Đề xuất giải pháp chiến lược cho hoạt động xuất khẩu tại tổng công ty cổ phần dệt may hà nội hanosimex giai đoạn 2009 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG XUẤT
KHẨU TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI
HANOSIMEX GIAI ĐOẠN 2009-2015

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

NGUYỄN THỊ PHONG LAM

Ã

Người hướng dẫn khoa học: TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI 2009


LỜI MỞ ĐẦU
Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hà Nội Hanosimex (gọi tắt là Hanosimex)
là một doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may, trực thuộc Tập đoàn Dệt may
Việt Nam, chuyên sản xuất hàng may mặc và một số ngành nghề khác. Với hơn
20 năm kinh nghiệm, công ty cổ phần Dệt may Hà Nội đang ngày càng khẳng
định uy tín và vị thế của mình trên thị trường may mặc xuất khẩu.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty chịu sự tác động tiêu cực của suy thoái kinh tế thế giới, khiến hoạt

động xuất khẩu gặp nhiều khó khăn do thị trường bị thu hẹp. Bên cạnh đó, sự
kiện Việt Nam đã gia nhập WTO, các rào cản về thương mại, hạn ngạnh xuất
khẩu được dỡ bỏ. Và chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam
đến năm 2015, định hướng đến năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu phát triển
ngành Dệt May trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi
nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo
nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc
kinh tế khu vực và thế giới đã ảnh hưởng không nhỏ tới định hướng phát triển
của Tổng công ty trong giai đoạn sắp tới.
Đứng trước tình hình đó, để bắt kịp xu hướng và mục tiêu phát triển chiến
lược của ngành và hội nhập quốc tế,

Tổng công ty cần hoạch định cho mình

một chiến lược sản xuất mới nhằm tiếp tục giữ vững vị thế, tăng sức cạnh tranh
trên mọi thị trường, từ thị trường nội địa đến thị trường xuất khẩu.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, tác giả lựa chọn đề tài “Đề xuất giải pháp
chiến lược cho hoạt động xuất khẩu tại Tổng công ty cổ phần dệt may Hà
Nội Hanosimex giai đoạn 2009 - 2015” làm luận văn tốt nghiệp.
Mục đích của đề tài: vận dụng những lý luận về xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp để phân tích thực trạng, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng,
phân tích các căn cứ và định hướng xây dựng các giải pháp chiến lược cho hoạt
động xuất khẩu sản phẩm dệt may cho Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội


Hanosimex giai đoạn 2009-2015.
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp thống kê và
phân tích tổng hợp để phân tích mơi trường kinh doanh, đánh giá hoạt động xuất
khẩu sản phẩm của Tổng cơng ty từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt
động xuất khẩu của Tổng công ty cổ phẩn Dệt may Hà Nội.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: phân tích thực trạng hoạch định chiến
lược xuất khẩu sản phẩm, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp chiến lược cho
hoạt động xuất khẩu sản phẩm tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội
Hanosimex.
Những đóng góp mới của đề tài:
1- Hệ thống hoá lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược.
2- Phân tích các căn cứ chiến lược và hoạch định chiến lược cho hoạt động
xuất khẩu sản phẩm của Tổng công ty Cổ phẩn Dệt may Hà Nội Hanosimex.
3- Đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động xuất khẩu sản phẩm
tại Tổng công ty Cổ phẩn Dệt may Hà Nội Hanosimex giai đoạn 2009-2015.
Kết cấu của luận văn: Bố cục của luận văn chia làm 3 phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về phân tích và hoạch định chiến lược cho doanh
nghiệp.
Chương II: Phân tích hiện trạng và căn cứ chiến lược đối với hoạt động xuất
khẩu của Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội Hanosimex.
Chương III: Đề xuất giải pháp chiến lược cho hoạt động xuất khẩu Tổng
công ty cổ phần dệt may Hà Nội Hanosimex giai đoạn 2009-2015.
Tác giả xin chân thành cảm ơn, Tiến sỹ Bùi Xuân Hồi - người đã trực tiếp
hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành đề tài này; xin chân thành cảm ơn các
giáo sư, tiến sỹ giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa
Hà Nội, các cán bộ tại Tổng công ty Cổ phần Dệt may Hà Nội Hanosimex đã
giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện đề tài.


