Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam

.....

Bộ giáo dục và đào tạo
Trờng đại học bách khoa hµ néi
----------------------------------------

PHAN VIỆT HÙNG

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH
CỦA TỔNG CƠNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG VIT NAM

Luận văn thạc sỹ ngànH : QUN TR KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN ÁI ĐỒN

Hµ Néi-2006


Phan Việt Hùng - Cao học QTKD 2004 - 2006

Đại học Bách Khoa HN

mục lục
Trang

Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình vẽ
mở đầu .......................................................................................................

1

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị

chiến lược của doanh nghiệp ..........................................

1.1.

Chiến lược của doanh nghiệp ..............................................................

1.1.1. Các quan niệm về chiến lược ..............................................................
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác .........................................
1.1.3. Vai trò của chiến lược ..........................................................................
1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp ....................................
1.2.

Quản trị chiến lược của doanh nghiệp .............................................

5
5
5
6
9
9
9

1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ......................................................... 9
1.2.1.1. Khái niệm ........................................................................................ 9
1.2.1.2. ý nghĩa của quản trị chiến lược ...................................................... 10
1.2.1.3. Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành .................................. 10

1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược ...............................................................

12

1.2.2.1. Phân tích chiến lược ........................................................................ 12
1.2.2.2. Các loại chiến lược .......................................................................... 25
1.2.2.3. Quá trình hoạch định chiến lược ...................................................... 28
1.2.2.4. Thực hiện chiến lược ........................................................................ 34
1.2.2.5. Đánh giá chiến lược ........................................................................ 34
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ điện

thoại cố định của tổng công ty bưu chÝnh ViƠn
th«ng

ViƯt

Nam 36

.................................................................................................

2.1. Giíi thiƯu chung vỊ TCT B­u chÝnh Viễn thông Việt Nam và đặc điểm 36


Phan Việt Hùng - Cao học QTKD 2004 - 2006

Đại học Bách Khoa HN

thị trường dịch vụ Điện thoại cố ®Þnh cđa VNPT ....................................

36

2.1.1. Giíi thiƯu chung vỊ TCT B­u chính Viễn thông Việt Nam .................. 36
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của TCT ...................................... 37
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của VNPT ................................................................. 40
2.1.1.3. Đặc điểm thị trường dịch vụ ĐTCĐ của VNPT................................

44

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh cđa VNPT .........................................

44

2.2.1. M«i tr­êng vÜ m« .................................................................................

44

2.2.1.1. M«i tr­êng nỊn kinh tÕ ..................................................................... 45
2.2.1. 2. M«i tr­êng chÝnh trị - Pháp luật ....................................................... 47
2.2.1.3. Môi trường kỹ thuật - công nghệ ........................................................ 47
2.2.1.4. Môi trường văn hoá - xà hội ............................................................. 48
2.2.2. Môi trường ngành ................................................................................. 48
2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ........................................................... 52
2.2.2.2. Các dịch vụ thay thế ........................................................................... 54
2.2.2.3. Phân tích về giá cước .......................................................................... 56
2.2.2.4. Phân tích thu hút khách hàng ............................................................. 57
2.2.2.5. Phân tích về quảng cáo khuyến mại và chăm sóc khách hàng .......... 58
2.3. Phân tích nội lực của VNPT trong việc cung cấp dịch vụ ĐTCĐ ............. 58
2.3.1. Về cơ sở hạ tầng mạng lưới của VNPT ............................................... 61
2.3.2. Về kênh phân phối, bán hàng ............................................................... 63
2.3.3. Về giá cước sản phẩm, dịch vụ ............................................................. 68

2.3.4. Chất lượng dịch vụ ĐTCĐ ..................................................................... 69
2.3.5. Hoạt động quảng cáo , khuyến mại ...................................................... 69
2.3.6. Về hoạt động thị trường đối với dịch vụ ĐTCĐ .................................... 76
2.4. Dự báo nhu cầu sử dụng ĐTCĐ đến năm 2010 .......................................
Chương 3. hình thành mục tiêu chiến lược và các giải pháp

chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng 79
công

ty

Bưu

chính

........................................................................

Viễn

thông

Việt

Nam

79


Phan Việt Hùng - Cao học QTKD 2004 - 2006

Đại học Bách Khoa HN

3.1. Hình thành mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT 79
đến năm 2010 .................................................................................................. 79
3.1.1. Các mục tiêu tổng quát .......................................................................... 81
3.1.2. Các mục tiêu cụ thể ............................................................................... 86
3.2. Xây dựng ma trận SWOT và các chiến lược có thể chọn ......................... 86
3.3. Các giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT................. 86
3.3.1. Định hướng phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT .................................

