Hoàn thiện quản trị hoạt động đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn hà nội áp dụng cho các chi nhánh trên địa bàn thành phố hà nội

.....

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ............................................................. v
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ................................................................................... vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU .................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
1.

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ...................................................................... 1

2.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài ................................................................ 4

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................................... 4

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn .................................................................. 4

5.

Kết cấu của luận văn ................................................................................................ 6

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
CỦA CÁC NHTM ................................................................................................................ 7
1.1.

Tổng quan về NHTM ............................................................................................ 7
1.1.1.

Khái niệm............................................................................................ 7

1.1.2.

Bản chất của NHTM ..........................................................................7

1.1.3.

Vai trò của NHTM .............................................................................8

1.1.4.

Các hoạt động cơ bản của NHTM ................................................... 10

1.2. Tổng quan về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự………………………11
1.2.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân sự...................... 11
1.2.1.1. Khái niệm ........................................................................................... 11
1.2.1.2. Chức năng của quản trị nhân sự ........................................................ 12
1.2.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự .............................................................. 12
1.2.2. Khái niệm, vai trò và các hình thức đãi ngộ nhân sự ........................ 14
1.2.2.1. Khái niệm ........................................................................................... 14
1.2.2.2. Vai trị của
1.2.2.3. Các hình thức

i ng nhân sự ............................................................... 15
i n nhân sự ............................................................ 16

1.2.3. Một số lý thuyết làm cơ sở cho hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự .17
1.2.3.1. Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ...........................................17
1.2.3.2. Học thuyết thuyết kỳ vọng của V.Vroom ............................................19
1.2.3.3. Học thuyết X, Y, Z ..............................................................................20
1.2.4. Khái niệm, nội dung của quản trị đãi ngộ nhân sự ........................... 23
i


1.2.4.1. Khái niệm ........................................................................................... 23
1.2.4.2. N i dung hoạt

ng quản trị

i ng nhân sự ...................................25

1.3. Quản trị đãi ngộ nhân sự trong các NHTM……………………………….29
1.3.1 Đặc thù của nhân lực trong các NHTM ..............................................29
1.3.2. Những điều điều cần chú ý đối v i hoạt động quản trị đãi ngộ nhân
sự tại các NHTM ............................................................................................ 31
1.3.2.1. Đối với công tác xây dựng chính sách

i ng nhân sự .................... 31

1.3.2.2. Đối với cơng tác tổ chức thực hiện chính sách

i ng ..................... 32

1.3.2.3. Đối với cơng tác ánh giá thực hiện chính sách

i ng nhân sự .....32

1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các
NHTM .............................................................................................................32
1.3.3.1. Hệ thống luật pháp .............................................................................33
1.3.3.2. Sự phát triển của thị trường lao

ng ................................................ 33

1.3.3.3. Mục tiêu chiến lược của ngân hàng thương mại ............................... 33
1.3.3.4. Khả năng tài chính của ngân hàng thương mại .................................33
1.3.3.5. Quan iểm của nhà quản trị .............................................................. 34
1.3.3.6. Bản thân NLĐ .................................................................................... 34
1.3.4. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị đãi ngộ nhân
sự trong các NHTM ....................................................................................... 35
1.4. Kinh nghiệm quản trị đãi ngộ nhân sự tại một số NHTM trong và ngoài nƣớc
......................................................................................................................................... 36
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................................. 42
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI
CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HÀ NỘI...................................................................................................... 43
2.1. Giới thiệu chung về SHB và các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội ........ 43
2.1.1. Thông tin khái quát..............................................................................43
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................43
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 44
2.1.4. Những thành tích đạt được .................................................................44
2.1.5. Cơ cấu tổ chức hoạt động của SHB và các chi nhánh SHB trên địa
bàn TP Hà Nội ............................................................................................... 45
ii

2.1.5.1. Cơ cấu tổ chức của SHB ....................................................................45
2.1.5.2. Cơ cấu tổ chức của các chi nhánh SHB trên ịa bàn TP Hà N i ......52
2.1.6. Khái quát tình hình hoạt động của SHB trong những năm vừa qua 56
2.1.6.1. Địa bàn và mạng lưới hoạt

ng của SHB ........................................56

2.1.6.2. Quá trình tăng vốn iều lệ .................................................................62
2.1.5.3. Hoạt

ng kinh doanh của SHB qua m t số năm .............................. 63

2.2. Thực trạng hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh SHB trên địa
bàn TP Hà Nội ................................................................................................................ 69
2.2.1. Khái quát về tình hình nhân sự của các chi nhánh SHB trên dịa bàn
TP Hà Nội .......................................................................................................69
2.2.2. Thực trạng quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh SHB trên địa
bàn TP Hà Nội qua nghiên cứu và xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. ...........74
2.2.2.1. Thực trạng hoạt

ng quản trị

i ng nhân sự tại các chi nhánh

SHB trên ịa bàn TP Hà N i qua nghiên cứu và xử lý dữ liệu thứ cấp ..........74
2.2.2.2. Thực trạng hoạt

ng quản trị

i ng nhân sự tại các chi nhánh

SHB trên ịa bàn TP Hà N i qua nghiên cứu và xử lý dữ liệu sơ cấp .........100
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi
nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội ........................................................... 111
2.3. Các đánh giá chung về hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh
SHB trên địa bàn TP Hà Nội ...................................................................................... 116
2.3.1. Những thành tựu đạt được ................................................................ 116
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...................................................................116
2.3.2.1. Những hạn chế ................................................................................. 116
2.3.2.2. Các nguyên nhân dẫn ến những hạn chế .......................................119
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÁC CHI NHÁNH SHB TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI 121
3.1. Định hƣớng phát triển và quan điểm hoàn thiện quản trị nhân sự tại SHB và
các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội .............................................................. 121
3.1.1 Định hư ng phát triển chung của SHB và các chi nhánh SHB trên
địa bàn TP Hà Nội trong thời gian t i ........................................................ 121
3.1.1.1. Mục tiêu phát triển trung và dài hạn. .............................................. 121
3.1.1.2. Các mục tiêu ối với môi trường, x h i và c ng ồng của Ngân hàng121
iii