1

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

CHƯƠNG 1:
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp
Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân
bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ
chiến lược được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu
cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật
nhiều hơn tính khoa học.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật về chiến
lược trong cuốn sách kinh điển The Concetp of Corporate Strategy. Theo ơng,
chiến lược kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những
điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có cả những cơ hội và cả những mối
đe doạ. (Chiến lược kinh doanh hiệu quả - Biên dịch Trần Thị Bích Nga - Phạm
Ngọc Sáu; Hiệu đính: Nguyễn Quốc Việt (M.B.A) – Nhà Xuất bản Tổng hợp
Thành phố Hồ Chí Minh)
Cịn theo Alfred Chandler (năm 1962) lại định nghĩa chiến lược kinh
doanh như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. (Giáo trình Quản trị chiến lược –
PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
Quốc dân)
Năm 1980, Quim đã định nghĩa có tính chất khái qt hơn: chiến lược là
mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể chặt chẽ. (Giáo trình Quản trị

Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


2

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

chiến lược – PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm – Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế Quốc dân)
Gần đây, Johnson và Schele lại định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thơng qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan.
(Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS.TS Ngơ Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn
Tâm – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân)
Qua một số quan điểm được trình bày ở trên, có thể thấy thuật ngữ chiến
lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Nhưng đó mới chỉ là ở khía
cạnh thuật ngữ khoa học, cịn theo khía cạnh thực tiễn thì chiến lược là tập hợp
những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực
của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngồi.
Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm khơng chỉ những gì doanh nghiệp
muốn thực hiện, mà cịn là cách thức thực hiện những việc đó.
Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ
bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách
thức của mơi trường.
Các sức mạnh

Các cơ hội

Duy trì

Khám phá

Chiến lược

Bên trong

Vượt qua

Bên ngồi

Ngăn chặn

Các điểm yếu

Các đe dọa

Sơ đồ 1.1: Chiến lược trong kinh doanh
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


3

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

Qua sơ đồ 1-1, ta có thể thấy được rằng, chiến lược trong lĩnh vực kinh
doanh rất phức tạp. Chiến lược trong kinh doanh ln hướng đến sự hồ hợp
giữa mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Mỗi doanh nghiệp cần phải
ứng phó với các quyết định chiến lược một cách liên tục. Trong điều kiện môi
trường hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phải luôn luôn khám phá ra các cơ
hội mới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện
tại và dịch chuyển sức mạnh đến các lĩnh vực mới, (Sơ đồ 1-1) (Quản trị chiến
lược – Ebook: PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm - Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân)
Tóm lại, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối
ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với
thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động)
theo sự phân tích mơi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực doanh nghiệp
để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của
doanh nghiệp.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt
Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả vĩ mô cũng như vi mô. Nó được áp dụng rộng rãi
trong các doanh nghiệp. Và quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt
tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Trong môi trường kinh doanh hiện nay,
chiến lược ngày càng đóng vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Các doanh nghiệp khi xây dựng một chiến lược kinh doanh cần phải đảm
bảo một số u cầu dưới đây, vì với điều kiện mơi trường kinh doanh luôn biến
động thường xuyên và ngày càng phức tạp địi hỏi doanh nghiệp phải có chiến
lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy
cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
- Phải đảm bảo tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được lợi thế

cạnh tranh trong thương trường kinh doanh.
- Phải xác định vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi
kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép để nếu có xảy ra rủi ro thì doanh
nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường.
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


4

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

- Phải xác định được rõ mục tiêu cơ bản, then chốt nhất và phải phù hợp
với những điều kiện cụ thể. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các
chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc
thực hiện các mục tiêu đó.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phịng và chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh
doanh. Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng
với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã
qua đi thì nó sẽ trở nên vơ nghĩa.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong phần I.1.1 khái niệm chiến lược kinh doanh chúng ta đã phân tích
chiến lược kinh doanh là gì. Qua đó ta thấy, chiến lược kinh doanh có vai trò rất
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường
hội nhập hiện nay.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai trị định hướng cho hoạt động dài

hạn của doanh nghiệp, nó là cơ cở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động
tác nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cũng giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy
cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh.
Mặt khác, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững.
Ngoài ra, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra
cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển
đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản
phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường …
đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệnh trong xác định
mục tiêu chiến lược.
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


