Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần khoáng sản tuyên quang giai đoạn 2018 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN NGỌC THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN TUYÊN QUANG
GIAI ĐOẠN 2018-2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN NGỌC THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN TUYÊN QUANG
GIAI ĐOẠN 2018-2025
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số đề tài:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GVC.TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu thực
sự của cá nhân, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát
tình hình thực tế và dƣới sự dẫn dắt khoa học của GVC. TS. Nguyễn Danh Nguyên.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn nguồn gốc
rõ ràng, các giải pháp đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm công tác. Các kết
quả nghiên cứu trong luận văn chƣa từng đƣợc tác giả công bố dƣới bất cứ hình
thức nào.
Tác giả luận văn

Trần Ngọc Thủy

i


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1.Lý do thực hiện đề tài ..................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài .................................................2
2.1. Các cơng trình nghiên cứu ngồi nước ...............................................2
2.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước ...............................................3
3 Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………………..4
3.1. Mục tiêu chung ....................................................................................4
3.2. Mục tiêu cụ thể ....................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..............................................................5
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài .........................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................5
5.1. Phương pháp thu thập số liệu .............................................................5
5.1.1. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp...................................................6

5.1.2. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp .................................................6
5.2. Phương pháp

số liệu ...................................................................7

5.3. Phương pháp phân tích số liệu............................................................7
5.3.1. Phương pháp thống kê mơ tả ...............................................................7
5.3.2. Phương pháp phân tích so sánh ...........................................................7
5.3.3. Phương pháp chuyên gia .....................................................................7
5.3.4. Phương pháp phân tích các ma trận ....................................................7
6. Kết cấu dự kiến của luận văn .....................................................................8
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
i


CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................................................9
1.1. Tổng quan về chiến ược kinh doanh ......................................................9
1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến ược kinh doanh ....................................9
1.1.2. Nội dung cơ bản của chiến ược kinh doanh ....................................9
1.1.3. Phân loại chiến ược kinh doanh ...................................................10
1.1.4. Vai trị của chiến ược kinh doanh .................................................13
1.2. Quy trình xây dựng chiến ược kinh doanh của doanh nghiệp .............13
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp ..........................14
1.2.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp ........15
1.2.3. Phân tích đánh giá mơi trường bên trong của doanh nghiệp ............18
1.2.4. Xây dựng, lựa chọn chiến ược kinh doanh ....................................20
1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến ược ...............................................20
1.3. Một số phương pháp phân tích căn cứ cho xây dựng chiến ược kinh
doanh.....................................................................................................................20
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...............................20

1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................21
1.3.3. Ma trận SWOT...............................................................................22
1.3.4. Ma trận hoạch định chiến ược (QSPM – The Quantitative
Strategic Planning Matrix) ..............................................................................24
1.3.5. Xây dựng chiến ược kinh doanh của một số doanh nghiệp ..........24
Chƣơng 2:PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁNG SẢN TUYÊN QUANG
GIAI ĐOẠN 2019-2025 ...........................................................................................28
2.1. Khái quát q trình hình thành và phát triển của Cơng ty cổ phần
khống sản Tun Quang .....................................................................................28
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Công ty ............................28

ii


2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần khoáng sản Tuyên Quang ...30
2.2. Thực trạng chiến ược kinh doanh của Cơng ty cổ phần khống sản
Tun Quang .........................................................................................................32
2.2.1. Vị thế của Cơng ty trong ngành .....................................................32
2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2015-2018 ......................33
2.2.3. Đánh giá về thực trạng chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2016-2018 38
2.3.Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi của Cơng ty cổ phần khống
sản Tun Quang ..................................................................................................41
2.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ (Ma trận EFE) ......................................41
2.3.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh ngành (Mơ hình 5 lực ượng cạnh
tranh của M. Porter) .............................................................................................50
2.4. Phân tích đánh giá mơi trường bên trong của Cơng ty cổ phần khống
sản Tun Quang ..................................................................................................57
2.4.1. Năng ực quản trị của cơng ty ........................................................57
2.4.2. Tình hình tài chính của Cơng ty .....................................................58

2.4.3. Máy móc thiết bị và công nghệ.......................................................59
2.4.4. Nguồn nhân ực ..............................................................................61
2.4.5. Công tác Marketing ........................................................................62
2.4.6. Đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) .................................62
Chƣơng 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN KHỐNG SẢN TUN QUANG GIAI ĐOẠN 2019-2025 ......................65
3.1. Quan điểm, định hướng phát triển của Công ty cổ phần khoáng sản
Tuyên Quang giai đoạn 2019-2025 ......................................................................65
3.1.1. Quan điểm ......................................................................................65
3.1.2. Định hướng .....................................................................................65
3.2. Xác định hệ thống mục tiêu chiến ược cho Cơng ty cổ phần khống
sản Tun Quang ..................................................................................................66
iii