86

3.3.1.1. Định hướng vị trí .............................................................................

87

3.3.1.2. Định hướng thị trường ......................................................................

88

3.3.1.3. Định hướng khách hàng ..................................................................

88

3.3.1.4. Định hướng dịch vụ ........................................................................

88

3.3.1.5. Định hướng phát triển mạng lưới .....................................................
3.3.1.6.Định hướng phát triển theo dân số học ............................................

90

3.3.2. Giải pháp chiến lược giữ vững và mở rộng phát triển thị trường và 93
chính sách chăm sóc khách hàng 2010 .........................................................
3.3.3. Giải pháp chiến lược đầu tư mạng lưới và công nghệ ............................ 95
3.3.4. Giải pháp chiến lược đẩy mạnh hoạt động Marketing và xúc tiến bán
hàng ................................................................................................................

102

3.3.5. Giải pháp về xây dựng các cơ chế, chính sách khuyến khích phát triển 106
dịch vụ ĐTCĐ ................................................................................................ 106
3.4. Kiến nghị đề xuất ..................................................................................

107

3.4.1. Với Nhà nước ........................................................................................ 108
3.4.2. Với lÃnh đạo Tổng công ty................................................................... 109
3.4.3. Với các Bưu điện tỉnh thành phố ...........................................................
Kết luận .........................................................................................................................
Tài liệu tham khảo. .................................................................................................

111


Phan Việt Hùng - Cao học QTKD 2004 - 2006

Đại học Bách Khoa HN

Danh mục các bảng biểu

Tên bảng biểu
Bảng 1.1: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược.

Trang
33

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phát triển ĐTCĐ của VNPT(2001- 2005 )

43

Bảng 2.2: Các dịch vụ ĐT có cạnh tranh trực tiếp với dịch vụ ĐTCĐ

54

Bảng 2.3: So sánh giá của các dịch vụ

55

Bảng 2.4: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành
đến việc cung cấp dịch vụ ĐTCĐ của VNPT
Bảng 2.5: Cước đàm thoại liên tỉnh

57
66

Bảng 2.6: Tương quan giữa thu nhập quốc dân trên đầu người và mật độ
ĐT của VN giai đoạn 2001-2005

70

Bảng 2.7: Quan hệ giữa thu nhập và tỷ lệ khách hàng sử dụng ĐTCĐ năm
2000

71

Bảng 2.8: Quan hệ giữa thu nhập và tỷ lệ khách hàng sử dụng ĐTCĐ năm
2005
Bảng 2.9: ảnh hưởng của nghề nghiệp đến việc sử dụng ĐTCĐ

72
73

Bảng 2.10: Quan hệ giữa nghề nghiệp và dự định lắp đặt ĐTCĐ trong
tương lai

73

Bảng 3.1: Xây dựng Ma trận SWOT đối với dịch vụ ĐTCĐ của VNPT

81

Bảng 3.2: ảnh hưởng của VNPT đến người sử dụng ĐTCĐ thông qua 7P

95


Phan Việt Hùng - Cao học QTKD 2004 - 2006

Đại học Bách Khoa HN

Danh mục các hình vẽ

Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát , chiến lược bộ phận
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT
Hình 2.2: Thị phần ĐTCĐ
Hình 2.3: Sản lượng Quốc tế chiều đi của VNPT và Viettel năm 2005
Hình 2.4: Sản lượng Quốc tế chiều đến của VNPT, Viettel và EVN năm
2005

Trang
8
28
39
51
53
53


Hội
đồng
quản
trị

Phan Việt Hùng - Cao học QTKD 2004 - 2006

Đại học Bách Khoa HN

Danh mục các từ viết tắt
BCVT

Bưu chính Viễn thông

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

EVN

Công ty Viễn thông Điện lực

FPT

Công ty đầu tư phát triển công nghệ

GTGT

Giá trị gia tăng

ISP

Nhà cung cấp dịch vụ truy nhập Internet

IXP

Nhà cung cấp dịch vụ kết nối mạng Internet

SPT

Công ty cổ phần công nghƯ Internet

TCT

Tỉng c«ng ty

VNPT

Tỉng c«ng ty B­u chÝnh ViƠn th«ng Việt Nam

VIETTEL Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội.