3.1.1.3. Định hướng về quản trị nhân sự ...................................................... 122
3.1.2. Quan điểm định hư ng hoàn thiện quản trị đãi ngộ nhân sự của các
chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội trong thời gian t i ..................... 122
3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự tại các chi nhánh
SHB trên địa bàn TP Hà Nội ...................................................................................... 123
3.2.1. Giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự123
3.2.1.1. Căn cứ của giải pháp .......................................................................124
3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp.....................................................................124
3.2.1.3. N i dung của giải pháp ....................................................................125

3.2.1.4.
3.2.2.

Kết quả kỳ vọng của giải pháp .................................................... 131
Giải pháp hồn thiện cơng tác triển khai thực hiện các chính sách

đãi ngộ……………………………………………………………………..132
3.2.2.1. Căn cứ của giải pháp .......................................................................132
3.2.2.2.

Mục tiêu của giải pháp ................................................................ 132

3.2.2.3.

N i dung của giải pháp ............................................................... 133

3.2.2.4.

Kết quả kỳ vọng của phương án .................................................. 139

3.2.3.

Giải pháp hồn thiện cơng tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện các

chính sách đãi ngộ ....................................................................................... 139
3.2.3.1. Căn cứ của giải pháp .......................................................................139

3.3.

3.2.3.2.

Mục tiêu của giải pháp ................................................................ 140

3.2.3.3.

N i dung của giải pháp ............................................................... 140

3.2.3.4.

Kết quả kỳ vọng của giải pháp .................................................... 141

Những hạn chế nghiên cứu và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu.......... 141

KẾTLUẬN ........................................................................................................................ 142
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 143
PHỤ LỤC.......................................................................................................................... 145

iv


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

STT

Nghĩa đầy đủ

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

CCNSHBHN

Các chi nhánh của SHB trên địa bàn TP Hà Nội

5

CSĐN

Chính sách đãi ngộ

6

DN

Doanh nghiệp

7

ĐNNS

Đãi ngộ nhân sự

8

NHTM

Ngân hàng thương mại

9

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

10

NLĐ

Người lao động

11

NSLĐ

Năng suất lao động

12

SHB

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

13

QTNS

Quản trị nhân sự

14

QTĐNNS

Quản trị đãi ngộ nhân sự

15

TP

Thành phố

v

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Danh mục

Trang

Biểu đồ 2.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SHB .......................................... 62
Biểu đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB từ 2010-2013 ........... 66
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của NLĐ trong việc được quan tâm từ nhà
quản trị ............................................................................................................... 101
Biểu đồ 2.4: Đánh giá của NLĐ trong việc thực hiện các yêu cầu của chính
sách đãi ngộ ....................................................................................................... 102
Biểu đồ 2.5: Đánh giá của NLĐ về nguyên tắc xây dựng chính sách ĐNNS
của CCNSHBHN .............................................................................................. 103
Biểu đồ 2.6: Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ tài chính ............... 104
Biểu đồ 2.7: Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ phi tài chính thơng
qua cơng việc ..................................................................................................... 105
Biểu đồ 2.8: Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ phi tài chính qua mơi
trường làm việc ................................................................................................. 107
Biểu đồ 2.9: Mức độ hài lòng của NLĐ về việc triển khai chính sách
đãi ngộ ................................................................................................................ 108
Biểu đồ 2.10: Đánh giá của NLĐ về tiêu chuẩn đánh giá và hướng dẫn thực
hiện ..................................................................................................................... 109
Biểu đồ 2.11: Đánh giá việc thực hiện chính sách đãi ngộ của NLĐ ........ 110
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow................................................................ 17
Hình 1.2: Ma trận 9 ơ trong phân loại nhân sự ............................................... 40

vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Danh mục

Trang

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa thuyết X và thuyết Y ....................................... 22
Bảng 1.2: So sánh quản lý kiểu Nhật và quản lý kiểu Phương tây .............. 23
Bảng 2.1: Mạng lưới hoạt động của SHB ........................................................ 57
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB từ 2011-1013 ............... 66
Bảng 2.3: Cơ cấu số lượng lao động của CCNSHBHN ................................ 69
Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ chun mơn của NLĐ tại CCNSHBHN ............ 71
Bảng 2.5: Cơ cấu độ tuổi và giới tính NLĐ tại CCNSHBHN ...................... 22
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo bộ phận chức năng tại CCNSHBHN ........ 73
Bảng 2.7: Lương bộ phận hỗ trợ tại CCNSHBHN ......................................... 76
Bảng 2.8: Hạn mức huy động vốn tại CCNSHBHN ...................................... 79
Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên tại CCNSHBHN .............................. 80
Bảng 2.10: Tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý tại CCNSHBHN .................... 80
Bảng 2.11: Các hình thức khen thưởng tại CCNSHBHN ............................. 81
Bảng 2.12: Mức phụ cấp kiêm nhiệm đang áp dụng tại CCNSHBHN ........ 91
Bảng 2.13: Thu nhập bình quân của nhân viên tại CCNSHBHN................. 96
Bảng 2.14: Cơ cấu thu nhập của nhân viên tại CCNSHBHN ....................... 98
Bảng 2.15: Hiệu quả sử dụng lao động tại CCNSHBHN .............................. 99
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của SHB ................................................................. 45
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của CCNSHBHN .................................................. 52
Sơ đồ 3.1: Các yếu tố tác động đến xây dựng CSĐN tại CCNSHBHN .... 129

