gia cơng
Hình 3.5. Ma trận Mc Kinsey cho sản phẩm th gia cơng

100

Hình 3.6. Các bước trong quy trình thiết kế sản phẩm

101


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu thị trường xuất khẩu qua các năm 2007 - 2008

46

Biểu đồ 3.1. Cơ cấu lao động của công ty

68

Biểu đồ 3.2. Cơ cấu xuất khẩu

79

Biểu đồ 3.3. Biểu đồ doanh thu toàn ngành 2002 – 2006

80

và mục tiêu tới năm 2020
Biểu đồ 3.4. So sánh năng lực cạnh tranh của công ty với
các đối thủ có nguồn gốc Trung Quốc

88


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
1.1. Chiến lược và vai trò của chiến lược đối vi doanh nghip
1.1.1. Khỏi nim chin lc
Thuật ngữ chiến lược cã ngn gèc tõ nghƯ tht qu©n sù thêi xa xưa, với
ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Trong
quân sự thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được
đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương
không thể làm.
Từ lĩnh vực quân sự, chiến lược ®· ph¸t triĨn sang nhiỊu lÜnh vùc khoa häc
kh¸c nh­: Chính trị, văn hóa, xà hội, môi trường, công nghệ .

Trong lĩnh vực kinh tế chiến lược ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ
XX. Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến
đổi lớn: Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, Xuất hiện
nhiều các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực,
hình thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Sự phát triển của khoa học
kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn
ra với tốc độ cao. Trong khi đó, nguồn tài nguyên và môi trường ngày càng cạn
kiệt, nguời tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn. Tất cả những
điều đó, đà dẫn đến mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh
tranh ngày càng đa dạng
Vậy để cạnh tranh thành công thì các doanh nghiệp ngoài việc quản lý nội
bộ cần phải có các khả năng phản ứng với những biến đổi của môi trường. Nói
cách khác, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh và phải thực hiện
quản lý chiến lược nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh, tìm biện pháp
đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển lâu dài
các doanh nghiệp, các cơ quan cần phải có hoạt động quản lý chiến lược, coi
quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung
và quản lý doanh nghiệp nói riêng.
Tuỳ theo cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược
kinh doanh.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh:
HV: Dng Thị Thuý Hương

1

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Quan điểm của Micheal Porter: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
- Quan điểm của K.Ohmae: Mục đích của chiến lược là mang lại điều
kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui,
xác định danh giới của sự thoả hiệp.
K. Ohmae còn nhấn mạnh: Không có đối thủ cạnh tranh thì không có
chiến lược. Mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền
vững đối với đối thủ cạnh tranh
Theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học
quản lý:
- Quan điểm Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh là việc xác định
các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu
cơ bản đó.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá:
- Quan điểm của William J.Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo
rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
- Quan điểm của B.Quinn cho rằng: Chiến lược kinh doanh là một dạng
thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các
chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị kinh doanh trong chiÕn l­ỵc tỉng thĨ cđa doanh nghiƯp”.
VËy chiÕn lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất

các mục tiêu, chính sách và sự phối hợp các hoạt động của đơn vị kinh doanh
trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
gồm các quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng
để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ râ: HiÖn nay
HV: Dương Thị Thuý Hương

2

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

doanh nghiệp đang ở đâu? doanh nghiệp muốn đến đâu? doanh nghiệp sẽ đến đó
bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được sự phát triển của doanh nghiƯp?
1.1.2. Vai trị của chiến lược
Trong bất kỳ lĩnh vự nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế
trên các mặt:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt
động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết
lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mặt
không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể.
- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư
phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm
trả giá về đầu tư, về nghiên cứu triển khai … có nguồn gốc tờ chỗ thiếu vắng

hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh
doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi
ro, phát huy được các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh
doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi
ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một cơng ty, một ngành, một địa
phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Nghiên cứu một cách tồn diện các lợi ích của quản trị chiến lược,
Greenly đưa ra các lợi ích sau:
+ Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội
+ Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị
+ Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các
hoạt động
+ Nó tối thiểu hố các tác động của những thay đổi có hại
+ Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập
+ Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các
cơ hội đã xác lập

HV: Dương Thị Thuý Hương

3

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

+ Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc
quyết định đặc biệt
+ Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thơng tin ni b.
1.1.3. Phõn loi chin lc
1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh làm hai cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
* Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch
ra mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, chiến lược
tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược tổng
quát tập trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lời: Tối đa hoá lợi nhuận với mức chi phí thấp nhất,
mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và tỷ lệ lợi nhuận càng cao càng tốt phải là
mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng
hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên
thị trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước,
mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín tiếng tăm
của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may
rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng
thu lợi nhuận càng lớn, rủi ro càng cao. Rủi ro là sự bất chắc không mong đợi
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, né tránh, hạn chế nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở
mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược
sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược

marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển
- Chiến lược thương mại: Tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định
vị trí của các doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều
kiện đặt ra bởi thÞ tr­êng vèn.
HV: Dương Thị Thuý Hương