3.2.1. Mục tiêu tổng quát (từ nay đến năm 2025) ........................................66
3.2.2. Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2019-2025 ................................................67
3.3. Đề xuất chiến ược thơng qua phân tích ma trận SWOT ......................68
3.3.1. Phân tích ma trận SWOT của Cơng ty Cổ phần khống sản Tun
Quang ....................................................................................................................68
3.3.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư, định vị chiến ược ..........................72
3.4. Lựa chọn chiến ược thông qua ma trận QSPM ...................................76
3.4.1. Chiến ược đa dạng hóa hàng dọc giai đoạn 2019-2025 ...............82
3.4.2. Chiến ược đầu tư phát triển công nghệ, ứng dụng công nghệ tiên
tiến, các vật liệu mới trong sản xuất .................................................................86
3.4.3. Chiến ược phát triển nhân lực ......................................................86
3.5. Các giải pháp đề xuất nhằm thực hiện chiến ược kinh doanh giai đoạn
2019-2025 .............................................................................................................87
3.5.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản

và điều hành kinh doanh .......87

3.5.2. Phát triển nguồn nhân lực ..............................................................88
3.5.3. Đẩy mạnh hoạt động Marketing .....................................................89
3.2.4. Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ ...............................................90
3.6. Một số kiến nghị đảm bảo việc thực hiện chiến ược kinh doanh của
Công ty cổ phần khoáng sản Tuyên Quang đến năn 2025. ..................................90
3.6.1. Đối với Nhà nƣớc ...............................................................................90
3.6.2. Đối với tỉnh Tuyên Quang ..............................................................92
3.6.3. Đối với chủ sở hữu vốn...................................................................93
KẾT LUẬN…………………………………………………………………..86
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………....87
PHỤ LỤC………………………………………………………………….…89

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
DN
EFE

FDI

FTA

GDP
HĐQT
IFE
NXB

QSPM
SXKD

Giải nghĩa
Doanh nghiệp
External Factor Evaluation Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
Foreign Direct Investment
Hiệp định thƣơng mại tự do
Free trade agreement
Gross Domestic Product
Tổng sản phẩm quốc nội
Hội đồng quản trị
Internal Factor Evaluation Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Nhà xuất bản
Quantitative strategic planning matrix
Ma trận lựa chọn chiến lƣợc có thể định lƣợng
Sản xuất kinh doanh
Phƣơng pháp phân tích Điểm mạnh (Strengths) – Điểm yếu

SWOT

(Weaknesses) – Cơ hội (Opportunites) – Thách thức
(Threats)

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

WTO

World Trade Organization
Tổ chức Thƣơng mại Thế giới

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình thực hiện kế hoạch lao động từ năm 2016-2018 ......................34
Bảng 2.2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Công tyCổ phần khoáng
sản Tuyên Quang từ 2016 -2018 .............................................................35
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh Cơng ty cổ phần khống sản Tuyên Quang
từ năm 2016 - 2018 ..................................................................................36
Bảng 2.4: Một số máy móc dùng trong khai thác và chế biến Barite ở Việt Nam 46
Bảng 2.5: Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngồi đối với Cơng ty (Ma trận
EFE) .........................................................................................................49
Bảng 2.6: Một số đối thủ cạnh tranh trong ngành khai khống ................................53
Bảng 2.7: Danh mục máy móc, thiết bị sử dụng khai thác và chế biến bột Barite của
Cơng ty cổ phần khống sản Tun Quang .............................................61
Bảng 2.8: Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong đối với Công ty (Ma trận IFE)
.................................................................................................................63
Bảng 3.1: Bảng kế hoạch tổng hợp đến năm 2025 của Công ty cổ phần khoáng sản
Tuyên Quang ...........................................................................................68
Bảng 3.2: Bảng ma trận SWOT của Cơng ty cổ phần khống sản Tun Quang ....69

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO của Cơng ty cổ phần khống sản
Tun Quang ...........................................................................................76
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc ST của Cơng ty cổ phần khoáng sản
Tuyên Quang ...........................................................................................78
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc WO của Cơng ty cổ phần khoáng
sản Tuyên Quang .....................................................................................79
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc WT của Cơng ty cổ phần khống
sản Tuyên Quang .....................................................................................81

