Hoạch định chiến lược kinh doanh của OSC việt nam giai đoạn 2007 2012
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.11 MB, 128 trang )
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
THÁI HỒNG CƯƠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
OSC- VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007-2012
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội, 2007
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
THÁI HỒNG CƯƠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA OSC- VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2007-2012
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN :
TS.NGUYỄN ĐẠI THẮNG
Hà Nội, 2007
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1
DANH MỤC CÁC BẢNG
2
DANH MỤC CÁC HÌNH
3
LỜI CAM ĐOAN
4
DẪN NHẬP
1 – Tính cấp thiết của đề tài.
5
2 – Mục đích của đề tài.
6
3 – Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
6
4 – Phương pháp nghiên cứu.
6
5 – Bố cục của luận văn
6
CHƯƠNG I
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
7
1.1.1. Khái niệm
7
1.1.2. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh
8
1.1.3. Những yêu cầu của chiến lược kinh doanh
8
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
9
1.1.5. Các tính chất của chiến lược
9
1.1.5.1. Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố đặc
trưng: 3E
1.1.5.2. “5P” của chiến lược kinh doanh
10
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
9
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.5.3. Tính thống nhất giữa 3vấn đề chiến lược kinh doanh:
kinh doanh, kỹ thuật và quản lý
11
1.1.5.4. Chiến lược kinh doanh là sự thống nhất 6 chiến lược
chức năng
11
1.1.5.5. Tính thống nhất theo quá trình
12
1.1.5.6. Ranh giới giữa quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp
12
1.2. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN
LƯỢC
13
1.2.1. Các cấp chiến lược
13
1.2.1.1. Chiến lược cấp Công ty (Corporate strategy)
13
1.2.1.2. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh
doanh (Business strategy)
13
1.2.1.3. Chiến lược chức năng (Functional Strategy)
13
1.2.2. Các loại hình chiến lược
14
1.2.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược
14
1.2.2.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
14
1.2.2.3. Căn cứ theo mục đích
15
1.3. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
17
1.3.1. Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh
17
1.3.2. Mục đích và vai trị của quản lý chiến lược kinh doanh
18
1.3.3. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh
19
1.4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
21
1.4.1. Khái niệm và quy trình hoạch định chiến lược
21
1.4.1.1. Khái niệm
21
1.4.1.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
21
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.4.1.3. Nội dung cơ bản và các bước hoạch định chiến lược
1.4.2. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
21
23
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
23
1.4.2.2. Môi trường ngành
24
1.4.3. Phân tích đánh giá mơi trường nội bộ doanh nghiệp
27
1.4.3.1. Nguồn nhân lực
27
1.4.3.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
27
1.4.3.3. Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)
28
1.4.3.4. Tình hình tài chính của doanh nghiệp
28
1.4.3.5. Hoạt động Marketing
29
1.4.3.6. Hệ thống thông tin
29
1.4.4. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
29
1.4.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược
29
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CƠNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU
KHÍ VIỆT NAM
33
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển Công ty
33
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ.