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

Mở đầu
1- Tính cấp thiết của đề tài :
Dịch vụ Bưu chính Viễn Thông, trong đó đặc biệt là dịch vụ điện thoại cố
định là loại dịch vụ quan trọng của nền kinh tế. Chính vì vai trò quan trọng đó
nên trong chiến lược phát triển kinh tế - xà hội 2001 - 2010 (đà được thông
qua tại Đại hội Đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ IX) có nêu: "Tiếp tục phát
triển nhanh và hiện đại hoá dịch vụ Bưu chính Viễn Thông phổ cập sử dụng
Internet. Điều chỉnh giá cước để khuyến khích sử dụng rộng rÃi. Đến năm
2010, số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung
bình trong khu vực". Tại Đại hội Đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ X , nghị
quyết Đại hội lần thứ X của Đảng khẳng định : Tăng nhanh năng lực và hiện
đại hoá Bưu chính Viễn thông ; phát triển nhanh các dịch vụ vận tải , viễn

thông , tài chính, ngân hàng...; phát triển công nghệ cao , nhất là công nghệ
thông tin và công nghệ sinh học ; phát triển hệ thống thông tin quốc gia về
nhân lực và công nghệ...; chđ ®éng tÝch cùc héi nhËp kinh tÕ qc tÕ theo lộ
trình , phù hợp với chiến lược phát triển đất nước từ nay đến năm 2010 và tầm
nhìn đến năm 2020...
Để thực hiện được mục tiêu nêu trên Nhà nước đà chuẩn bị thực hiện một số
bước đi quan trọng trong đó có bước hội nhập ngành bưu chính - viễn thông
nước ta với thị trường thế giới, nội dung này đà được đưa vào Hiệp định
thương mại Việt Mỹ. Theo đó, đến năm 2007 thị trường dịch vụ điện thoại cố
định của Việt Nam sẽ phải mở cửa cho các công ty Mỹ. Như vậy, các nhà
cung cấp dịch vụ điện thoại cố định của ta đang đứng trước nguy cơ cạnh
tranh quyết liệt với các nhà đầu tư nước ngoài. Xu thế cạnh tranh không tránh
khỏi đó buộc các doanh nghiệp nước ta phải nhanh chóng chiếm lĩnh thị
trường dịch vụ điện thoại cố định trước khi có các đối thủ cạnh tranh quốc tế.
Việc nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường thuê bao điện thoại trước các đối thủ
cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, vì sẽ tạo ra rào cản đối với các
khách hàng thuê bao điện thoại cố định muốn từ bỏ nhà cung cấp hiện tại để
-1-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

đến với đối thủ cạnh tranh (do khách hàng sẽ phải đổi số máy , dễ dẫn đến
gián đoạn các mối quan hệ), trên cơ sở mạng lưới thuê bao điện thoại cố định
đó, sẽ phát triển kinh doanh các dịch vụ (nội hạt, liên tỉnh, quốc tế...) đem lại
nguồn thu chđ u cđa doanh nghiƯp kinh doanh viƠn th«ng.
Thêi gian qua, việc phát triển mạng lưới theo năng lực chủ quan, không dựa
trên nhu cầu thị trường đà dẫn đến tình trạng năng lực cung ứng dịch vụ thừa,

thiếu một cách cục bộ, vừa gây lÃng phí vốn đầu tư vừa tạo lỗ hổng để các đối
thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường . Do đó , bên cạnh việc phát triển nhanh
thuê bao điện thoại, đòi hỏi VNPT phải đổi mới chiến lược phát triển dịch vụ
điện thoại cố định.
Thêm vào đó, một vấn đề mới đang nổi lên là dư luận xà hội và khách hàng
ngày càng phàn nàn về chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng của các đơn
vị thành viên củaVNPT. Vì vậy, trong thời gian tới VNPT phải tìm nhiều giải
pháp để ổn định dư luận, trong đó biện pháp cơ bản phải được xác định là
nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ và đổi mới quan điểm kinh doanh theo
hướng quan tâm lợi ích người tiêu dùng.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên
cứu một cách khoa học và có hệ thống chiến lược phát triển thị trường dịch vụ
điện thoại cố định , từ đó rút ra những đề xuất, giải pháp để thực hiện thành
công chiến lược phát triển thị trường dịch vụ điện thoại cố định tại VNPT, nội
dung "Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển
dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam"
đà được chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị
kinh doanh của Em .
2 - Mục đích nghiên cứu:
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh và
Tổng quan về công nghệ ĐTCĐ và các dịch vụ ĐTCĐ , đề tài đi sâu phân tích
chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT để từ đó rút ra những cơ hội,
thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của VNPT trong việc phát triển dịch vụ
này. Đề tài cũng nghiên cứu các phân đoạn thị trường dịch vụ, phân tích các
-2-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu để từ đó dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ thời
gian tới. Đây là những sở cứ quan trọng để xây dựng chiến lược phát triển dịch
vụ ĐTCĐ của VNPT từ nay ®Õn 2010, tõ ®ã lùa chän ®Ị xt ph­¬ng h­íng
kinh doanh dịch vụ ĐTCĐ có tính khả thi và một số giải pháp thực hiện.
3 - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :
- Đối tượng nghiên cứu: Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt
Nam, trọng tâm là lĩnh vực dịch vụ ĐTCĐ , các Bưu điện tỉnh , thành phố và
các công ty
phát triển dịch vụ điện thoại này .