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các cấp chiến lƣợc ....................................................................................11
Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ..............14
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần khống sản Tun
Quang .......................................................................................................31
Hình 2.2: Doanh thu của Cơng ty từ năm 2016-2018 ...............................................37
Hình 2.3: Lợi nhuận sau thuế của Cơng ty từ năm 2016– 2018 ...............................38
Hình 2.4: Quy trình căn cứ điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu của công ty cố phần
khống sản Tun Quang giai đoạn 2016-2018 ......................................39
Hình 2.5: Tăng trƣởng GDP và lạm phát của Việt Nam từ năm 2011 - 2018 ..........42
Hình 2.6: Tốc độ tăng trƣởng tổng sản phẩm trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang giai
đoạn 2016 -2018 ......................................................................................43
Hình 2.7: Năng suất lao động Việt Nam giai đoạn 2000 - 2017 ...............................46
Hình 2.8: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh tại Cơng ty CP khống sản Tuyên Quang
.................................................................................................................57
Hình 2.9: Sơ đồ cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh trung bình của Cơng ty Cổ phần
khống sản Tuyên Quang năm 2016-2018 ..............................................58
Hình 3.1: Ma trận BCG hiện tại của Công ty............................................................74

vii


MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay, các nền kinh tế đang khơng ngừng
chuyển mình, thực hiện các hoạt động nhằm phát triển kinh tế và hội nhập quốc
tế. Việt Nam đang rất nỗ lực để thực hiện điều này, thể hiện qua việc gia nhập
WTO, đàm phán và ký kết thành công nhiều FTA song phƣơng và đa phƣơng...
Bên cạnh những lợi thế mới, thúc đẩy lực lƣợng sản xuất phát triển, khai thác tối
đa lợi thế so sánh của các nƣớc mà hội nhập kinh tế quốc tế mang lại thì cũng có
rất nhiều thách thức,địi hỏi doanh nghiệp Việt Nam vừa phải tăng sức cạnh tranh
với các doanh nghiệp trong nƣớc và nƣớc ngoài, nhằm hƣớng đến thị trƣờng tiềm
năng trong khu vực và thế giới.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam,để có thể tồn tại và phát triển thì bản
thân các doanh nghiệp cần phải có những nhận thức và nỗ lực rất lớn để đạt đƣợc
các mục tiêu đề ra. Ngoài sự hỗ trợ của Nhà nƣớc, sự phối hợp giữa các doanh
nghiệp thì mỗi doanh nghiệp cần phải có những hoạch định về chiến lƣợc kinh
doanh để tận dụng đƣợc những lợi thế sẵn có và nâng cao tính cạnh tranh. Chiến
lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển của
mỗi doanh nghiệp và ngày càng trở nên quan trọng, cần thiết. Chiến lƣợc kinh
doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
chủ động thích ứng với những biến động của thị trƣờng, nắm bắt đƣợc các cơ
hội, khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực từ đó chiếm lĩnh đƣợc thị trƣờng
trong và ngoài nƣớc, đạt đƣợc kết quả kinh doanh hiệu quả nhất.
Cơng ty cổ phần khống sản Tuyên Quang là doanh nghiệp hoạt động chủ
yếu trong lĩnh vực khai thác, chế biến barite và kinh doanh thƣơng mại, dịch vụ.
Trong những năm qua Công ty đã đạt đƣợc nhiều thành tích trong sản xuất kinh
doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của tỉnh Tuyên Quang.Tuy nhiên,

thực tế nghiên cứu cho thấy cơng ty chƣa có định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh
rõ ràng. Vì vậy, để thành công và phát triển hơn nữa trong nền kinh tế thị trƣờng
hiện nay với nhiều áp lực cạnh tranh, công ty cần xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh hiệu quả để nâng cao vị thế cạnh tranh, giảm những bất lợi và tránh các rủi
ro có thể gặp phải, từ đó giúp cơng ty đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Xuất phát
1


từ những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Khoáng sản Tuyên Quang giai đoạn 2018 – 2025” làm luận
văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là vấn đề đƣợc nhiều nhà lãnh đạo, quản
lý và các nhà khoa học quan tâm. Đã có nhiều nghiên cứu cả trong và ngoài nƣớc
cung cấp hệ thống lý thuyết cũng nhƣ các trƣờng hợp thực tế trong xây dựng và
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại các doanh nghiệp.
2.1. Các cơng trình nghiên cứu ngồi nước
Trong cuốn sáchCompetitive advantege đƣợc xuất bản năm 1985 của
Michale E.Porter đã nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh và cách thức một công ty
thực sự đạt đƣợc lợi thế hơn các đối thủ. Porter chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh
không chỉ nằm trong các hoạt động của mỗi công ty mà còn trong các hoạt động
liên quan với nhau. Cuốn sách này cũng cung cấp lần đầu tiên những công cụ để
có chiến lƣợc phân đoạn một ngành cơng nghiệp và đánh giá một cách logic, chặt
chữ tính cạnh cạnh tranh của sự đa dạng hóa, đó là mơ hình 5 năng lực cạnh
tranh đƣợc ứng dụng trong phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp. Các nhà chiến lƣợc đang tìm kiếm xu thế nổi trội
hơn các đối thủ có thể sử dụng mơ hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của
ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Tác giả Chandler.A.(1962) trong Strategy and Structure đãđƣa ra đƣợc khái
niệm về chiến lƣợc,phân tích sâu sắc về chiến lƣợc và cấu trúc chiến lƣợc của các