34
2.1.3. Tổ chức bộ máy và nhân sự của Công ty
34
2.1.3.1. Tổ chức bộ máy
34
2.1.3.2. Nguồn nhân lực
37
2.1.4. Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam giai đoạn 2002-2006
2.1.4.1. Tình hình khách
38
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
38
Đại học Bách khoa Hà Nội
2.1.4.2. Các chỉ tiêu kinh tế
39
2.1.5. Định vị doanh nghiệp OSC Việt Nam
41
2.1.5.1. Trong lĩnh vực du lịch
42
2.1.5.2. Trong lĩnh vực dầu khí
45
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA OSC
VIỆT NAM
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
46
46
2.2.1.1. Mơi trường kinh tế
46
2.2.1.2. Mơi trường chính trị và pháp luật
48
2.2.1.3. Mơi trường tự nhiên
50
2.2.1.4. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
50
2.2.1.5. Mơi trường dân số, văn hóa xã hội
51
2.2.1.6. Mơi trường quốc tế
52
2.2.1.7. Đánh giá về môi trường vĩ mô
52
2.2.2. Môi trường ngành
53
2.2.2.1. Giới thiệu khái quát về thị trường ngành du lịch và
dịch vụ dầu khí
53
2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
54
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
62
2.2.2.4. Khách hàng
62
2.2.2.5. Các nhà cung cấp
64
2.2.2.6. Các sản phẩm thay thế
65
2.2.2.7. Đánh giá chung về mơi trường bên ngồi
65
2.2.3. Phân tích nội lực của OSC Việt Nam
67
2.2.3.1. Nguồn nhân lực
67
2.2.3.2. Công tác marketing
70
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
2.2.3.3. Năng lực quản lý và điều hành
74
2.2.3.4. Hệ thống thơng tin
75
2.2.3.5. Uy tín của doanh nghiệp
76
2.2.3.6. Cơ sở vật chất
76
2.2.3.7. Tổng hợp phân tích nội lực của OSC Việt Nam
79
CHƯƠNG III
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH OSC VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2007- 2012
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DU LỊCH
VÀ DVDK
81
3.1.1. Mục tiêu phát triển du lịch của Việt Nam đến năm 2012
81
3.1.1.1. Những kết quả đạt được của du lịch Việt Nam giai
đoạn 2002-2006
81
3.1.1.2. Chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam đến năm 2010
định hướng tới năm 2020
82
3.1.2. Định hướng Dịch vụ dầu khí đến năm 2012.
85
3.1.3. Định hướng phát triển Du lịch và Dịch vụ tỉnh BR-VT đến
năm 2012
86
3.2. DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG DU LỊCH VÀ DVDK
87
3.2.1. Thị trường du lịch
87
3.2.2. Thị trường dịch vụ dầu khí
87
3.3. THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU CỦA OSC VIỆT NAM
88
3.4. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA
OSC VIỆT NAM
89
3.4.1. Những tác động ảnh hưởng tới quá trình phát triển của
OSC Việt Nam
89
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
3.4.2. Phương hướng phát triển của OSC Việt Nam giai đoạn
2007-2012
90
3.4.3. Mục tiêu phát triển
91
3.5. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA OSC VIỆT NAM
92
3.5.1. Ma trận SWOT và các phương án chiến lược kinh doanh
92
3.5.1.1. Các cơ hội và thách thức đối với OSC Việt Nam
92
3.5.1.2. Các điểm mạnh và điểm yếu của OSC Việt Nam
92
3.5.2. Lựa chọn chiến lược
96
3.5.3. Các giải pháp chiến lược
96
3.5.3.1. Chiến lược phát triển thị trường truyền thống đồng thời
đa dạng hóa thị trường
96
3.5.3.2. Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ
98
3.5.3.3. Chiến lược tăng cường hoạt động marketing
101
3.5.3.4. Chiến lược thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp
104
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
1. CÁC KIẾN NGHỊ
107
2. KẾT LUẬN
109
DANH MỤC TÀI LIỆU TAM KHẢO
110
PHỤ LỤC 1
112
PHỤ LỤC 2
113
PHỤ LỤC 3
119
PHỤ LỤC 4
121
PHỤ LỤC 5
122
------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-1-
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
OSC Việt Nam:
Cơng ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam
OSC Vũng Tàu-Côn Đảo: Công ty Du lịch phục vụ dầu khí Vũng Tàu-Cơn Đảo
OSC Vũng Tàu:
Cơng ty Dịch vụ dầu khí Vũng Tàu
ROC:
Khách sạn Rạng Đơng Orange Cort
WTO:
Tổ chức Thương Mại thế giới
APEC:
Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á- Thi Bình Dương
SXKD:
Sản xuất kinh doanh
PTSC :
Cơng ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí
Petrosetco :
Cơng ty Dịch vụ và du lịch dầu khí
CNVC:
Cơng nhân viên chức
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
VSP - Vietsovpetro :
Xí nghiệp liên doanh Việt-Xơ
DVDK:
Dịch vụ dầu khí
BR-VT:
Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu
TSCĐ:
Tài sản cố định
PetroVietnam:
Tập đồn dầu khí Việt Nam
SBU:
Đơn vị kinh doanh chiến lược
SBF:
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược
R&D:
Nghiên cứu và phát triển
DIC:
Công ty đầu tư Phát Triển-Xây dựng
SWOT:
Ma trận phân tích cơ hội, nguy cơ và mặt mạnh, mặt yếu.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-2-
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Lượng khách du lịch của OSC Việt Nam giai đoạn 2002-2006.