vii

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Lịch sử tồn tại và phát triển của xã hội loài người cho chúng ta thấy một

nhận thức rất rõ ràng về vai trò của con người trong bất kỳ một quốc gia, một vùng
lãnh thổ, hay một tổ chức xã hội nào dù lớn hay nhỏ và trong bất kỳ một hoạt động
nào của xã hội từ xưa tới nay tầm quan trọng và sự đóng góp của con người cũng
không hề bị mất đi. Từ sơ khai, con người cùng với sự sáng tạo của mình trong lao
động sản xuất đã giúp xã hội loài người ngày một phát triển, ngày nay khi mọi hoạt
động của xã hội tưởng chừng như có thể thay thế bởi những loại máy móc thiết bị
tân tiến thì vai trị của con người cũng khơng vì thế mà mất đi mà càng trở nên cần
thiết hơn bao giờ.
Ở Việt Nam ta thời xưa, đại thần triều hậu Lê là Thân Nhân Trung đã nêu bật
được tầm quan trọng của giáo dục nhân tài đối với việc hưng thịnh của đất
nước:"...Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, ngun khí thịnh thì thế nước mạnh
mà hưng thịnh, ngun khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn. Vì thế các bậc ế
vương thánh minh không ời nào không coi việc giáo dục nhân tài, kén chọn kẻ sĩ,
vun trồng nguyên khí quốc gia làm cơng việc cần thiết...". Điều đó muốn nói lên
tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia,
cũng hàm ý một điều rằng khi bồi dưỡng nhân tài chúng ta không chỉ trang bị cho
họ những kiến thức kỹ năng mà còn phải trang bị cho họ những nhận thức rõ ràng
về giá trị tinh thần trong mỗi công việc.
Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng ta đã nhấn mạnh: “Con người vừa là mục
tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần nữa, Văn kiện Đại hội đại biểu
toàn Quốc lần XI của Đảng vừa qua cũng khẳng định: “Con người là trung tâm của
chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát triển”. Như vậy nguồn nhân lực giữ
một vai trò to lớn đối với tồn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với
doanh nghiệp (DN) nói riêng.

Gia nhập WTO mang đến nhiều cơ hội nhưng những khó khăn mà chúng ta
phải đối mặt cũng vô cùng to lớn. Tham gia vào sân chơi chung toàn cầu, thiết bị và

1


công nghệ hiện đại đến mấy nhưng con người không đủ năng lực thì sẽ khơng thể
đứng vững trên thị trường quốc tế thậm chí cịn có thể nhanh chóng bị thua ngay trên
sân nhà. Vì vậy mà những hạn chế về năng lực chuyên môn và tinh thần trách nhiệm
của đội ngũ người lao động (NLĐ) cần được khắc phục để đáp ứng cho nhu cầu của
xã hội, đáp ứng đòi hỏi của cải cách. Vấn đề quản trị nhân sự hơn lúc nào hết cần
được quan tâm đúng mức trong các DN nói chung, của hệ thống các ngân hàng và
đặc biệt là của các ngân hàng ngoài quốc doanh như ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà
Nội (SHB), cũng như các chi nhánh của ngân hàng này trên địa bàn thành phố Hà
Nội.
Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá
nhất của DN. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó cịn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố.
Nhiều nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc bằng năng lực cộng với động lực làm
việc, trong đó động lực làm việc ln chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản trị
muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác
trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi
một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc
và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ, điều mà các nhà quản trị nhân sự
luôn mong muốn.
Đãi ngộ luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với người đi làm
công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các DN. Một trong những loại phàn
nàn thường gặp nhất từ NLĐ chính là việc họ khơng mãn nguyện với chính sách đãi

ngộ của cơng ty. Vì vậy, đãi ngộ nhân sự như thế nào để tạo động lực cho nhân viên
trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho
nhân viên, tổ chức phải làm tốt công tác quản trị đãi ngộ nhân sự thông qua việc sử
dụng hàng loạt các chính sách đãi ngộ với nhiều công cụ khác nhau nhằm thoả mãn
nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công

2


tác quản trị đãi ngộ nhân sự của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối
với sự thành công của tổ chức.
Hiện nay ở Việt Nam, đã có rất nhiều các ngân hàng nước ngồi hoạt động
như: Citibank, HSBC, ANZ,... Các ngân hàng này với truyền thống, kinh nghiệm và
số vốn lớn thì khả năng cạnh tranh của họ là rất mạnh, họ dễ dàng triển khai các
hoạt động chiếm lĩnh thị trường. Ngoài ra việc cạnh tranh giữa các ngân hàng
thương mại trong nước cũng vô cùng khốc liệt, các ngân hàng Vietcombank, BIDV,
Agribank, ACB…là những ngân hàng mạnh, có hệ thống đại lý, nhân viên và kỹ
thuật hiện đại, cùng với số vốn dồi dào và họ cũng đã chiếm lĩnh được một vị trí
khá vững chắc trên thị trường Việt Nam. SHB là một ngân hàng mới được thành lập
cũng nằm trong vòng xoáy của quy luật cạnh tranh khắc nghiệt của thị trường. Với
vị thế là một ngân hàng nhỏ, ra đời sau so với các ngân hàng thương mại khác, SHB
đã xác định yếu tố quan trọng, quyết định đến việc đạt được mục tiêu đến năm 2015
trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam với công nghệ
hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế, mang
đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích
với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. Đến năm 2020 trở thành tập đồn tài
chính mạnh theo chuẩn quốc tế. Muốn đạt được điều đó Ngân hàng đã xác định
động lực cơ bản là yếu tố con người vì vậy, cơng tác quản trị đãi ngộ nhân sự được
lãnh đạo ngân hàng đặc biệt quan tâm và tư tưởng đó được triển khai thấm nhuần tại
tất cả các chi nhánh của ngân hàng này, đặc biệt là các chi nhánh trên địa bàn các

thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng... Một
trong những mục tiêu mà ngân hàng luôn hướng tới là: nỗ lực nâng cao đời sống
NLĐ khơng chỉ vật chất mà cịn là tinh thần. Vì vậy cơng tác đãi ngộ nhân sự rất
được ban lãnh đạo quan tâm, song vẫn còn vướng phải nhiều hạn chế trong quá
trình triển khai. Mặc dù được quan tâm nhưng đến nay các cơng trình nghiên cứu về
vấn đề đãi ngộ nhân sự trong các Ngân hàng thương mại có đưa ra những đề xuất
nhưng những đề xuất đó chưa đưa được vào thực hiện vì nhiều lý do, đặc biệt chưa
có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về hoạt động đãi ngộ nhân sự của SHB tại các chi

3


nhánh trên địa bàn TP Hà Nội (CCNSHBHN). Vì vậy đây chính là một trong những
vấn đề cấp thiết đặt ra đối với SHB nói chung và CCNSHBHN nói riêng hiện nay.
Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị hoạt động đãi ngộ nhân
sự tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội áp dụng cho các chi
nhánh trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn.
2.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của ề tài là: đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt

động quản trị đãi ngộ nhân sự tại CCNSHBHN.
Nhiệm vụ nghiên cứu của ề tài:
M t là, nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị đãi ngộ nhân sự trong
các NHTM.
Hai là, nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản trị đãi ngộ
nhân sự tại CCNSHBHN, xác định những thành quả đã đạt được, tìm ra những mặt
hạn chế cịn tồn tại và nguyên nhân.
Ba là, nghiên cứu đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị đãi

ngộ nhân sự cho CCNSHBHN.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của ề tài là: hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự của

CCNSHBHN.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại CCNSHBHN.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích dữ liệu CCNSHBHN trong
khoảng thời gian từ 2011 - 2013
Về n i dung: QTĐNNS là quá trình phức tạp, bao gồm các nội dung cơ bản
như: xây dựng chính sách ĐNNS; Triển khai thực hiện hoạt động ĐNNS; Đánh giá
việc thực hiện hoạt động ĐNNS.
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn
a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu được thu thập lần đầu cho mục đích nghiên cứu của

đề tài. Đây là nguồn dữ liệu quan trọng và không thể thiếu trong công tác điều tra.

4


Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát trong hoàn cảnh tự nhiên, những
hoạt động thực tế về công tác đãi ngộ của CCNSHBHN.
Phương pháp iều tra, khảo sát: Thu thập thông tin qua bảng câu hỏi. Đối
tượng hỏi là NLĐ tại CCNSHBHN. Nội dung phiếu tra gồm có: Nội dung điều tra:
Từ mục 1 -> 10; Thông tin cá nhân: Mục 11 (Mẫu phiếu iều tra - xem phụ lục 3)

Nội dung của phiếu điều tra được chia thành các nội dung nhỏ tương ứng với
mục đích nghiên cứu về xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá công tác đãi ngộ
của các chi nhánh. Các câu hỏi được đưa ra dưới dạng câu hỏi đóng, câu hỏi mở,
câu hỏi kết hợp nhưng trong đó câu hỏi đóng là chủ yếu.
Số lượng đơn vị mẫu: 100. Phiếu điều tra được phát ngẫu nhiên cho 100 nhân viên
Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Tiến hành phỏng vấn chuyên sâu một
số đối tượng là các cán bộ cấp cao và các cán bộ trực tiếp thực hiện công tác đãi
ngộ, để biết thêm chi tiết các thông tin liên quan đến những vấn đề còn tồn tại và
các nguyên nhân dẫn đến thành cơng hay hạn chế, từ đó đưa ra những giải pháp
chính xác hơn nhằm giúp CCNSHBHN hồn thiện công tác QTĐNNS (Mẫu bảng
câu hỏi phỏng vấn - xem phụ lục 2)
Toàn bộ nội dung của bảng hỏi, bảng tổng hợp kết quả điều tra và những câu
hỏi phỏng vấn được trình bày cụ thế ở phần phụ lục của luận văn.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã được thu thập đâu đó của các cơng trình nghiên
cứu khác (đã tiến hành thu thập trước đây) và được thu thập thơng qua các nguồn
chính là:
Nguồn bên trong: Các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và các báo cáo
về tình hình hoạt động chung, sứ mạng, mục tiêu của các chi nhánh, chiến lược phát
triển của các chi nhánh, tình hình nhân sự và chính sách đãi ngộ của các chi nhánh.
Nguồn bên ngoài: Những tài liệu chuyên ngành về quản trị nhân sự: giáo
trình, tài liệu tham khảo, báo, tạp chí, tài liệu lưu trữ, văn bản liên quan đến lao
động của luật lao động, thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, một số
trang website (shb.com.vn; acb.com.vn; techcombank.com.vn…) và luận văn khóa
trước.

5


5.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, hình vẽ,

danh mục từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị hoạt động đãi ngộ nhân sự của các
NHTM
Chương 2: Thực trạng quản trị hoạt động đãi ngộ nhân sự của các chi nhánh
SHB trên địa bàn TP Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị đãi ngộ
nhân sự của các chi nhánh SHB trên địa bàn TP Hà Nội.