doanh nghiệp tại Mỹ.Tác giả kết luận rằng “thay đổi cơ bản nhất là từ một cấu
trúc hƣớng tâm với các phòng chức năng sang một cấu trúc nhiều bộ phận với
một văn phịng cơng ty và một số bộ phận theo sản phẩm hoặc theo vùng địa lý.
Theo Chandler, bộ phận hóa là câu trả lời hợp lý về mặt quản trị do quá tải trong
việc ra quyết định ở cấp quản lý cao nhất trong các tổng công ty lớn, là kết quả
của đáp ứng nhu cầu quản trị quá nhiều hoạt động ở các vùng địa lý tản mát và
trong nhiều thị trƣờng sản phẩm khác nhau. Quốc tế hóa liên quan đến q trình
gia tăng sự tham dự của tổ chức vào các hoạt động quốc tế xuyên qua biên giới.
Quinn, J.,B.(1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism, đƣa ra
2


cơ sở lý luận về chiến lƣợc và sự thay đổi, trong đó có định nghĩa về chiến lƣợc
kinh doanh có tính khái qt giúp tác giả có định hƣớng cho nghiên cứu.
Tác giả Ed.Johnson, G. Scholes. K. (1999) trong Exploring Corporate
Strategyđã xây dựng khung lý thuyết cho việc xây dụng chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty. Các tác giả cho rằng thuật ngữ quản trị chiến lƣợc nhấn mạnh tầm
quan trọng của các nhà quản lý liên quan đến chiến lƣợc. Quản trị chiến lƣợc có
thể đƣợc hiểu gồm 3 cấu phần chính: Hiểu rõ về chiến lƣợc của một tổ chức; Lựa
chọn chiến lƣợc cho tƣơng lai và Quản lý thực hiện chiến lƣợc. Cấu phần đầu
tiên và thứ hai liên quan đến việc phát triển chiến lƣợc (hay xây dựng chiến
lƣợc), cấu phần thứ ba liên quan đến việc thực thi chiến lƣợc. Nói cách khác, vai
trị quan trọng của quản trị chiến lƣợc là làm thế nào đánh giá thực trạng của tổ
chức cả về tình hình nội bộ và bên ngồi, sau đó phát triển các chiến lƣợc và thực
hiện.
2.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước
Ở trong nƣớc, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu liên quan về chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp, tiêu biểu nhƣ sau:
Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học quốc
gia, Hà Nội. Tác giả đã cung cấp quy trình cơ bản quản trị chiến lƣợc và các cách

tiếp cận trong quản trị chiến lƣợc, cụ thể: xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến
lƣợc, phân tích chiến lƣợc, các giải pháp chiến lƣợc, tái cấu trúc tổ chức và thiết
lập hệ thống trợ lực chiến lƣợc, văn hóa và lãnh đạo chiến lƣợc, nhận thức và
phản ứng chiến lƣợc.
Nguyễn Hữu Sơn (2014) Chiến ược kinh doanh của Công ty cổ phần sữa
Việt Nam – Vinamilk,Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia HàNội.Cơng trình nghiên cứu này đã hệ thống hóa lý
luận về chiến lƣợc kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi
trƣờng hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận đƣợc hệ thống, luận văn
đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trƣờng kinh doanh đến
kết quả hoạt động của Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk. Tác giả đã lựa
chọn các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty cổ phần sữa
Việt Nam - Vinamilk, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc
3