4

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các
nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị
trường.
- Chiến lược xà hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng lớn hơn là đối với môi trường kinh
tế xà hội và văn hoá.
- Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện
hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
- Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp mua tốt và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu
mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hiện hành cũng như các phương

pháp công nghệ đang sử dụng.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để
xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực
hiện các chiến lược còn lại và thực hiện.
Chiến lược thương mại

Chiến lược xà hội

Chiến lược tài chính

Chiến lược đổi mới
công nghệ

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm, hậu cần

Hình 1.1 - Chiến lược chức năng của doanh nghiệp
Chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.

HV: Dng Th Thuý Hương

5

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong
kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.2 - Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát vàchiến lược bộ phận
1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Từ những chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh là không dàn trải các nguồn nhân lực mà cần
tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có
chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của
mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh này
được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất
biến để xem xét chung. Cần đặt nhiều câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn
đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới có lợi cho doanh nghiệp
và tính cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả
năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn nhân
lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn
cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xà hội: Chế độ, chính sách pháp luật
của nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết qu¶
HV: Dương Thị Thuý Hương

6

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phân tích tính toán; dự báo về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.
Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động
lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.
1.1.4. Qun tr chin lc
1.1.4.1. Khái niệm
Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành cơng các
doanh nghiệp thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức
năng hoạt động nội bộ doanh nghiệp và thực hiện các cơng việc hàng ngày của
mình một cách có hiệu quả nhất. Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết
quả to lớn khi mà nhà nước thực hiện hộ chức năng định hướng và doanh nghiệp
chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước mà không phải lo đầu ra cho
sản phẩm của mình. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải
tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình. Chính vì thế, việc tìm ra một hướng

đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng và quản trị chiến lược mới thự sự phát huy
được lợi thế đối với doanh nghiệp.
Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thơng lệ quản lý đã
được khẳng định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh
nghiệp trong việc định hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Về mục đích,
quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt
động của mình nhờ việc tăng cướng hiệu quả và tính linh hoạt trong kinh doanh.
Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược
nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa
nhận. Theo đó, quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu, phân tích mơi trường
kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển
vọng của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục
tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược
nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ
chức để đạt được những mục tiêu mong muốn. Nội dung chủ yếu của quá trình
quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực
hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
1.1.4.2 Mơ hình quản trị chiến lược
Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng
các mơ hình để diễn đạt. Có rất nhiều mơ hình khác nhau mơ tả q trình quản
trị chiến lược nhưng về cơ bản các mơ hình này khơng khác nhau nhiều. Dưới
HV: Dương Thị Thuý Hương
7
Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

đây là mơ hình mang tính bao qt hơn cả. Mơ hình này chia tồn bộ chu kỳ
quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như sau:
Ph©n tÝch và dự báo
môi trường bên ngoài

Nghiên
cứu triết
lý kinh
doanh và
nhiệm vụ
của
doanh
nghiệp

Xét loại
mục tiêu

Xây dựng và triển khai
thực hiện các kế hoạch
ngắn hạn hơn

Quyết định
chiến lược

Phân tích và dự báo môi
trường bên trong

Phân phối
nguồn lực

Kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh
chiến lược

Xây dựng chính
sách

Tổ chức thực
hiện

Hình thành chiến lược

Đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược

Bc 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và
các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được
mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp. Phân tích bên
trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến
lược. Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước
trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là
gì.
Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh
doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời

HV: Dương Thị Thuý Hương

8

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

kỳ chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh
nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối
ưu cho thời kỳ chiến lược.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân
phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong
quá trình thực hiện chiến lược đã xác định.
Bước 7: Xây dựng các chính sách. Nội dung của bước xây dựng này là
xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến
lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp
với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như Marketing, sản phẩm, sản xuất …
Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh
nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, khơng có một quy trình nào
được coi là hồn hảo nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất
với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Sau
đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp.