5

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.1.4. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như
nhà quản trị gia quan tâm. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến
lược, nhưng mỗi quan điểm đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực

hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một số quan điểm về
quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực
hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được
mục tiêu của nó. Quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc
bền vững cho doanh nghiệp để nó phát triển dựa trên sự đóng góp tích cực của
mọi nhân viên (Nghệ thuật quản lý chiến lược - Theo Vietnamnet).
Quản lý chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi:
(1) Những mục tiêu của tổ chức là gì?
(2) Những phương thức nào tốt nhất để đạt những mục tiêu đó?
(3) Những nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu đó?
Quản trị chiến lược là một q trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật
và cả phương pháp xử lý. Là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường
hiện tại cũng như tương lai.
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết
hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên
cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh
nghiệp.
Quản lý chiến lược khơng phải là một q trình bị giới hạn. Nhìn chung,
quản lý chiến lược hay phải phản ứng với những việc khơng hề biết trước như
vậy. Nói tóm lại, quản lý chiến lược phải linh hoạt, tạo điều kiện cho các tổ chức
chuyển động nhanh chóng và dễ dàng, thích nghi được với các thay đổi, thay thế
các ý tưởng và phương thức cũ để thỏa mãn các yêu cầu khắt khe của hiện tại.
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009

6

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

Quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề:
Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngồi. Vì khi tiến hành
quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá
mơi trường bên ngồi.
Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong. Vì nó nhấn mạnh
tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của
doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai. Vì đó là cách thức
quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thơng
qua các mơ hình. Mỗi mơ hình biểu diễn một loạt q trình khác biệt. Mơ hình
quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất được trình bày
dưới đây. Mơ hình này cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp
cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối quan hệ giữa các
bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được biểu diễn trong sơ đồ
1.2. (Giáo trình Quản trị chiến lược - PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn
Tâm - Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân)
Sơ đồ 1.2: Mơ hình quản trị chiến lược kinh doanh của F.David
Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức

Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại

và mục
tiêu chiến
lược

Đặt ra mục
tiêu dài
hạn

Xem xét
lại nhiệm
vụ của
công ty

Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra điểm
mạnh, điểm yếu

HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

Nguyễn Thị Phong Lam

Đặt ra mục
tiêu thường

Phân bổ
nguồn lực

Lựa chọn
chiến lược

để theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá mức độ
thực hiện

Chính sách
bộ phận

THỰC THI
CHIẾN LƯỢC

Cao học QTKD 200 -2009


7

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

1.1.5. Vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh ln biến động khơng ngừng và có ảnh hưởng
trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhưng nhờ công tác quản
trị chiến lược mà doanh nghiệp có thể xác định trước những cơ hội và nguy cơ
để nắm bắt những cơ hội tốt nhất và giảm tối đa các tác động của nguy cơ.
Nhờ có quản trị chiến lược mà doanh nghiệp có thể xác định được các
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược giúp cho các thành viên
trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ
cần làm gì. Chính điều đó giúp cho doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu
của mình một cách dễ dàng hơn.

Nhà quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trường liên quan. Do môi trường biến động phức tạp nên các
doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn cơng hay phịng
thủ, một mặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hay làm
thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, mặt khác
dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành
động nhằm tối ưu hố vị thế của mình bằng cách tránh những vấn đề đã thấy
trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.
Khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt được rủi ro
trong kinh doanh, có khả năng nắm bắt được các cơ hội thị trường và tranh thủ
các cơ hội khi chúng xuất hiện, tận dụng được tối đa khả năng sẵn có để tạo ra
các lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, quản trị chiến lược có vai trị rất quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt hơn và sẽ
luôn thành công hơn trong kinh doanh.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau, dựa trên các tiêu
chí khác nhau. Theo cấp độ quản lý chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược
thành ba cấp: chiến lược cấp Công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến
lược chức năng.
1.2.1.Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng qt được xây dựng
và áp dụng cho tồn bộ cơng ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Nó
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