thực hiện có hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Trần Thị Mỹ Dung (2014) Chiến ược kinh doanh cho Công ty cổ phần
Sông Đà - Thăng Long trong ĩnh vực kinh doanh nhà ở, Luận văn thạc sỹ,
Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia HàNội.Tác giả đã khái quát đƣợc các
cấp chiến lƣợc, quy trình quản trị chiến lƣợc cũng nhƣ các công cụ xây dựng
chiến lƣợc đồng thời nêu lên đƣợc một số kinh nghiệm lựa chọn chiến lƣợc kinh
doanh. Xây dựng các chiến lƣợc thơng qua hình ảnh ma trận SWOT, lựa chọn
chiến lƣợc phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM, từ đó tác giả đã đƣa ra
nhiều giải pháp, tuy nhiên chƣa làm nổi bật những giải pháp quan trọng.
Nguyễn Hùng Thắng (2015) Chiến ược kinh doanh của Tổng công ty xuất
nhập khẩu và xây dựng Việt Nam, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại
học Quốc gia Hà Nội. Tài liệu đã trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng
công ty xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam. Sau khi phân tích những căn cứ
để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Các giải pháp mà tác giả đƣa ra rất phù hợp

với điều kiện và thực trạng của Tổng công ty xuất nhập khẩu và xậy dựng Việt
Nam.
Qua quá trình nghiên cứu tại nhiều lĩnh vực khác nhau cho thấy việc hoạch
định chiến lƣợc là hết sức cần thiết và quan trọng, do mỗi ngành nghề kinh doanh
đều có đặc trƣng riêng và các yếu tố tác động vĩ mô và vi mô khác nhau, nên việc
áp dụng chiến lƣợc của ngành này cho ngành khác là không thể. Việc xây dựng
một chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp khống sản nhƣ Cơng ty cổ phần
khống sản Tuyên Quang trong giai đoạn 2018-2025 là cần thiết và chƣa đƣợc
nghiêncứu.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn việc hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh, tác giả đã sử dụng một số mơ hình để hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh tại Cơng ty cổ phần khống sản Tuyên Quang đến năm 2025 và đề
xuất một số giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lƣợc kinh doanh đó.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Đề tài nhằm góp phần làm sáng tỏ và hồn thiện một cách có hệ thống
4


những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại các doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty cổ phần khoáng sản Tuyên Quang trong giai đoạn 2015-2018.
- Trên cơ sở đánh giá, phân tích mơi trƣờng bên trong và bên ngoài, kết hợp
với việc sử dụng các mơ hình để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
đến năm 2025.
Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đã xây
dựng cho Công ty cổ phần khoáng sản Tuyên Quang định hƣớng đến năm 2025.
Nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
Câu hỏi tổng quát: “Chiến lƣợc kinh doanh nào phù hợp cho Công ty cổ

phần khoáng sản Tuyên Quanggiai đoạn 2018-2025?”
Để trả lời cho câu hỏi tổng quát trên, đề tài tập trung giải quyết các câu
hỏi cụ thể sau:
Câu hỏi 1: Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Các căn cứ để
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp?
Câu hỏi 2: Thực trạng các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
Cơng ty cổ phần khống sản Tun Quangđến năm 2025?
Câu hỏi 3: Chiến lƣợc kinh doanh nào phù hợp Cơng ty cổ phần khống
sản Tun Quang giai đoạn 2018-2025?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng mà luận văn nghiên cứu là Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
cổ phần khống sản Tun Quang.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Cơng tác quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia thành 3 giai đoạn có mối liên
hệ chặt chẽ với nhau gồm: Hoạch định chiến lƣợc; Thực thi chiến lƣợc; Kiểm
soát chiến lƣợc. Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả chỉ tập trung vào giai
đoạn Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Cơng ty cổ phần khống sản Tun
Quang. Số liệu nghiên cứu đƣợc thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 - 2018 từ
đó đề xuất chiến lƣợc cho cơng ty đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
5


5.1.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp đƣợc sử dụng trong luận văn chủ yếu đƣợc thu thập thông
qua phƣơng pháp chuyên gia đƣợc tiến hành thu thập qua điều tra, phỏng vấn
chuyên gia, lãnh đạo doanh nghiệp tác giả xác định và định hƣớng mục tiêu phát
triển đến năm 2025 cho Công ty cổ phần khoáng sản Tuyên Quang, và tham khảo

ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo doanh nghiệp trong việc lựa chọn các
phƣơng án chiến lƣợc phù hợp với Công ty đến năm 2025.
Việc thu thập các số liệu sơ cấp đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp
điều tra. Tác giả chia làm 2 nhóm phỏng vấn, điều tra thơng tin bao gồm: Các
chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực chiến lƣợc kinh doanh, ban lãnh đạo Cơng
ty cổ phần khống sản Tuyên Quang.
Số phiếu thu thập (dự kiến): 30 phiếu. Bao gồm 2 nhóm: Ban lãnh đạo Cơng
ty cổ phần khoáng sản Tuyên Quang, và các chuyên gia nghiên cứu về chiến lƣợc.
Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Để củng cố thêm
các ý kiến, tác giả thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên của hội đồng
chiến lƣợc của công ty. Nội dung phỏng vấn: Mức độ tác động của các tiêu chí
cho từng phƣơng án chiến lƣợc tác giả xây dựng. Thời gian và cách thức thực
hiện: tham gia và đặt câu hỏi trong các buổi thảo luận nội bộ của công ty.
5.1.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập thông qua các nguồn sau:
- Thu thập từ các Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng
ty cổ phần khống sản Tuyên Quang từ năm 2016-2018, nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh năm 2016-2018, Báo cáo thƣờng niên năm 2016-2018 của Công ty cổ
phần khoáng sản Tuyên Quang. Các số liệu này đƣợc thu thập từ:Phịng tài chính
- kế tốn; Phịng kế hoạch trong Cơng ty.
- Thu thập từ các nguồn thích hợp nhƣ Bộ Xây dựng, Tổng cục Thống kê,
báo cáo ngành khai thác khoảng sản là những nguồn tài liệu thứ cấp đáng tin cậy.
Phƣơng pháp thu thập: Các thông tin về văn bản, chính sách của Nhà nƣớc,
tác giả thu thập thông tin bằng cách tra cứu các tài liệu, các văn bản, wedsite chính
thức của các cơ quan, đơn vị, các giáo trình, sách và các nghiên cứu trƣớc đó.

6


5.2. Phương pháp

l số liệu

Các số liệu và phiếu điều tra đƣợc tác giả tiến hành tổng hợp thủ công và
đƣợc hệ thống hóa, xử lý bằng chƣơng trình Excel trong Microsoft trên máy tính.
Qua đó thống kê việc cho điểm đánh giá các phƣơng án xây dựng chiến lƣợc cho
Công ty, rút ra kết quả bảng đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động
đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty và thực hiện đánh giá các phƣơng án
chiến lƣợc mà tác giả đã xây dựng.
5.3. Phương pháp phân tích số liệu
5.3.1. Phƣơng pháp thống kê mơ tả
Thơng kê mơ tả có mục đích là thu thập và hệ thống hóa số liệu, tính các
số đặc trƣng thực nghiệm và tìm quy luật phân phối thực nghiệm của hiện tƣợng
cần nghiên cứu. Thống kê mô tả dùng để hệ thống các yếu tố về điểm mạnh, yếu
của. Công ty, những thời cơ, thách thức do bên ngoài mang lại và những căn cứ
để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty.
5.3.2. Phƣơng pháp phân tích so sánh
Phƣơng pháp phân tích, so sánh đƣợc sử dụng để phân tích kết quả, đối
chiếu, so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh qua các năm: Doanh thu,
lợi nhuận, các khoản chi phí, tỷ suất sinh lời của công ty.
5.3.3. Phƣơng pháp chuyên gia
Là phƣơng pháp nghiên cứu khoa học dựa trên ý kiến của các chuyên gia,
giúp nắm đƣợc cơ sở lý luận, nắm đƣợc thực trạng của hiện tƣợng và những định
hƣớng cũng nhƣ giải pháp cơ bản thúc đẩy sự phát triển của hiện tƣợng phù hợp
với quy luận. Thông qua việc trao đổi với các chuyên gia nghiên cứu về lĩnh vực
hoạch định chiến lƣợc làm việc tại các trƣờng đại học, ban lãnh đạo Cơng ty Cổ
phần khống sản Tun Quang để đánh giá, lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc phù
hợp.
5.3.4. Phƣơng pháp phân tích các ma trận
Tác giả sử dụng cácphƣơng pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngồi (EFE), phƣơng pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE),
phƣơng pháp phân tích mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter, phƣơng
pháp phân tích ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
7


(SWOT), phƣơng pháp phân tích ma trận lựa chọn chiến lƣợc (QSPM).
6. Kết cấu dự kiến của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài đƣợc bố cục gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Cơng ty cổ phần khống sản Tun Quang giai đoạn 2018 – 2025
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Cơng ty cổ phần khống sản
Tun Quang giai đoạn 2019 - 2025