6


Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ CỦA CÁC NHTM
1.1.

Tổng quan về NHTM

1.1.1. Khái niệm
NHTM đã hình thành, tồn tại và phát triển gắn liền với sự phát triển của kinh
tế hàng hoá. Sự phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại đã có tác động rất lớn
và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hố, ngược lại kinh tế
hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao của nó – kinh tế thị trường – thì
ngân hàng thương mại cũng ngày càng được hồn thiện và trở thành những định chế
tài chính khơng thể thiếu được.
Luật các tổ chức tín dụng ở Việt Nam có đưa ra khái niệm: NHTM là tổ chức

tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh
khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật Các tổ chức tín
dụng và các quy định khác của pháp luật. (Nghị ịnh số 59/2009/NĐ-CP của Chính
phủ về tổ chức và hoạt

ng của NHTM).

Theo Luật Ngân hàng nhà nước: Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh
doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và
sử dụng số tiền này để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán.
Như vậy NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất
trong nền kinh tế thị trường. Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền vốn
nhàn rỗi sẽ được huy động, tạo lập nguồn vốn tín dụng to lớn để có thể cho vay phát
triển kinh tế.
1.1.2. Bản chất của NHTM
Xét về bản chất, NHTM là một tổ chức kinh tế và được thừa nhận như một
loại hình doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu hàng đầu vì lợi nhuận thơng qua việc
thỏa mãn một nhóm nhu cầu nào đó của xã hội. Với tư cách là một tổ chức kinh
doanh nên hoạt động của NHTM phải đảm bảo các nguyên tắc: tính thống nhất về

7


mục đích; bộ máy tổ chức phải gắn kiền với mục tiêu và phục vụ triệt để mục tiêu;
tính hiệu quả; tính cân đối; tính linh hoạt và tính thứ bậc trong tổ chức. Và cũng với
ý nghĩa đó, các NHTM khi tham gia hoạt động trên thị trường cần phải được quản
trị, việc quản trị Ngân hàng nhằm hướng đến việc tạo ra một cấu trúc hợp lý; nâng
cao hiệu quả hoạt động, sử dụng triệt để khả năng ứng dụng khoa học công nghệ và
các nguồn lực khác để tạo điều kiện cho việc đa dạng hóa tổ chức; kết hợp nỗ lực
của các cá nhân nhằm sản sinh ra năng lực cộng hưởng qua đó có thể duy trì và phát

triển tổ chức.
Mặt khác, NHTM là một tổ chức hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ
tín dụng và dịch vụ ngân hàng do vậy hoạt động của các Ngân hàng và sự phát triển
của hoạt động Ngân hàng là minh chứng cho sự phát triển của nền kinh tế của một
quốc gia nói riêng và nền kinh tế thế giới nói chung. Sự phát triển bùng nổ của các
mối quan hệ kinh tế không chỉ diễn ra trong một địa phương, một quốc gia mà nó
cịn phát triển rộng hơn trên phạm vi quốc tế hình thành nững mối quan hệ kinh tế
quốc tế như một quy luật tất yếu. Sự phát triển của các quan hệ kinh tế này khơng
thể khơng có sự hỗ trợ của những trung gian tài chính như NHTM, do vậy sự ra đời
và phát triển của các NHTM là một tất yếu trong nền kinh tế.
1.1.3. Vai trò của NHTM
NHTM là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế
Thực tế cho thấy, để phát triển kinh tế các đơn vị kinh tế cần phải có một
lượng vốn lớn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác.
Nhưng điều khó khăn hơn lợi ích là cần có người đứng ra tập trung tiền nhàn dỗi ở
mọi nơi mọi lúc và kịp thời cung ứng cho nơi cần vốn. Bằng vốn huy động được
trong xã hội thơng qua hoạt động tín dụng, NHTM đã cung cấp vốn cho mọi hoạt
động kinh tế, đáp ứng nhu cầu vốn một cách kịp thời cho quá trình sản xuất. Nhờ có
hoạt động của hệ thống NHTM và đặc biệt là hoạt động tín dụng, các doanh nghiệp,
cá nhân có điều kiện mở rộng sản xuất, cải tiến máy móc, công nghệ để tăng năng
suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh tế và chất lượng sản phẩm cho xã hội.
-

NHTM là cầu nối các doanh nghiệp với thị trường.

8


Bước sang cơ chế thị trường, đòi hỏi sự phát triển của tín dụng Ngân hàng đã
làm biến đổi hoạt động ruỗng lát trong các nhà máy, xí nghiệp khơi dậy sức sống

bằng các dây chuyền sản xuất hiện đại năng suất cao, thực hiện chuyển giao công
nghệ từ các nước tiên tiến. Điều không thể thực hiện bằng vốn tự có của các doanh
nghiệp vốn dĩ đã rất ít ỏi. Bên cạnh đó, tín dụng ngân hàng cịn cung cấp một phần
vốn không nhỏ trong việc tăng cường nguồn vốn lưu động của các doanh nghiệp.
Một vấn đề luôn là mối lo thường trực của các doanh nghiệp. Một khía cạnh khác
địi hỏi sự có mặt của tín dụng ngân hàng đối với doanh nghiệp. Đó là một ngân quỹ
để dành cho việc đào tạo đội ngũ lao động phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật - công nghệ cao. Đặc biệt trong điều kiện nước ta vẫn còn thiếu nhiều
những chuyên gia đầu ngành, những cán bộ có năng lực và những cơng nhân lành
nghề.
-