8

xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của cơng ty, xác định ngành kinh doanh
mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành. Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức
có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai
hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược cấp công ty bao gồm:
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp cơng ty khi cơng ty muốn tìm
kiếm sự tăng trưởng.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là những chiến lược chủ yếu nhằm cải
thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi
yếu tố nào. Khi lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung thì năng suất của
doanh nghiệp sẽ cao, giá thấp, chất lượng cao, thị phần cao, ưu thế cạnh tranh
cao, cơ cấu quản lý đơn giản. Nhưng nó cũng mang lại rủi ro cao, vốn đầu tư
lớn, linh hoạt kém, xu hướng tiêu chuẩn hố cao dẫn đến tính cứng nhắc ngại
thay đổi.
Chiến lược này có thể thực hiện dưới các hình thức:
- Xâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng
nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng
rãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo nhằm làm tăng thị phần cho các sản
phẩm hiện có.
- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường mới với những sản phẩm hiện có mà hãng đang sản xuất, nhằm mở
rộng khả năng tiêu thụ hàng hoá.
- Phát triển sản phẩm, cải tiến sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách
phát triển thị trường hiện tại cho sản phẩm mới.
Ta có mạng lưới ô vuông theo bảng 1.1.
Bảng 1.1: Mạng lưới ô vng chiến lược tăng trưởng tập trung
Sản phẩm

Thị
trường

Ngành sản
xuất

Trình độ
sản xuất

Quy trình
cơng nghệ

Xâm nhập thị trường

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Phát triển thị trường

Hiện tại

Mới

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Phát triển sản phẩm

Mới

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Nguồn: Bài giảng xây dựng chiến lược TS.Nguyễn Thị Mai Anh - Đại học Bách khoa Hà Nội
T
2

Nguyễn Thị Phong Lam

2T

Cao học QTKD 200 -2009


Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

9
b. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Đây là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào lĩnh vực kinh
doanh mới, mở rộng ngày càng nhiều ngành nghề mới.
Chiến lược đa dạng hố bao gồm có các chiến lược sau:
- Chiến lược đa dạng hố đồng tâm: cịn gọi là đa dạng hoá liên quan. Các
hoạt động phát triển sản xuất sản phẩm mới trên thị trường vẫn liên quan đến
các hoạt động sản xuất chính của cơng ty về khách hàng, cơng nghệ, marketing,
quản lý và nhãn hiệu hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về
mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết hợp: Chiến lược này tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới, phát triển ra thị trường mới,
đầu tư cơng nghệ mới và có thể chuyển sang ngành sản xuất mới khơng có quan
hệ gì với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty.
Bảng 1.2: Mạng lưới ơ vng chiến lược đa dạng hố
Sản
Ngành sản Trình độ sản Quy trình
Thị trường
phẩm
cơng nghệ
xuất
xuất
Đa dạng hố đồng tâm

Mới

Mới

Hiện tại
hoặc mới

Hiện tại

Hiện tại
hoặc mới

Đa dạng hoá hàng ngang

Mới

Hiện tại

Hiện tại
hay mới

hiện tại

Mới

Đa dạng hoá kết hợp

Mới

Mới

Mới

Hiện tại hay
mới

Mới

Nguồn: bài giảng xây dựng chiến lược TS.Nguyễn Thị Mai Anh - Đại học Bách khoa Hà Nội

c. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Đây là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát
hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác. Có ba chiến
lược phát triển hội nhập:
- Liên kết ngược chiều: áp dụng chiến lược này cơng ty có thể tự đảm
nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất. Như vậy,
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


10

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

với công ty sản xuất, liên kết dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu.
- Liên kết xuôi chiều: áp dụng chiến lược này công ty tự giải quyết khâu
tiêu thụ sản phẩm. Như vậy, liên kết xi chiều có liên quan đến khâu phân
phối.
- Liên kết theo chiều ngang: áp dụng chiến lược này cơng ty sẽ tăng sự
kiểm sốt hoạt động của đối thủ cạnh tranh và thậm chí, thực hiện sáp nhập các
công ty cạnh tranh.

d. Chiến lược suy thoái
Áp dụng cho những sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống, những
sản phẩm cạnh tranh quá yếu, những sản phẩm có sự hấp dẫn của ngành qúa
thấp. Cũng có thể có áp dụng cho những cơng ty có sự cạnh tranh nước ngồi và
sự thay thế sản phẩm.
Các chiến lược ban đầu mà cơng ty có thể lựa chọn là tập trung thị trường
và cắt giảm chi phí.
Chiến lược tập trung thị trường, giảm nhu cầu của khách hàng và các
nhóm khách hàng có thể cho phép công ty theo đuổi chiến lược tập trung để tồn
tại trong giai đoạn suy giảm.
Chiến lược suy giảm đòi hỏi công ty phải hạn chế hoặc giảm đầu tư vào
kinh doanh.
Cơng ty có thể thanh lý một số tài sản của mình để thu hồi vốn đầu tư: bán
dần một số cơ sở sản xuất, dây truyền công nghệ, máy móc thiết bị.
Cơng ty có thể bán tồn bộ cơng việc kinh doanh của mình, xố sổ hồn
tồn hoạt động.
Cả hai hình thức thanh lý và giải thể là do vị thế cạnh tranh của công ty
không thuận lợi, hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm:
a. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn:
Khi áp dụng chiến lược này công ty thường quan tâm đến thị trường ở
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