8


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là thuật ngữ đƣợc sử dụng phổ biến trong các hoạt
động kinh tế. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu và vào từng thời kỳ phát triển khác
nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc.
Theo Fred R. David (2010), chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết
định và hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp
ứng đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.[17]
Theo Micheal Porter (2009): chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phịng thủ. [15]
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả
năng khai thác, gồm các nội dung:Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát và lựa chọn các phƣơng án hành
động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể, dài
hạn để phát triển doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh
và cơ hội, khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi
trong cạnh tranh và đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Trong nền kinh tế thị trƣờng, môi
trƣờng kinh doanh luôn biến động và sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng
gay gắt. Nếu khơng có chiến lƣợc đúng đắn, kịp thời đối phó với mọi tình huống
xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trƣờng. Vì vậy việc nghiên cứu
và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc đóng
vai trị rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiên nay, việc xây dựng, thực hiện
chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
9


doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đề cập đến những vấn đề
quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là kim chỉ nam giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc các
mục tiêu đề ra. Bất kỳ một chiến lƣợc kinh doanh nào, dù là chiến lƣợc tổng quát
hay chiến lƣợc bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:
- Quan điểm tư tưởng của doanh nghiệp: Quan điểm tƣ tƣởng là là triết lý
kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị
nguyện vọng và các ƣu tiên triết lý của doanh nghiệp.
- Chiến ược kinh doanh ác định các mục tiêu cho doanh nghiệp: Chiến

lƣợc kinh doanh xác định mục tiêu trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định
chiến lƣợc. Mặt khác chiến lƣợc kinh doanh hƣớng cho doanh nghiệp biết phải
tập trung vào những khâu nào và xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh
nghiệp.
- Chiến ược kinh doanh nhằm ác định phương thức thực hiện mục tiêu:
Phƣơng thức này đƣợc lựa chọn trong số tất cả các phƣơng án đƣợc xây dựng
thơng qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện tại của doanh nghiệp để từ đó
lựa chọn cho doanh nghiệp một phƣơng thức hợp lý.
- Chiến ược kinh doanh thể hiện phương án chiến ược: Trong quyết định
đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các mặt hoạt động của doanh nghiệp trên
cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hơn thế, dự
kiến đƣợc các kết quả có thể đạt đƣợc.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1. Các cấp chiến ược
Có thể chia chiến lƣợc thành 3 cấp nhƣ sau:
- Chiến ược kinh doanh cấp tổ chức: Là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể
nhằm định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực
để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.

10


Chiến lƣợc cấp

Chiến lƣợc cấp ngành

Chiến lƣợc cấp

tổ chức

(sản phẩm)

chức năng

Ngành 1

CL Nhân sự

Kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch sản phẩm

(Sản phấm 1)
Chiến lƣợc cấp

Ngành 2

tổ chức

(Sản phấm 2)

CL Tài chính
CL Marketing

Ngành 3
(Sản phấm 3)

CL R&D

Kế hoạch giá

Kế hoạch phân phối
Kế hoạch xúc tiến

Hình 1.1: Các cấp chiến lƣợc
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu, tổng hợp)
- Chiến ược kinh doanh cấp ngành (cấp sản phẩm): Nhằm xây dựng lợi thế
cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ở
cấp độ chiến lƣợc kinh doanh cấp sản phẩm, vấn đề chiến lƣợc đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhƣng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến :
+ Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
+ Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ
và điều chỉnh chiến lƣợc để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
+ Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt
động chiến lƣợc nhƣ là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động
chính trị.
- Chiến ược kinh doanh cấp chức năng: Là những chiến lƣợc liên quan đến
các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh
doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Cấp độ chức năng
của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lƣợc ở cấp độ này liên
quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận
của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân
lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn
11


lực mà thơng qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực hiện một

cách hiệu quả.
1.1.3.2. Các loại chiến ược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau. Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lƣợc kinh
doanh khác nhau.
- Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến ược kinh doanh
+ Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến: Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của
doanh nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch
hành động dài hạn của một doanh nghiệp do ngƣời lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
+ Chiến lƣợc kinh doanh hiện thực là chiến lƣợc kinh doanh dự kiến đƣợc
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh diễn ra trên
thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến
lƣợc kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi
thực hiện chiến lƣợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hồn cảnh đã
đƣợc tính đến trong chiến lƣợc kinh doanh dự kiến.
- Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến ược kinh doanh
+ Chiến lƣợc kinh doanh trong nƣớc: Là những mục tiêu dài hạn và kế
hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của
mình trên thị trƣờng trong nƣớc.
+ Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế: Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế.
- Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến ược kinh doanh:
+ Chiến lƣợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: Kết hợp phía trƣớc, kết hợp
phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
+ Chiến lƣợc kinh doanh theo chiều sâu: Thâm nhập thị trƣờng, phát triển
thị trƣờng, phát triển sản phẩm.
+ Chiến lƣợc kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp.
12