NHTM là m t công cụ ể Nhà nước iều tiết vĩ mô nền kinh tế.
Cùng với sự vận động của nền kinh tế, hệ thống ngân hàng được chia làm hai

cấp: Ngân hàng Nhà nước (NHNN) và các Ngân hàng chuyên doanh (NHTM).
NHNN được Nhà nước cấp vốn cho hoạt động và sử dụng như công cụ để quản lý
hoạt động tiền tệ, điều tiết chính sách tiền tệ quốc gia. Nhà nước điều tiết ngân
hàng, ngân hàng dẫn dắt thị trường thơng qua hoạt động tín dụng và thanh tốn giữa
các NHTM trong hệ thống từ đó góp phần mở rộng khối lượng tiền cung ứng trong
lưu thông và thơng qua việc cung ứng tín dụng cho các ngành trong nền kinh tế,
NHTM thực hiện việc dẫn dắt các luồng tiền tập hợp và phân chia vốn của thị
trường, điều khiển chúng một cách có hiệu quả
-

NHTM là cầu nối nền tài chính quốc gia với nền tài chính quốc tế.
Nhận thức được tầm quan trọng của kinh tế quốc tế, sự hội nhập kinh tế quốc

gia với thế giới đem lại những lợi ích kinh tế to lớn, thúc đẩy nền kinh tế phát triển
nhanh và bền vững. Một trong các điều kiện quan trọng góp phần thúc đẩy sự hội
nhập nền kinh tế quốc gia với nền kinh tế thế giới đó là nền tài chính quốc gia. Nền

tài chính quốc gia là cầu nối với nền tài chính quốc tế thơng qua hoạt động của
NHTM trong các lĩnh vực kinh doanh như nhận tiền gửi, cho vay, nghiệp vụ thanh
toán, nghiệp vụ ngoại hối và các nghiệp vụ khác. Đặc biệt là các hoạt động thanh

9


tốn quốc tế, bn bán ngoại hối, quan hệ tín dụng với các ngân hàng Nhà nước của
NHTM trực tiếp hoặc gián tiếp tác động góp phần thúc đẩy hoạt động thanh tốn
xuất nhập khẩu và thơng qua đó NHTM đã thực hiện vai trị điều tiết tài chính trong
nước phù hợp với sự vận động của nền tài chính quốc tế.
1.1.4. Các hoạt động cơ bản của NHTM
-

Hoạt

ng huy

ng vốn của NHTM

Huy động nguồn vốn là hoạt động tiền đề có ý nghĩa đối với bản thân ngân
hàng cũng như đối với xã hội. Trong nghiệp vụ này, NHTM được phép sử dụng
những công cụ và biện pháp cần thiết mà luật pháp cho phép để huy động các nguồn
tiền nhàn rỗi trong xã hội làm nguồn vốn tín dụng để cho vay đối với nền kinh tế.
Thành phần nguồn vốn của NHTM gồm: vốn điều lệ, các quỹ dự trữ, vốn huy động,
vốn đi vay, vốn tiếp nhận và các loại vốn khác.
-

Hoạt

ng sử dụng vốn của NHTM

Hoạt động cho vay và đầu tư là hoạt động sử dụng vốn quan trọng nhất,
quyết định đến khả năng tồn tại và phát triển của ngân hàng thương mại. Đây là các
nghiệp vụ cấu thành bộ phận chủ yếu và quan trọng của tài sản Có của ngân hàng.
Thành phần Tài sản Có của ngân hàng bao gồm: Các khoản dự trữ, các khoản cho
vay, các khoản đầu tư và các tài sản có khác.
-

Các hoạt

ng trung gian tài chính của NHTM

Những dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển vừa cho phép hỗ trợ đáng kể
cho nghiệp vụ khai thác nguồn vốn, mở rộng các nghiệp vụ đầu tư, vừa tạo ra thu
nhập cho ngân hàng bằng các khoản tiền hoa hồng, lệ phí… có vị trí xứng đáng
trong giai đoạn phát triển hiện nay của NHTM. Các hoạt động này gồm:
 Các dịch vụ thanh toán thu chi hộ cho khách hàng (chuyển tiền, thu hộ séc,
dịch vụ cung cấp thẻ tín dụng, thẻ thanh tốn..)
 Nhận bảo quản các tài sản qúi giá, các giấy tờ chứng thư quan trọng của công
chúng
 Bảo quản, mua bán hộ chứng khoán theo uỷ nhiệm của khách hàng
 Kinh doanh mua bán ngoại tệ, vàng bạc đá quí

10


 Tư vấn tài chính, giúp đỡ các cơng ty, xí nghiệp phát hành cổ phiếu, trái
phiếu…
1.2. Tổng quan về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự

1.2.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân sự
1.2.1.1. Khái niệm
Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế bao gồm tài nguyên thiên nhiên,
lao động, vốn, khoa học kỹ thuật… thì lao động đóng vai trị quan trọng nhất, nó
giữ vị trí trung tâm và chi phối các nguồn lực khác. Tài nguyên thiên nhiên cho dù
phong phú, vốn nhiều hay khoa học kỹ thuật phát triển đến đâu nhưng khơng có lao
động phù hợp thì tất cả sẽ trở thành vô nghĩa. Hiểu được tầm quan trọng này các
nhà quản trị thật sự cần phải biết các phương cách tác động vào đội ngũ nhân sự của
mình để mang lại hiệu quả cao nhất thơng qua cơng tác quản trị nhân sự. QTNS
chính là những hoạt