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển dịch vụ điện thoại cố định và chiến lược phát triển dịch vụ điện
thoại cố định của VNPT đến năm 2010, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể
nhằm thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của VNPT.
4- Phương pháp nghiên cứu :
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu đà được
sử dụng là: phương pháp thống kê toán học, phương pháp mô phỏng (dự đoán,
dự báo), phương pháp so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế... dựa trên cơ sở kế
thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát, số liệu của VNPT và một số đơn vị
thuộc Bộ Bưu chính Viễn thông.
5 - ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
- Hệ thống hoá lý luận về phân tích chiến lược phát triển của một doanh
nghiệp
- Phân tích chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT để từ đó rút ra
những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của VNPT trong việc phát
triển dịch vụ này đồng thời nghiên cứu các phân đoạn thị trường dịch vụ, phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu để từ đó dự báo nhu cầu phát triển dịch
vụ thời gian tới.
- Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT từ nay đến 2010

dựa trên tình hình thực tế của Việt Nam và xu hướng ph¸t triĨn cđa thÕ giíi, tõ
-3-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

đó lựa chọn đề xuất phương hướng phát triển dịch vụ ĐTCĐ có tính khả thi và
các kế hoạch, các giải pháp chủ yếu để thúc đấy phát triển dịch vụ này.
6 - Kết cấu luận văn :
Đề tài: "Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược
phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty Bưu chính Viễn
thông Việt Nam"
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của
doanh nghiệp
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ Điện thoại cố định của
TCT Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Chương 3. Hình thành mục tiêu chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến
lược phát triển dịch vụ Điện thoại cố định của TCT Bưu chính
Viễn thông Việt Nam.

-4-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

Chương1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và
quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
1. 1 . Chiến lược của doanh nghiệp :

1.1.1. Các quan niệm về chiến lược :
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo General Ailleret, chiến lược là việc xác định những con đường
và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đà được xác định
thông qua các chính sách.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ
và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được.
Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (G. Hissh).
Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến
triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp ( Alain Charlec
Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đà thống nhất chiến lược kinh doanh
với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà
kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng chiến lược phát triển là chiến lược
chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là:
chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát
triển...
Nhưng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lược kinh
doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.

-5-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

Theo quan điểm hiện đại, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm
5P
Kế hoạch:

Plan

Mưu lược:

Ploy

Mô thức, dạng thức:

Pattern

Vị thế:

Positon

Triển vọng:

Perspective

Các quan niệm trên đều coi chiến lược kinh doanh là qúa trình quản lý

các vấn đề chiến lược trong kinh doanh, là tập hợp các kế hoạch, các chính
sách hướng dẫn các doanh nghiệp phấn đấu đạt mục tiêu xác định.
Tổng hợp các quan niệm trên, ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là
công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế
biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi
trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó.
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác:
a. Phân biệt giữa chiến lược chính sách:
Giữa chiến lược và chính sách có quan hệ chặt chẽ với nhau, quan hệ
này là quan hệ giữa mục tiêu và công cụ. ở cấp quốc gia chiến lược rộng hơn
chính sách, chiến lược là:
- Cho một tầm nhìn và định hướng dài hạn, thường là từ 10 năm trở nên,
chứ không phải là những mục tiêu, giải pháp cụ thể, ngắn hạn.
- Làm cơ sở cho những hoạch định (Bao gồm cả kế hoạch) phát triển
toàn diện, cụ thể trong tầm trung hạn và ngắn hạn.
- Mang tính khách quan, có căn cứ khoa học, không phải dựa vào mong
muốn chủ quan của những hoạch định chiến lược.
Như vậy ở tầm quốc gia, được hiểu như là: Một luận cứ có cơ sở khoa
học xác định đường hướng phát triển cơ bản của đất nước trong khoảng thời
gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch
-6-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