HV: Dương Thị Thuý Hương

9

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Phân tích và dự
báo về môi
trường kinh
doanh
Đánh giá thực
trạng doanh
nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tổng hợp kết
quả phân tích
môi trường
KD
Tổng hợp kết
quả đánh giá
thực trạng DN

Hình

So sánh

Xác định

thành

đánh

những

các

giá và

nhiệm vụ

phưong
án
chiến

Quan điểm,
mong muốn
của lÃnh đạo
DN,các mục
tiêu

lược

lựa
chọn

chiến

nhằm
thực hiện

lược tối
ưu

chiến
lược đÃ
lựa chọn

Hình1. 3 Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược
1.2.1. Phõn tớch v d bỏo về mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của phân tích mơi trường kinh doanh là bước quan trọng trong
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích mơi trường
kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp
trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Môi trường kinh
doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương
tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác động theo
các chiều hướng khác nhau, với mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố mơi trường có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng
ảnh hưởng của chúng. Căn cứ vào phạm vi có thể phân tổng thể mơi trường kinh
doanh của doanh nghiệp thành môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân,
môi trường cạnh tranh nội bộ ngành và môi trường bên trong doanh nghiệp.
1.2.1.1. Các ảnh hưởng của môi trường kinh doanh quốc tế
a, Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới
Ngày nay, xu thế tồn cầu hố và khu vực hố nền kinh tế thế giới là xu

hướng có tính khách quan.Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo
HV: Dương Thị Thuý Hương

10

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

định hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một
phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động của các doanh
nghiệp nước ta phụ thuộc và môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi
chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là
quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề tồn cầu
hố, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và
song phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các
nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói
riêng. Tuy nhiên mức độ tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp lại khơng giống nhau. Ví dụ, việc mở rộng liên minh châu Âu sẽ
đem lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp đang sản xuất và xuất
khẩu sản phẩm sang khối này.
b, Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và thông lệ quốc tế
Luật pháp của các quốc gia là nền tảng tạo ra mơi trường kinh doanh của
nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác dộng đến hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp kinh doanh ở thị trường nước đó. Mơi trường kinh
doanh quốc tế lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Chính những

điều này vừa tạo ra cơ hội nhưng cũng tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp
của bất kỳ quốc gia nào.
c, Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các
doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hố và tồn cầu hố
nền kinh tế thế giới.
Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm:
Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới
Mức độ thịnh vượng của nên kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ
tiêu tăng trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập
quốc dân bình quân đầu người … khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho
cầu tiêu dùng tăng trưởng mạnh làm kích thích sản xuất phát triển.
Thứ hai, khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới
Do tính chất tồn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới nên mọi
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và
HV: Dương Thị Thuý Hương

11

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của nó phụ
thuộc vào quy mơ, tính chất của từng cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ
thể.
Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế

Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt
động khác nhau, với nhiều mức độ khác nhau. Những thay đổi này tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp. Việc thay đổi hàng rào
thuế quan giữa nước ta và các nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ
chức thương mại thế giới sẽ tạo rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất
khẩu nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước.
d, Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Kỹ thuật – công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu
vào, năng suất, chất lượng, giá thành … nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến
khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật cơng nghệ
hiện nay cịn ảnh hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi cơng nghệ này kéo
theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện những sản phẩm mới, vật liệu
mới, thay đổi cả thói quen, thậm chí cả cầu tiêu dùng. Sự phát triển của khoa học
kỹ thuật – cơng nghệ có tác động không chỉ đến một doanh nghiệp mà nhiều
doanh nghiệp ở nhiều ngành khác nhau theo chiều hướng tích cực.
Trong nền kinh tế thế gới hiện nay, nhân tố kỹ thuật cơng nghệ đóng vai
trị cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp lớn phát triển mạnh nếu muốn có sức mạnh cạnh tranh cao sẽ là
các doanh nghiệp có khả năng nắm giữ kỹ thuât – công nghệ cao, đi đầu trong
lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
e, Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá – xã hội
Mỗi nước đều có một nền văn hố riêng và xu thế tồn cầu hố tạo ra
phản ứng giữ gìn bản sắc dân tộc của từng nước. Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực
tiếp đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ
quan hệ. Ngày nay những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử
mà điều quan trọng là văn hoá dân tộc tác động trực tiếp tới việc hình thành thị
hiếu và thói quen tiêu dùng. Điều này thể hiện rõ nhất ở các doanh nghiệp sản
xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động

HV: Dương Thị Thuý Hương

12

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

đến hành vi của nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, … của nước sở tại. Điều
này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.
1.2.1.2. Tác động của mơi trường kinh tế quốc dân
a, Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trị quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính
chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố
kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy
thoái. Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các
doanh nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của
các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ. Điều này
dẫn tới đa dạng hoá các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu. Thứ hai,
do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều
doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Từ đó
làm tăng khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sản xuất kinh
doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. Nếu nền kinh tế quốc dân
ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định. Khi nền kinh tế quốc
dân suy thối nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp.
Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông qua nguồn
hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất

nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng. Khi tỷ lệ lạm phát cao
nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng số cầu giảm, làm cho lượng hàng tiêu thụ giảm
khơng khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm.
b, Ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay khơng hồn tồn phụ
thuộc và yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ
thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo
mơi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội
cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản
xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có
trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng … Điều này tác động tích cực đến
các doanh nghiệp làm ăn chân chính và buộc các doanh nghiệp làm ăn chân
chính. Nếu ngược lại, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường kinh doanh và đến
HV: Dương Thị Thuý Hương