ng nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, ánh giá,

bảo tồn và giữ gìn m t lực lượng lao

ng phù hợp với yêu cầu công việc của m t

tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [1]
Thực chất của QTNS: là quản trị NLĐ trong tổ chức với mục tiêu của quản
trị là đạt được thành quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu kể trên, nhà quản trị
phải biết cách phối hợp, điều động, phân công, kiểm tra các thành viên thuộc tổ
chức một cách nhịp nhàng. Cơng việc này lại càng khó khăn gấp bội trong một tổ
chức lớn với hàng trăm, ngàn người và hàng chục, hàng trăm bộ phận khác nhau.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân: QTNS là phối hợp m t cách tổng thể các
hoạt

ng hoạch ịnh, tuyển m , tuyển chọn, duy trì, phát triển,

ng viên và tạo

mọi iều kiện thuận lợi cho NLĐ thông qua tổ chức, nhằm ạt ược những mục tiêu
chiến lược và ịnh hướng viễn cảnh của tổ chức [7]
Với cách tiếp cận tác nghiệp này thì nội dung cơ bản của QTNS bao gồm:
tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi
ngộ nhân sự.
Mục tiêu của QTNS chính là sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong
DN. Để thực hiện được mục tiêu đó thì cần có các giải pháp thúc đẩy động cơ làm
việc của NLĐ, trong đó khơng thể khơng kể đến vấn đề ĐNNS.

11


1.2.1.2. Chức năng của quản trị nhân sự
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân sự rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Chức năng của QTNS chính là những phương diện
hoạt động cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những
thay đổi pháp luật lao động…. Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của QTNS theo các nhóm:
-

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đề

đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để
xác định cơng việc nào cần tuyển thêm người . Các hoạt động: Dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp…
-

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao
đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: Bồi dưỡng,
nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ .
-

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm 3 hoạt động chính là : đánh giá thực hiện cơng việc , kích thích,
động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
1.2.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự
Quản lý chính sách và ề ra chính sách liên quan ến tài nguyên nhân sự
của doanh nghiệp : Bộ phận QTNS đóng vai trị chủ yếu trong việc quản lý chính
sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và

12


đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận QTNS còn đề ra và giải quyết các chính sách
trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách
nhân sự được thực hiện thơng qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong
việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp.
Tư vấn cho các b phận nhân sự trong doanh nghiệp : Một bộ phận nào đó

trong doanh nghiệp có thể có vấn đề cơng nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ cơng nhân
vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả
các vấn đề trên, người phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm
vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết
các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết
những vấn đề phức tạp.
Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và
phúc lợi cho các bộ phận khác của QTNS. Chẳng hạn như QTNS giúp đỡ các bộ
phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất
chun mơn hóa nên QTNS thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có
hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm.Quyết định việc tuyển chọn nhân việc
trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng
để có đầy đủ các thơng tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ QTNS cung
cấp.
Kiểm tra nhân viên: Bộ phận QTNS đảm nhận chức năng kiểm tra quan
trọng bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách,
các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Kiểm tra các thủ tục, kiêm
tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng khơng, hay có bỏ sót 1
phần thành tích nào đó hay không. Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá,
phân tích các đơn khiến nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý
do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản
trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận QTNS phải
được thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo
lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp.

13


1.2.2. Khái niệm, vai trị và các hình thức đãi ngộ nhân sự
1.2.2.1. Khái niệm

ĐNNS là quá trình bù đắp hao phí lao động của NLĐ về cả vật chất lẫn tinh
thần thơng qua các cơng cụ, chính sách nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực
lượng lao động cũng như nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho mỗi NLĐ.
ĐNNS là sự trả công cho NLĐ dựa trên số lượng, chất lượng sản phẩm và
kết quả làm việc của họ. Sự trả công này không đơn thuần chỉ là vật chất bằng tiền
mà ở đây có cả q trình bù đắp hao phí lao động bằng tinh thần làm việc, tạo ra sự
tự tin thể hiện mình khi nhân viên thực hiện công việc…Tất cả những biện pháp
trên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng cho nhân viên ln hết mình vì
DN, vì lợi ích chung, đảm bảo đầy đủ về số lượng cũng như chất lượng lao động, từ
đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
ĐNNS là quá trình duy trì phát triển nguồn nhân lực cả về vật chất và tinh
thần thông qua việc tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động của các thành
viên trong doanh nghiệp. Q trình này được thực hiện thơng qua các hình thức tiền
lương, tiền thưởng, phúc lợi và các hình thức đãi ngộ tinh thần khác bởi vì NLĐ
làm việc xuất phát không chỉ từ động cơ thúc đẩy cá nhân mà còn xuất phát từ
những nhu cầu cụ thể về vật chất và tinh thần.
Những cách định nghĩa trên đây đã khái quát được về ĐNNS, song các định
nghĩa đó chưa bao hàm hết được vai trị của đãi ngộ nhân sự, theo tác giả với cách
tiếp cận từ quản trị nên hiểu về ĐNNS như sau:
ĐNNS là quá trình chăm lo ời sống vật chất và tinh thần của người lao
ng ể họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ ược giao và qua ó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Với định nghĩa này chúng ta hiểu ĐNNS với 3 điều kiện cấu thành khơng thể
thiếu đó là:
-

ĐNNS là một q trình mà mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về ĐNNS từ

việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ
trong DN.