11

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ
cạnh trạnh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm của mình. Mục
tiêu duy nhất mà công ty hướng tới là tối thiểu hố chi phí để tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì
có thể mở rộng được thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình
quân của ngành.
Tuy nhiên giải pháp này cũng mang nhược điểm như: đầu tư tương đối
lớn vì doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao
động, cần vốn lớn để mua số lượng lớn các nguyên liệu đầu vào. Nguy cơ chính
của giải pháp giá rẻ là khả năng các doanh nghiệp khác cũng có thể tìm cách sản
xuất với chi phí thấp hơn.
b. Chiến lược khác biệt hố
Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có được những tính độc đáo và duy nhất, được
khách hàng đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
Sự khác biệt hố sản phẩm có thể đạt được theo cách chủ yếu: chất lượng,
đổi mới và tính thích nghi với khách hàng, làm phù hợp với các nhóm theo độ
tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cơ sở của khác biệt hố sản phẩm là vơ
tận.
Bên cạnh đó việc áp dụng giải pháp này cũng rất tốn kém vì phải đầu tư
vốn vào khâu thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng
cao. Ngoài ra, khách hàng chỉ sẵn sàng trả giá cho những sản phẩm khác biệt với
mức độ nhất định. Do hàng hố có sự khác biệt nên khó có thể bán được với số
lượng lớn chính vì vậy khơng mau chóng mở rộng thị phần được.
c. Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược thứ ba này khác so vớihai chiến lược kia chủ yếu vì nó định

hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị
trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá chú trọng vào việc phục vụ
một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý,
loại khách hàng, hoặc một nhánh của dịng sản phẩm.
Thơng thạo tình hình thị trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


12

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

có thể nâng cao thực lực của công ty, xây dựng ưu thế cho sản phẩm. Do chun
mơn hố sản phẩm ở mức cao nên có thể đạt được hiệu quả của quy mơ lớn, nhờ
đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận.
Bên cạnh đó việc áp dụng giải pháp này cũng có những nhược điểm là khi
thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu
cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro
cao.
Tóm lại: Các chiến lược trên là chiến lược cơ bản của tất cả các doanh
nghiệp hoặc các ngành. Một trong ba chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kết
quả các sự lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả
năng riêng biệt – các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau.
Bảng 1.3: Tóm tắt các sự lựa chọn thích hợp cho mỗi chiến lược chung của
cơng ty

Khác biệt hố
sản phẩm

Chiến lược giá rẻ số
lượng lớn

Khác biệt hoá sản
phẩm

Chiến lược trọng tâm
hoá

Thấp

Cao

Thấp đến cao

(chủ yếu bằng giá)

(chủ yếu bằng tính
độc nhất)

(giá hoặc tính độc
nhất)

Phân đoạn thị
trường

Thấp

Cao

Thấp

(thị trường đại trà)

(nhiều đoạn thị
trường )

(một hoặc một số
đoạn thị trường)

Khả năng
riêng biệt

Sản xuất và quản lý
nguyên liệu

Nghiên cứu và phát
triển, bán và
marketing

Bất kỳ loại khả năng
riêng biệt nào

Nguồn: bài giảng xây dựng chiến lược TS.Nguyễn Thị Mai Anh - Đại học Bách khoa Hà Nội

1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng có vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu
quả, chất lượng, đổi mới và thoả mãn khách hàng, qua đó xây dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh. Chiến lược chức năng là những chiến lược hướng vào việc nâng

cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty như chế tạo,
tiếp thị, quản lý vật tư: nghiên cứu phát triển và nguồn nhân lực. Chiến lược
chức năng bao gồm:
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