phát triển, chiến lược xác định tầm nhìn và định hướng của một quá trình phát
triển mong muốn vào sự nhất quán về con đường và các giải pháp cơ bản để

thực hiện. Chiến lược là cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát
triển trung hạn và ngắn hạn. Trong quy trình kế hoạch hóa, chiến lược được
coi như một định hướng của kế hoạch dài hạn.
Mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của
mình phải phù hợp với chiến lược phát triển chung của quốc gia và phù hợp
với những chính sách mà quốc gia đó ban hành.
Chiến lược chỉ ra mục tiêu và đường hướng chính để đạt mục tiêu, khi
đó chiến lược là cơ sở để đưa ra chính sách. Chiến lược của cơ sở lại là thực
hiện những chính sách của Nhà nước.
Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những
cách thức, hướng dẫn hành vi, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá
trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy
tắc, thủ tục. Chính sách theo định nghĩa của Alfred Chandler Chính sách đó
là phương cách, đường lối hoặc phương hướng dẫn dắt hành động trong khi
phân bổ, sử dụng các nguồn lực của doang nghiệp chính sách gồm những
hướng dẫn, quy tắc, thủ tục.
Như vậy về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính
sách vì chiến lược xác định một hướng đi và một mục tiêu mang tính dài hạn.
Tuy nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì thường là các
doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải phụ thuộc vào các chính sách
của Nhà nước.
b. Phân biệt giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình và dự án.
Có thể nói rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án đều thuộc
về phạm trù kế hoạch, tuy nhiên giữa chúng có đặc điểm khác nhau về mức độ
thể hiện ở sơ đồ (hình 1.1) xét về mặt công cụ thì đều là những bộ phận cấu
thành của công cụ quản lý (có kế hoạch), tuy nhiên phạm vi, tính chất nội
dung và hình thøc biĨu hiƯn cđa chóng kh¸c nhau:
-7-

Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

Kế hoạch
dài hạn

Kế hoạch
theo thời gian
Chuẩn đoán
chiến lược

Kế hoạch
ngắn hạn

Chiến lược
kinh doanh
Kế hoạch
theo mục tiêu

Dự án

Chương trình
Hình 1.1 - Sơ đồ chiến lược
Như vậy giữa chúng khác nhau về:
+ Khác nhau về cấp độ
+ Khác nhau về mục tiêu: Thể hiện ở chỗ chiến lược nhằm nâng cao vị
trí cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm
vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của
chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp.

+ Khác nhau về cách thể hiện: Chiến lược thể hiện bằng kế hoạch, kế
hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể.
Như vậy: Chiến lược mang tính tổng quát, bao trùm; còn kế hoạch, chương
trình, dự án giải quyết những vấn đề cụ thể.
Một cách chung nhất, chiến lược và quản lý chiến lược không đồng
nhất với các chức năng phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp (quản lý sản
xuất, quản lý kỹ thuật công nghệ, quản lý tài chính, Marketing...) cho dù có
tính độc lập tương đối nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều
có mục tiêu chung là nhằm tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các
mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy: chiến lược cũng như quản lý
khác trong doanh nghiệp vừa có cái chung, lại có cái riêng, nh­ng gi÷a chóng
-8-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

có mối quan hệ qua lại. Điều quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là
phải biết liên kết chặt chẽ chúng lại trong quá trình quản lý chung.
1.1.3.Vai trò của chiến lược :
- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai,
nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các
doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả nhất.
- Giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự
liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao

động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.1.4.Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp :
Khi xây dựng các chiến lược phát triển, doanh nghiệp phải căn cứ vào
các định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả
phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.
Chiến lược luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về
chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược được hình
thành thông qua các bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát
triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển
trong các chiến lược bộ phận.
1. 2. Quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
1.2.1.1. Khái niệm

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể
nêu một khái niệm chung nhất về quản trị chiến lược theo tác giả Garry D. Smith:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thùc hiƯn vµ kiĨm tra viƯc
-9-