+ Chiến lƣợc kinh doanh đặc thù: Liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động.
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Mỗi một doanh nghiệp từ khi bắt đầu khởi nghiệp, cho tới khi hoạt động và
đạt đƣợc hiệu quả kinh doanh theo kế hoạch thì đều phải đề ra mục tiêu và cách
thức đạt đƣợc mục tiêu đó. Chiến lƣợc kinh doanh chính là nhân tố giúp doanh
nghiệp thực hiện đƣợc điều này.
Vai trò hoạch định: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hƣớng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và lúc nào sẽ đạt đƣợc kết quả mong
muốn.Chiến lƣợc kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của cơng ty. Mỗi một
doanh nghiệp đều có những mục tiêu khác nhau tùy tuộc vào đặc điểm, thời kỳ
kinh doanh. Trong quá trình hoạch định, chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá
đúng đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách
thức từ mơi trƣờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của cơng ty tìm đƣợc
những lợi thế cạnh tranh và khai thác đƣợc những cơ hội nhằm đƣa công ty
chiếm đƣợc vị thế chắc chắn trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh.
Vai trò dự báo: Trong một môi trƣờng luôn luôn biến động, các cơ hội cũng
nhƣ nguy cơ ln ln xuất hiện. Q trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà
quản trị phân tích môi trƣờng và đƣa ra những dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc
hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
đƣợc các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến mơi trƣờng.
Vai trị điều khiển: Chiến lƣợc kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Fred R.David,[16] quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp gồm các bƣớc nhƣ sau:

13


Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích đánh giá mơi trƣờng bên ngồi của doanh nghiệp
Phân tích đánh giá mơi trƣờng bên trong cả doanh nghiệp
Xây dựng, lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn:Fred David (2015), Khái luận về quản trị chiến ược, Nhà xuất
bản Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh)
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
- Sứ mệnh của tổ chức xác định mục đích cơ bản của một tổ chức, mơ tả
ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm để đạt đƣợc tầm
nhìn của mình. Sứ mệnh của tổ chức đƣợc đặt trên cơ sở xác định những lĩnh vực
hoạt động của tổ chức, những giả định về mục đích, và vị trí của tổ chức trong
mơi trƣờng hoạt động của nó.
Sứ mệnh của tổ chức là tƣơng đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức
có vai trị thống nhất, cũng nhƣ khích lệ các thành viên của tổ chức. Tuyên bố sứ
mệnh cần phải dựa trên đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngồi.
- Tầm nhìn của một tổ chức xác định cách tổ chức sẽ nhƣ thế nào trong
tƣơng lai. Tầm nhìn là bức tranh mà tổ chức hình dung về tƣơng lai mong muốn
của mình. Tuyên bố tầm nhìn tập trung vào tƣơng lai, tạo ra một nguồn cảm hứng
và cung cấp tiêu chí quyết định rõ ràng. Việc xác định tầm nhìn có ý nghĩa quan
trọng trong việc khai thác sức mạnh của trí tuệ, phát huy sức mạnh của cá nhân,
tập thể trong việc khắc phục những khó khăn hiện tại để phấn đấu đạt đến tƣơng
lai tƣơi sáng đặt ra
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà cơng ty mong muốn đạt đƣợc
trong tƣơng lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và đƣợc lƣợng hóa thể
14

hiện chính xác những gì cơng ty muốn thu đƣợc. Trong quá trình hoạch định
chiến lƣợc, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu
tƣ.
- Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
+ Nguyện vọng của cổ đông
+ Khả năng tài chính
+ Cơ hội
1.2.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp
1.2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc mơi trƣờng vĩ mô
- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế
vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra. Những số
liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trƣờng
cạnh tranh của công ty. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ
giá hối đoái, thặng dƣ hay thâm hụt ngân sách, thặng dƣ hay thâm hụt thƣơng
mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và
chi tiêu của ngƣời dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này,
các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự
báo. Và điều cần là xem sự tác động của nó nhƣ thế nào tới cơng ty. Ví dụ: Việc
tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới cơng ty.
- Mơi trường chính trị - pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trị định hƣớng,
chi phối tồn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái lại sự bất
ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh. Cơng ty cần có thơng tin thƣờng
xun về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội
hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng mực nhất định, các
cơng ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội
hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty.
- Mơi trường văn hóa - xã hội: Đƣợc hiểu nhƣ những giá trị sống tinh thần
của mỗi dân tộc, mỗi đất nƣớc. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu

dùng của ngƣời dân cũng nhƣ những hạn chế vơ hình mà các cơng ty bắt gặp khi
thâm nhập thị trƣờng. Nghiên cứu kỹ môi trƣờng này, các nhà quản trị sẽ tránh
đƣợc những tổn thất không hay làm giảm uy tín của cơng ty. Đó cũng làcăn cứ
15