13

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

a. Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trị quan
trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của
công ty. Thực hiện một cách thích hợp chiến lược marketing bao gồm chiến lược
định giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo và phân phối…sẽ giúp cho công ty chiến
giữ được vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Tính hiệu quả của chiến
lược marketing được đánh giá qua mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ của khách hàng
và chi phí cho một đơn vị sản phẩm.
Các yếu tố trong chiến lược marketing thông thường dùng cho mọi cơng
ty như: thị trường, xác định vị trí sản phẩm trên thị trường thơng qua các thuộc
tính đặc biệt của nó, hỗn hợp sản phẩm (có thể bán trên thị trường một sản phẩm
với giá thấp và hai sản phẩm với giá cao), giá cả (có thể định giá cao hơn đối thủ
cạnh tranh), kênh phân phối (cửa hàng, đại lý bán lẻ…), lực lượng bán hàng,
dịch vụ (phục vụ nhanh), quảng cáo (thiết kế kiểu quảng cáo mới), xúc tiến bán
hàng (tăng ngân sách cho xúc tiến bán hàng), nghiên cứu và phát triển, nghiên
cứu thị trường.
b. Chiến lược tài chính
Vị trí tài chính của cơng ty có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu. Thực

vậy, khả năng tài chính có thể ảnh hưởng đến khả năng của công ty đối với việc
xây dựng khả năng cạnh tranh ở các lĩnh vực khác mà những lĩnh vực này yêu
cầu những khoản đầu tư lớn. Những vấn đề quan tâm nhất ở đây là dịng tiền, vị
thế tín dụng và khả năng linh hoạt.
Chiến lược tài chính của cơng ty bao gồm các định hướng về quy mô và
nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các
nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược tài chính bao gồm
các nội dung:
- Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục
tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận..
- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu, và bao nhiêu cho phù hợp với từng giai
đoạn kinh doanh để đạt được hiệu quả cao.
- Quản lý hoạt động tài chính của cơng ty ln chủ động, sáng tạo, áp
dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động.
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


14

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

c. Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất có nhiệm vụ xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số
lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực sản xuất để
sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường. Đây là lĩnh
vực hoạt động chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của công
ty.
Chiến lược sản phẩm là đưa ra những sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu

của thị trường và thị hiếu khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản phẩm
dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh
ngày càng cao, cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt thì vai trò của chiến lược
sản phẩm càng trở nên quan trọng. Khơng có chiến lược sản phẩm thì khơng có
chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương.
Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động
marketing khác.
d. Chiến lược công nghệ
Chiến lược giải quyết các vấn đề lựa chọn cơng nghệ, lựa chọn, phân tích
chính sách phát triển sản phẩm, hồn thiện các cơng nghệ và các sản phẩm hiện
hành.
Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hưởng lớn đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Do vậy, doanh nghiệp cần
phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho
doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ.
Nếu sai lầm về chiến lược công nghệ, rõ ràng là sẽ dẫn đến nguy cơ phá
sản cao bởi hai lý do: thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm
không đủ sức cạnh tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc
cả hai) và cho dù áp dụng một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng
khơng có ý nghĩa gì vì người tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc
sử dụng sản phẩm và sẽ không bao giờ sử dụng lần thứ hai vì cảm giác bị “đánh
lừa”, thứ hai là đầu tư cho công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính
mà cơng ty khơng thể có cơ hội làm lại nếu sai lầm.
e. Chiến lược con người
Chiến lược công ty không được xây dựng bởi những chuyên gia về nhân
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009

15

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

sự, nhưng họ là những người ảnh hưởng đến sự thành, bại của công ty. Do vậy,
việc xây dựng một chiến lược về nhân sự thích hợp với điều kiện kinh doanh của
cơng ty sẽ giúp cho chiến lược kinh doanh của công ty dễ đạt được hiệu quả cao.
Để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, mỗi cơng ty có thể dựa trên ba
lựa chọn chính: đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên thành các
nhóm tự quản, và hình thức trả lương cho nhân viên. Mỗi sự lựa chọn đều thể
hiện một động lực khích lệ nhân viên đóng góp khả năng của mình để đưa cơng
ty đến sự thành công.
Chiến lược con người là chiến lược xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho
phát triển, từ đó đưa ra các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, phát triển và sử
dụng nguồn nhân lực hợp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3. QUY TRÌNH PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp. Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình
quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục
tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản
lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược –
Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Còn theo Denning : “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường,
khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao
độngvà công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc
Tiến – NXB Lao động)