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai ".
1.2.1.2. ý nghĩa của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa hoạt
động của mọi tổ chức, doanh nghiệp:
- Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích hướng đi
làm cơ sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh
theo hướng nào. Khi nào đạt được mục tiêu.
- Trên cơ sở của quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức nhận thức
được những cơ hội và nguy cơ trong tương lai để có thể thích nghi bằng cách
tối thiểu hoá tác động xấu của môi trường, tận dụng tối đa các cơ hội khi nó
xuất hiện.
- Quản trị chiến lược tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức
hơn là chỉ phản ứng lại môi trường, thậm chí có thể thay đổi cả môi trường
trên cơ sở tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường.
- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên
cho các cơ hội đà xác định.
- Quản trị chiến lược nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự
phát triển của tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư
tưởng chống sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường ý thức tập
thể.
- Quản trị chiến lược giúp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện
các chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các
tổ chức, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho các tổ chức
đó phát triển một cách bền vững trong môi trường cạnh tranh.
1.2.1.3. Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành
- Đặc trưng của chiến lược phát triển ngành: Chiến lược phát triển một
ngành
kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản chung đó là:
- 10 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

- Xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần phải đạt được
trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt
hoạt
động của ngành.
- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác , sử dụng
các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng đến thực hiện, đánh giá và kiểm tra điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược phát triển được xây dựng và thực hiện trong một thời gian
tương đối dài.
- Chiến lược phát triển ngành là một hoạt động đôi khi xây dựng cần
phải thể hiện đầy đủ các yêu cầu sau:
- Hoạch định chiến lược phát triển ngành phải đạt được mục tiêu tăng
thế lực của ngành và dành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.
- Hoạch định chiến lược phát triển phải đảm bảo sự an toàn của ngành
trong quá trình phát triển, tránh được những rủi ro, hiểm hoạ của môi trường.
- Chiến lược phát triển để thực thi trong tương lai, mà tương lai đó là
những gì không chắc chắn. Do đó phải có những chiến lược dự phòng, phải
tính đến những khả năng xấu nhất mà tổ chức (ngành) có thể gặp phải. Chiến
lược dự phòng sẽ là chiến lược thay thế có thể ứng đối nhanh nhậy với những
thay đổi, hạn chế mức thấp nhất tác hại của rủi ro.
- Phải xác định được mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ
bản nhất để thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đoán được môi trường phát triển trong tương lai.
- Phải biết kết hợp giữa độ hoàn hảo của chiến lược và thời cơ xuất
hiện, nếu quá cầu toàn để mất thời cơ khi có cơ hội, ngược lại nếu xây dựng
chiến lược không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại. Điều này đòi hỏi nhà quản

lý chiến lược phải nhanh nhậy và quyết đoán.
- Khi xây dựng chiến lược phát triển, nhất là trong điều kiện kinh tế thị
trường hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lược phát triển phải căn cứ vào cung và
- 11 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

cầu trên thị trường. Điều đó phụ thuộc vào khả năng của ngành trong nguồn
lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải được khai thác triệt để nhằm phát
huy lợi thế cạnh tranh.
1. 2. 2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh :

Hiện nay quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và
đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó bao gồm các nội
dung sau:
1. 2.2.1. Phân tích chiến lược
a. Phân tích môi trường kinh doanh vÜ m«:
M«i tr­êng kinh doanh cđa doanh nghiƯp là tất cả những yếu tố những
lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không
kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ:
môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh
doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động. Do đó khi phân tích môi trường
kinh doanh cần làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh
hưởng đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh
nghiệp có thể tận dụng cũng như những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn

đe doạ doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác
động một cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
thường tập trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây:
* Môi trường nền kinh tế
Các yếu tố môi trường nền kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung không những chỉ xem xét
các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà
còn cân nhắc đến các yếu tố kinh tế có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển
của doanh nghiệp trong tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng
đến các doanh nghiệp là: sự ổn định cđa nỊn kinh tÕ trong n­íc vµ khu vùc,
- 12 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lÃi suất thị
trường, các chính sách kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh toán, sự tài
trợ, những tác động vào nền kinh tế nước ta của quá trình toàn cầu hoá.
* Môi trường khoa học công nghệ
Trong những năm gần đây không có yếu tố môi trường nào lại có sự
phát triển biến đổi nhanh chãng nh­ m«i tr­êng khoa häc c«ng nghƯ. Sù phát
triển mạnh mẽ của nó tác động đến hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra
nhiều cơ hội thuận lợi, nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ
đến sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải
nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho mình trên thị trường. Các yếu tố công nghệ ta cần nghiên cứu phân tích là:
Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân hàng Nhà nước; Chi phí