14


-

ĐNNS phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người

lao động.
-

ĐNNS giúp đạt được mục tiêu của DN thơng qua lao động có hiệu quả của

đội ngũ nhân sự.
Ở đây ĐNNS chính là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của
nhân viên. Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của NLĐ về vật chất
lẫn tinh thần chính vì vậy mà đãi ngộ nhân sự vừa là một chi phí tốn kém vừa là một
loại hình tài sản. Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động cịn chính sách đãi
ngộ chính là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó cịn là tiềm năng
ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng
suất hơn và tỷ lệ người bỏ việc thấp hơn. Trong bất cứ một DN nào thì mục tiêu
hàng đầu cũng là lợi nhuận còn đối với bất kỳ NLĐ nào thì mục tiêu quan trọng
cũng là thỏa mãn lợi ích cá nhân. Nhà quản lý phải biết kết hợp hài hịa giữa lợi ích
chung của DN với lợi ích riêng của từng lao động, động viên họ một cách kịp thời
bằng cách thỏa mãn những mong muốn của từng cá nhân. Làm được điều này DN
mới có thể phát huy triệt để khả năng tiềm tàng, lịng nhiệt tình, sự hăng say của họ.
Chính điều này tạo nên sức mạnh đồng bộ cho DN, làm tăng NSLĐ và hiệu quả
cơng việc.
ĐNNS cịn là một q trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến
việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu của NLĐ: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo

đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một khuôn khổ cụ thể, đó
là mục tiêu của DN.
1.2.2.2. Vai trị của

i ng nhân sự

Đối với NLĐ: ĐNNS tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh
thần, từ đó tạo động lực kích thích NLĐ làm việc với hiệu quả cao nhất.
Đối với DN: ĐNNS là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của DN; duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh
nghiệp; nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong DN.
Đối với x h i: ĐNNS trong DN giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định
và có chất lượng cho xã hội
15


1.2.2.3. Các hình thức

i ng nhân sự

ĐNNS là quá trình trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của
DN: quan hệ giữa người sử dụng lao động và NLĐ, quan hệ giữa nhà quản trị và
nhân viên dưới quyền. Các quan hệ này được thực hiện dưới hai hình thức là đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Đ i ng tài chính là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả cơng việc được
giao. Đãi ngộ tài chính bao gồm các hình thức cơ bản như tiền lương, tiền thưởng,
các khoản phụ cấp và trợ cấp theo lương. Nếu các lợi ích vật chất trực tiếp biểu hiện
mối quan hệ giữa cá nhân NLĐ đối với DN thì các phúc lợi biểu hiện mối quan hệ
của DN với tập thể NLĐ. Các chế độ phúc lợi thường được áp dụng chung cho các

các nhóm cơng việc giống nhau hoặc các chức danh ở vị trí thứ bậc tương đương,
hoặc khi NLĐ đáp ứng những điều kiện nhất định theo quy định của DN. Theo xu
hướng chung, DN ngày càng đưa ra các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng
cao tính cạnh tranh trong việc thu hút và khuyến khích NLĐ gắn bó lâu dài.
Đ i ng phi tài chính thực chất là q trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
NLĐ thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu về đời sống tinh
thần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao: niềm vui trong công
việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được tơn trọng, được
giao tiếp, thể hiện mình với mọi người, với đồng nghiệp…
Sự hài lòng về mặt tâm lý của NLĐ là hình thức được sử dụng phổ biến gần
đây khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức.
Sự hài lòng về mặt tâm lý của NLĐ là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà
NLĐ có được khi làm việc cho DN. Một mơi trường làm việc an tồn, không nhàm
chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn NLĐ. Bên cạnh đó, NLĐ sẽ cảm
thấy gắn bó với DN hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có
được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của
mình. Nhu cầu về cuộc sống của con người ngày càng cao. Đặc biệt đối với các lĩnh
vực kinh doanh đòi hỏi nhiều chất xám.

16


Một lý thuyết được nhiều nhà khoa học công nhận là lý thuyết về mức thang
nhu cầu của A. Maslow, khi các nhu cầu về thể chất, tâm sinh lý, an toàn (bậc thấp)
đã được thỏa mãn, NLĐ sẽ hướng đến các nhu cầu cao hơn về mặt tâm lý như nhu
cầu được kính trọng và nhu cầu tự hồn thiện.
Đối với những NLĐ có trình độ cao thì điều này càng đúng hơn vì thường thì
họ thường địi hỏi được đáp ứng các nhu cầu mang tính tổng hợp (tài chính và phi
tài chính) do đó muốn thu hút được họ cần đưa ra những hình thức lợi ích vật chất
và phi vật chất tương đối cạnh tranh. Họ có nhiều sự lựa chọn và thường sẽ quyết

định làm việc cho một DN ở đó họ có được sự hài lòng về mặt tâm lý trong khi vẫn
đảm bảo các lợi ích vật chất của mình.
1.2.3. Một số lý thuyết làm cơ sở cho hoạt động quản trị đãi ngộ nhân sự
Với ý nghĩa quan trọng của hoạt động ĐNNS thì việc quản trị hoạt động này
là việc làm rất cần thiết và cần có căn cứ, cơ sở lý luận và thực tiễn rõ ràng. Chúng
ta sẽ đi nghiên cứu một số lý thuyết làm cơ sở cho hoạt động này.
1.2.3.1. Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs hay Pyramid of Needs) được nhà tâm lý
học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human
Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh
doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong QTNS và quản trị marketing.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ
khác nhau theo hình tháp như sau:

17


Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là
các nhu cầu khơng thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những
nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại
trong cuộc sống hàng ngày. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là
nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự địi
hỏi cơng bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân
v.v…
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến
các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tơn trọng…
Đã có rất nhiều nhà quản trị thành công khi vận dụng lý thuyết này trong quá

trình QTNS và mang lại sự thành công nhất định. Tuy vậy, nhu cầu của con người
luôn cùng tồn tại và ở những thời điểm khác nhau, hồn cảnh khác nhau thì con
người ta lại có sự ưu tiên khác nhau đối với các nhu cầu trên, đây chính là hạn chế
trong thuyết nhu cầu của Maslow.

18