Mặc dù các tác giả có diễn đạt quan điểm của mình theo cách nào đi
chăng nữa nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì nó
được hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các
mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược cần đáp ứng các yêu cầu sau:
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


16

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
- Hoạch định chiến lược tiến hành trên toàn bộ cơng ty hoặc ít nhất cũnglà
những bộ phận quan trọng nhất.
- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà
quản lý cao nhất của công ty.
- Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích
và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.
1.3.2. Các nội dung của quy trình phân tích và hoạch định chiến lược
Quy trình phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp thường được thực hiện theo các bước ở hình 1.3:
Trên cơ sở quy trình phân tích và hoạch định trên, mỗi chu kỳ hoạch định
chiến lược được bắt đầu bằng việc nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến
lược của công ty. Việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp
được sự quan tâm chú ý của khơng chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà cịn là sự

quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc
đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược.
Sơ đồ 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược
BƯỚC CƠNG VIỆC

NỘI DUNG THỰC HIỆN

Thiết lập
mục tiêu

Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mục tiêu và chiến
lược

Đánh giá mơi
trường bên ngồi

Thực hiện đánh giá mơi trường bên ngồi,
chỉ ra những cơ hội và thách thức đối với
công ty

(3)

Đánh giá môi
trường nội bộ

Thực hiện đánh giá môi trường nội bộ doanh
nghiệp, đánh giá những mặt hoạt động chính
của doanh nghiệp, chỉ ra những điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp

(4)

Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Sử dụng các mơ hình, kết hợp đánh giá định
tính và định lượng, chọn ra một mơ hình
chiến lược hợp lý cho cơng ty.

(1)

(2)

(Giáo trình Quản trị chiến lược - PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm - Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế Quốc dân)
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


17

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

Các bước chính trong quy trình phân tích và hoạch định chiến lược đều có
tầm quan trọng riêng và khơng thể tách rời. Nhưng để phân tích và xây dựng
được một chiến lược tốt trước hết cần phải phân tích tình hình mơi trường bên
trong và mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích mơi
trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt
ra cho doanh nghiệp. Và đây cũng là những căn cứ quan trọng để xây dựng

chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Cụ thể:
- Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà cơng ty mong muốn đạt
được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa
thể hiện chính xác những gì cơng ty muốn thu được. Trong q trình hoạch định
chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu
tư.
Những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
• Nguyện vọng của cổ đơng.
• Khả năng tài chính
• Cơ hội
- Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để
xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội
cho mục tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm
một số các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ, áp lực thị
trường, quan hệ và xã hội.
- Đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp: Phân tích đầy đủ những
điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài
chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D).
1.3.3. Các căn cứ cho phân tích và xây dựng chiến lược
1.3.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mô
Đây là một trong những căn cứ quan trọng, sự tác động của nó có tính
chất trực tiếp và năng động hơn so với căn cứ khác. Nó bao gồm những căn cứ
sau:
a. Mơi trường kinh tế
Tình hình kinh tế luôn gây ra những tác động và những ảnh hưởng đến
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009

18

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

các doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu mơi trường kinh tế để
nhận ra những thay đổi, xu hướng của nó. Những diễn biến của môi trường kinh
tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng công
ty trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của
cơng ty. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến
hoạt động kinh doanh của các cơng ty đó là:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Khi phân tích nhân tố này chúng ta phải phân tích được tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế hiện nay từ đó đánh giá được các cơ hội và nguy cơ ảnh
hưởng đến sản xuất kinh doanh của công ty như thế nào.
- Lãi xuất và xu hướng lãi xuất trong nền kinh tế:
Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu
thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do đó, nó ảnh hưởng tới hoạt động của các
cơng ty.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối:
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo vận hội tốt cho cơng
ty nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của công ty đặc biệt nó tác
động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thơng thường chính phủ sử dụng cơng
cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
- Lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.
Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào
nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
-Hệ thống thuế và mức thuế:
Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội
hoặc nguy cơ đối với các cơng ty vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của

cơng ty thay đổi. Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ
hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.
b. Mơi trường chính trị và pháp lý
Mơi trường chính trị và pháp lý tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm trí rủi ro thật sự cho
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