cho nghiên cứu và phát triển trong ngành; Sự bảo vệ bản quyền; Các sản phẩm
mới; Chuyển giao công nghệ; Tự động hoá; Sử dụng người máy.
Chắc chắn ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng như nguy cơ với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp.
Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao
vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề
tồn tại và xác định các các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản
phẩm của họ lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.
* Môi trường chính trị - pháp luật
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân
thủ và hoạt động phù hợp với những điều kiện môi trường chính trị - pháp luật
của nước sở tại. Đó là các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ
môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đÃi ngộ đặc biệt, các quy định
trong lĩnh vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mại, mức
độ ổn định cđa ChÝnh phđ.
ChÝnh s¸ch cđa ChÝnh phđ cịng cã thĨ tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được thể hiện ở các thể chÕ, quan ®iĨm
- 13 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

chính trị, sự nhất quán trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước hệ
thống chính trị.
Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống pháp luật, vì hoạt động kinh doanh
trước hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp. Luật

pháp ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Những tác động chủ yếu của luật pháp đối với hoạt động của
doanh nghiệp mà chúng ta cần quan tâm phân tích là: Các quy định về giao
dịch hợp đồng, môi trường pháp luật nói chung, luật thành lập doanh nghiệp,
luật lao động, luật chống độc quyền, luật giá cả,luật thuế, lợi nhuận.
* Môi trường văn hoá xà hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rÃi các yếu tố xà hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay
đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí,
chuẩn mực về đạo đức và quan ®iĨm vỊ møc sèng, céng ®ång kinh doanh vµ lao
®éng nữ. Yếu tố văn hoá xà gồm: quan điểm về mức sống; phong cách sống;
lao động nữ; ước vọng về nghề nghiệp; tính tích cực tiêu dùng; tỷ lệ tăng dân
số; dịch chuyển dân số; tỷ lệ sinh đẻ.
Các yếu tố trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên ®«i khi khã cã
thĨ nhËn thÊy. ThÝ dơ hiƯn nay rất nhiều lao động là nữ, điều này do quan
điểm của nam giới cũng như nữ giới đà thay đổi. Nhưng rất ít doanh nhiệp
nhận ra sự thay đổi này để dự báo các tác động của nó và đề ra chiến lược
tương ứng.
* Môi trường yếu tố tự nhiên.
Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đà được các nhà doanh nghiệp
thừa nhận. Tuy nhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như bị các
nhà sản xuất lảng tránh. Các yếu tố tự nhiên gồm: Sự ô nhiễm môi trường; sự
thiếu hụt năng lượng; sự lÃng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Sự quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh ngày càng phải tăng vì
công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. Ngày
- 14 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

nay các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lÃng phí tài nguyên
thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết
định và biện pháp hoạt động liên quan.
b. Phân tích môi trường ngành:
Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nhưng lại tác
động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại, phát
triển của doanh nghiệp. Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: khách hàng (người
mua), nhà cung cấp (người bán), đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ tiềm
ẩn và cuối cùng là sản phẩm thay thế. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh
thắng lợi các nhà quản trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện.
Bởi chỉ có thật hiểu biết chúng thì doanh nghiệp mới nhận thức được mặt
mạnh và mặt yếu của mình để từ đó đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng
các cơ hội và né tránh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại. Đó cũng là 5
thế lực thường xuyên gây sức ép lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ giành
được thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp
và các thế lực đó.
* Phân tích sức ép khách hàng
Trong những năm gần đây, hoạt động Marketing phục vụ khách hàng,
phục vụ "thượng đế" nhưng nếu bạn là chủ doanh nghiệp và là nhà quản trị
kinh doanh thì không nên ngây thơ mà nghĩ rằng phục vụ khách hàng như
phục vụ thượng đế. Thực chất của mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp
với khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có ưu thế và được lợi thế nhiều hơn.
Do đó doanh nghiệp một mặt phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm
giữ khách hàng. Nhưng ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối
với doanh nghiệp để được lợi, thường là ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng
sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn. Trên thực tế khách hàng thường gây sức
ép đối với doanh nghiệp trong nhiều tình huống: khi họ là khách hàng chủ

yếu; khi họ là khách mua nhiều, khách thường xuyên; khi họ có thể chi phí
trong mua hàng của người khác để sử dụng; khi họ cã thu nhËp thÊp; khi hä cã
- 15 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