39
Bảng 2.2. Doanh thu OSC Việt Nam giai đoạn 2002-2006
40
Bảng 2.3. Một số kết quả kinh doanh của OCS Việt Nam giai đoạn 20022006
Bảng 2.4. So sánh doanh thu, lãi gộp và vốn giai đoạn 2002-2006
Bảng 2.5. Tỷ lệ khách của OSC Việt Nam, so với toàn tỉnh BR-VT giai đoạn
2002-2006
Bảng 2.6. Doanh thu du lịch giai đoạn 2002-2006
41
41
43
43
Bảng 2.7. Thị phần của doanh nghiệp kinh doanh du lịch BR-VT năm 2006
44
Bảng 2.8. Tăng trưởng GDP và đóng góp vào GDP theo ngành
47
Bảng 2.9. Một số đối thủ cạnh tranh của OSC Việt Nam trong lĩnh vực lưu
trú
Bảng 2.10. Đánh giá năng lực cạnh tranh
55
58
Bảng 2.11. Các công ty lữ hành cạnh tranh với OSC Việt Nam
59
Bảng 2.12. Đối thủ cạnh tranh với OSC Việt Nam trong lĩnh vực vận chuyển
59
Bảng 2.13. Đánh giá chung của mơi trường bên ngồi
66
Bảng 2.14. Phân tích trình độ, năng lực cán bộ quản lý
68
Bảng 2.15. Mức lương bình quân của OSC Việt Nam giai đoạn 2002-2006
69
Bảng 2.16. Tài sản OSC Việt Nam có đến 31/12/2006
77
Bảng 2.17. Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn.
78
Bảng 3.1. Thống kê khách du lịch quốc tế và nội địa giai đoạn 2002-2006
81
Bảng 3.2. Thống kê thu nhập du lịch Việt Nam giai đoạn 2002-2006
82
Bảng 3.3. Dự báo nhu cầu dịch vụ dầu khí giai đoạn 2001-2010
88
Bảng 3.4. Ma trận SWOT của OSC Việt Nam
94-95
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-3-
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1. Chiến lược doanh nghiệp là sự tương hợp của 3E
10
Hình 1.2. Tính thống nhất các giai đoạn của quy trình quản lý chiến lược
12
Hình 1.3. Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller & Dess
16
Hình 1.4. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh
19
Hình 1.5. Các bước hoạch định chiến lược
22
Hình 1.6. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
25
Hình 1.7. mơ hình ma trận SWOT
31
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam
35
Hình 2.2. Sơ đồ dân số Việt Nam giai đoạn 2001-2006
51
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-4-
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng
tơi. Khơng sao chép bất kỳ một cơng trình hay một luận án của bất cứ tác giả
nào khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích
dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả luận văn
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-5-
MỞ ĐẦU
1 - Tính cấp thiết của đề tài:
Trong xu thế tồn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, tác động trực tiếp
vào các hoạt động của các doanh nghiệp trên con đường tồn tại và phát triển. Việc
hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đầu tiên và có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công.
Chiến lược kinh doanh là những ý tưởng, kế hoạch… mà doanh nghiệp cần
phải xây dựng để giành được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ. Nó bao gồm hai
sự lựa chọn mấu chốt: Các khách hàng của doanh nghiệp sẽ được phục vụ như thế
nào? Làm sao phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp để phục vụ khách
hàng có hiệu quả hơn?
Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn thay đổi và phức tạp.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản lý xác định được các mục
tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách thích hợp nhằm
phân bổ các nguồn lực hợp lý để đạt được các mục tiêu đó.