19

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

công ty.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn ln là
sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ
là cơ sở để kinh doanh ổn định.
c. Môi trường văn hố xã hội
Cơng ty cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ
lệ kết hơn và sinh đẻ, vị trí vai trị của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.
Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các
doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì
lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một
thách thức đối với các nhà sản xuất.
Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính
chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc,
kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
d. Mơi trường tự nhiên
Có thể nói điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc

sống của con người. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm
đến mơi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo
được về khí hậu đơi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ
có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận.
e. Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Nó chứa đựng nhiều cơ
hội và đe doạ đối với các công ty. Những áp lực và đe doạ từ mơi trường cơng
nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế
cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống hiện
hữu; làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đổi mới công nghệ; nhưng lại tạo điều kiện thuận lợi cho những
người thâm nhập mới và tạo áp lực đe doạ cho những cơng ty hiện hữu trong
ngành; vịng đời của các cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những áp lực đe doạ trên thì những cơ hội có thể đến từ môi
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


20

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

trường công nghệ đối với cơng ty có thể là: Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện
để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả
năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các cơng ty đến sau có nhiều ưu thế để tận
dụng được cơ hội này hơn là các công ty hiện hữu trong ngành. Cơng nghệ mới
có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những

thị trường mới hơn cho các sản phẩm dịch vụ của cơng ty.
1.3.3.2. Phân tích mơi trường vi mô
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế
lực cạnh tranh trong mơi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với
cơng ty của họ.
Có một mơ hình phân tích 5 lực lượng được M.Porter xây dựng đã giúp
các nhà chiến lược trong sự phân tích này. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng
trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các công ty tăng giá cả và kiếm
lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu
vào mà yếu thì cơ hội để cơng ty có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Sau đây
chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó.
a. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp
với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong
mộtngành thì các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ
cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh
nghiệp trở nên khó khăn như công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao
động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder), các ràng
buộc chiến lược, kế hoạch.
Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm xác định vị thế cạnh tranh
của công ty. Để đánh giá đối thủ cạnh tranh, cần thiết là phải thu thập dữ liệu
thực tế trên từng đối thủ hiện tại một cách có ý nghĩa.
Những nguồn thông tin này sẽ cung cấp những chi tiết về đối thủ cạnh
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009

21

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

tranh của công ty, từ đó cơng ty hiểu được đối thủ của mình mạnh hơn hoặc yếu
hơn mình ở điểm nào, chẳng hạn như là giá, sản phẩm, thị trường, công
nghệ…Để từ đó cơng ty có thể điều chỉnh những hạn chế của mình hoặc là phát
huy thế mạnh của mình một cách có hiệu quả.
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Theo M-Porter, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện
chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai
nếu họ quyết định gia nhập ngành. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số
lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Rào cản gia nhập một ngành bao gồm: ưu thế về chi phí, khác biệt hố
sản phẩm, vốn, phí chuyển đổi, thâm nhập vào mạng lưới phân phối.
Thông thường các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau, nhưng khi có
cơng ty mới gia nhập ngành thì các cơng ty trong ngành có xu hướng liên kết với
nhau để tiêu diệt những người mới vào ngành.
c. Quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới tồn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán
buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Quyền lực khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Với lượng khách hàng là một số ít và có quy mơ lớn cịn nhiều nhà cung
ứng có quy mơ vừa và nhỏ trong ngành cung cấp thì cho phép khách hàng chi

phối các công ty cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn thì khách hàng có ưu thế để mặc cả
cho sự giảm giá không hợp lý.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu
hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009


22

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doan

phẩm cho mình.
- Thơng tin khách hàng: khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường
như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
d. Quyền lực của nhà cung cấp
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả
năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà
họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của công ty. Trên một
phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các công
ty. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà cơng ty chỉ có một số, thậm chí một cơng ty độc
quyền cung ứng.
- Tình huống khơng có sản phẩm thay thế, cơng ty khơng có người cung
ứng nào khác;
- Cơng ty mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng;
- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối
với công ty;
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín
sản xuất…
e. Sức ép các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là sản phẩm và dịch vụ khác có thể thoả
mãn nhu cầu tương đương các sản phẩm, dịch vụ trong ngành. Đặc điểm cơ bản
của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt.
Đe dọa này địi hỏi cơng ty phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những
tiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới cơng nghệ,
đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tốc
quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu
cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất
lượng, các yếu tố khác của mơi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Nguyễn Thị Phong Lam

Cao học QTKD 200 -2009