đủ thông tin nhu cầu giá cả trên thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp thì
quyền mặc cả của họ càng lớn.
* Sức ép của các nhà cung ứng vật tư
Các nhà cung ứng vật tư cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp như
nguyên liệu, đồng vốn, nhân sự, đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp
được tiến hành một cách bình thường, thực chất mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhà cung ứng vật tư cũng là mèi t­¬ng quan thÕ lùc nÕu vËt t­ khan
hiÕm chóng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta do đó
doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung
ứng vật tư. Để mong muốn họ đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp. Đảm
bảo cung cấp đủ về số lượng chủng loại và mức chất lượng vật tư, đảm bảo
cung cấp đúng tiến độ với một mức giá hợp lý.
Do đó về phía doanh nghiệp chủ động thiết lập mối quan hệ lâu dài với
các nhà cung cấp vật tư, nhưng phải đưa ra được những biện pháp ràng buộc
các nhà cung cấp vật tư.
Ngược lại các nhà cung cấp vật tư cũng là nhà sản xuất họ cũng muốn
được lợi nên thường tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để có được lợi
nhuận cao hơn trong những tình huống sau: độc quyền cung cấp vật tư cho
doanh nghiệp; cung cấp những loại vật tư không có khả năng thay thế; khi
doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của họ
* Cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện có

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong yếu
tố phản ánh bản chất của môi trường tác nghiệp. Sự có mặt của các đối thủ cạnh
tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác
động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi
ngành bao gồm rất nhiều doanh nghiệp khác nhau nhưng trong đó chỉ có một số
đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối,
khống chế thị trường.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác khả
- 16 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến
lược cạnh tranh thích hợp với hoàn cảnh môi trường chung của ngành.
Mức độ, quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động phụ
thuộc vào: trình độ tập trung hoá sản xuất kinh doanh trong từng ngành; số
lượng các đối thủ cạnh tranh hiện có; dung lượng của thị trường và năng lực
sản xuất của ngành; tốc độ tăng trưởng và phát triển của ngành.
Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị
trường cần phải tính kỹ các vấn đề sau:
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành.
- Các doanh nghiệp có chi phí cố định và dự trữ lớn.
- Thiếu sự phân hoá.
- Sự khác biệt giữa các đối thủ.
- Những cản trở rút lui.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

- Đánh giá khả năng tác động của họ.
* Đe doạ của đối thủ mới xâm nhập.
Những đối thủ mới tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất
và quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối
lượng sản xuất trong một ngành. Trong quá trình vận động của các lực lượng
trong từng giai đoạn, thường xuất hiện các đối thủ mới gia nhập và cũng có
các đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh. Cạnh tranh loại bỏ các doanh
nghiệp yếu kém không thích nghi với môi trường, đồng thời làm tăng khả
năng của các doanh nghiệp khác đó là quy luật khách quan. Điều này buộc
các doanh nghiệp phải xem xét đánh giá khả năng của các đối thủ mới để có
những quyết định chiến lược phù hợp. Sức ép của các doanh nghiệp mới tham
gia phụ thuộc vào những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành và mức độ hấp
dẫn của ngành đó.
Để đối phó với các đối thủ mới doanh nghiệp thường có 2 giải pháp sau:
- 17 -


Phan Việt Hùng- Cao học QTKD 2004-2006

Đại học Bách Khoa HN

- Với những đối thủ mới có quy mô, thế lực vượt trội cần phải có mưu
kế.
- Tạo ra các rào cản xâm nhập.
Có những cản trở quan trọng để ngăn cản hoặc gây khó khăn cho các
đối thủ mới xâm nhập.
+ Tăng sản phẩm sản xuất ra để có lợi thế do tính quy mô.
+ Phân hoá sản phẩm.
+ Ràng buộc nhà cung cấp vật tư cũng như khách hàng.
+ Sử dụng những lợi thế mà đối thủ mới không có được

Bản quyền về công nghệ sản phẩm.
Lợi thế về nguồn cung cấp ngành.
Lợi thế về vị trí địa lí.
Lợi thế về kinh nghiệm kỹ năng trong sản xuất.
+ Chính sách của nhà nước.
Khi các đối thủ mới xuất hiện xâm nhập làm mất đi thị trường thì buộc
các doanh nghiệp hiện có phải liên kết với nhau để đối phó và bảo vệ quyền
lợi thị trường của nhau.
c. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố tồn tại trong một doanh nghiệp
bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính kế toán.
Chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nó nói lên khả năng hoạt động, cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
* Phân tích các nguồn lực nội bộ:
Nhân sự là yếu tố quan träng nhÊt cđa s¶n xt - kinh doanh, do đó phân
tích và dự báo về nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và
nhân công.
- Ban giám đốc: Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong
doanh nghiệp. Các thành viên trong ban giám đốc ảnh hưởng rÊt lín ®Õn hiƯu
- 18 -