13

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Khơng những thế, nó cịn ảnh
hưởng tiêu cực đến mơi trường sống, đời sống của người tiêu dùng. Đến lượt
mình, các vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với người sản xuất.
Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động
kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản
lý nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền

tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
c, Tác động của nhân tố kỹ thuật công nghệ trong nước
Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ
cũng đóng vai trị ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả
năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng
của khoa học, kỹ thuật – cơng nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến
hoạt động của các doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học cơng nghệ
như ở nước ta hiện nay thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao
công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp.
Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để
tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Một trong các yếu
tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nhgiệp đạt được điều
này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố cơng nghệ đóng vai trị rất quan trọng.
Vì vậy các doanh nghiệp phải chú ý vấn đề này khi xây dựng chiến lược.
d, Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu, …ở
trong nước cũng như ở từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng
đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác
động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí
hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành lâm thổ, thuỷ sản. Điều này tác
động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho các doanh nghiệp phải chú ý tới
các điều kiện tự nhiên. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau,
cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và
nó cũng tác động theo cả hai xu hướng tích cực và tiêu cực.
1.2.1.3. Tác động của môi trường cạnh tranh ngành
HV: Dương Thị Thuý Hương

14

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

Để nghiên cứu tác động của mơi trường ngành có nhiều phương pháp, M.
Porter đưa ra mơ hình 5 lực lượng nghiên cứu mơi trường ngành. Năm lực lượng
đó c mụ t nh sau:
Những người muốn
vào mới (cạnh tranh
tiềm tàng)

áp lực của các
nhà cung ứng

Doanh nghiệp và các đối
thủ hiện tại

áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế

Hỡnh 1.4 – Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
a, Khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch

vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị
trường của doanh nghiệp. Khách hàng đối với một doanh nghiệp không chỉ là
khách hàng hiện tại mà cả những khách hàng tiềm ẩn. Số lượng, kết cấu khách
hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu yêu cầu của họ là các yếu tố
cần tính đến trong hoạch định chiến lược. Sức ép từ phía khách hàng buộc doanh
nghiệp phải xem xét khi nghiên cứu môi trường nội bộ ngành. Sức ép từ phía
khách hàng phụ thuộc vào vị trí của khách hàng đối với doanh nghiệp và đối với
ngành đó. Nếu trong ngành mà có ít khách hàng trong khi có nhiều hãng cung
cấp và khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ của
doanh nghiệp thì sức ép từ phía khách hàng là rất lớn. Ngược lại trong ngành có
nhiều doanh nghiệp tiêu thụ trong khi ít hãng cung cấp thì sức ép giảm. Trong
ngành mà khách hàng có nhiều thơng tin về thị trường, giá cả và các thơng tin
khác thì áp lực từ phía khách hàng lớn hơn.
b, Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
HV: Dương Thị Thuý Hương

15

Ngành Quản trị kinh doanh


Luận văn thạc sỹ khoa học

Trường Đại học Bách Khoa Hµ Néi

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng
một ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp
sẽ có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể
thực hiện chiến lược bành trướng thế lực. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh
mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh

xảy ra chiến tranh giá cả. Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu
và một số yếu tố:
Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành. Thông thường nếu một
ngành gồm nhiều doanh nghiệp, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ
cạnh tranh là rất lớn. Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh
nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh giảm dần và ưu thế thuộc về doanh
nghiệp thống lĩnh. Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp
nhưng liên kết với nhau thì lại trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là
không đáng kể. Doanh nghiệp phải xem xét cơ cấu cạnh tranh để đưa ra chiến
lược hợp lý.
Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu, rõ ràng rằng nếu cầu của một doanh
nghiệp tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống. Do các doanh nghiệp mở
rộng sản xuất để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị
trường. Ngược lại khi cầu suy thoái giảm nếu tỷ lệ thị phần là cố định thì cầu
của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh
tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe doạ đối với các doanh
nghiệp có sức cạnh tranh yếu.
Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành, thông thường nếu không thể cạnh
tranh trên thị trường hiện tại thì có thể rút khỏi ngành. Tuy nhiên hàng rào rút
khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi
ngành bao gồm chi phí đầu tư, chi phí nhập ngành mới, chi phí xã hội. Ngồi ra
cịn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh
nghiệp rút khỏi ngành.
c, Lực lượng mới gia nhập
Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được
nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành. Đây là
đe doạ cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong
ngành. Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì
HV: Dương Thị Thuý Hương

16

Ngành Quản trị kinh doanh