Cơng ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) là doanh nghiệp
Nhà nước hạng I, trực thuộc Tổng cục Du lịch Việt Nam, với chức năng chính là
kinh doanh Du lịch và Dịch vụ dầu khí, Cơng ty đang sở hữu tài sản trên 100 tỷ
đồng, có địa bàn hoạt động chính ở thành phố Vũng Tàu và có các chi nhánh trên cả
nước. Với tiềm năng và năng lực kinh doanh lớn, OSC Việt Nam có nhiều lợi thế
hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, OSC Việt Nam đang phải đối chọi với mơi
trường đầy biến động, đó là khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và được áp dụng
sâu rộng trong sản xuất, trong khoa học, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngày
càng ngắn. Phương pháp tổ chức, quản lý sản xuất thay đổi do công nghệ thơng tin,
sinh học phát triển… sự phát triển nhanh chóng của xã hội tiêu dùng… Hơn nữa,
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều công ty đa quốc gia đã đầu tư vào Việt
Nam làm cho quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt về
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, điều kiện cung cấp, hậu mãi… Tất cả các vấn đề đó
cần được nghiên cứu phân tích. Chính vì vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết.
Đứng trước thực trạng đó, là người từng gắn bó lâu năm với OSC Việt Nam,
với tình cảm và trách nhiệm của nhà quản lý, tôi muốn vận dụng những kiến thức đã
học vào giải quyết những vấn đề bức xúc và thiết thực tại Cơng ty mình. Việc
nghiên cứu và “Hoạch định chiến lược kinh doanh của OSC Việt Nam giai đoạn
2007-2012” là hết sức cần thiết, cấp bách cho hiện tại cũng như lâu dài, nhằm đưa
OSC Việt Nam phát triển ngày càng bền vững, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn
hội nhập của đất nước.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-6-
2 - Mục đích của đề tài:
Mục đích của đề tài là thơng qua việc phân tích các yếu tố vĩ mơ, yếu tố bên
trong, bên ngồi doanh nghiệp trong thời gian qua nhằm đưa ra những mục tiêu cơ
bản của Công ty; xây dựng các giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó,
đồng thời đóng góp các giải pháp, kiến nghị cho sự phát triển chung của ngành và
địa phương trong lĩnh vực Du lịch và Dịch vụ dầu khí.
3 - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến sự phát
triển bền vững của OSC Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam, nhất là trong
lĩnh vực kinh doanh du lịch và dịch vụ dầu khí trong giai đoạn 2002-2006 và hoạch
định chiến lược kinh doanh cho OSC Việt Nam giai đoạn 2007-2012.
4 - Phương pháp nghiên cứu:
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty dựa trên lý thuyết về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Coi trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các
phương pháp quản lý, thông qua các cuộc tiếp xúc trực tiếp với các doanh nghiệp
đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Cơng ty. Sử dụng phương pháp phân tích, so
sánh, thống kê, dự báo, tổng hợp làm cơ sở cho việc nghiên cứu. Đề tài cũng sử
dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể như phương pháp tiếp cận hệ thống,
phương pháp điều tra xã hội học, điều tra tâm lý…
Những dữ liệu cần thiết cho luận văn được thu thập từ các báo cáo tổng kết, tài
liệu quyết toán, kiểm toán năm từ 2002-2006 của OSC Việt Nam, số liệu thống kê
của Sở Du lịch tỉnh BR-VT, của Tổng cục Du lịch Việt Nam, thông tin được lấy từ
Tổng cục Thống kê, Bộ Kế hoạch Đầu tư, báo chí, internet….
5 - Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kiến nghị và kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chương.
Chương I: Một số cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích mơi trường kinh doanh của OSC Việt Nam.
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh của OSC Việt Nam giai
đoạn 2007-2012.
Trong q trình hồn thiện luận văn, mặc dù có rất nhiều cố gắng nhưng do
thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn khơng tránh khỏi những hạn chế nhất
định. Vì vậy tơi rất mong nhận được sự đóng góp chân tình của các thầy cô giáo,
bạn bè và đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-7-
CHƯƠNG I
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 - Khái niệm:
Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được dùng trong lĩnh vực quân sự, với ý
nghĩa là sách lược, mưu lược dùng trong chiền tranh. Mà cụ thể là phương pháp,
cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của
nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị,
văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường … Cạnh tranh trên thương trường
ngày càng khốc liệt và thương trường được ví như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại
và phát triển, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến chiến lược kinh doanh của
mình.
Có nhiều trường phái nghiên cứu, cách tiếp cận khác nhau về chiến lược
kinh doanh do đó cũng có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Porter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể thống nhất kết dính
lại với nhau”.
Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Như vậy:
Mặc dù có nhiều khái niệm và cách tiếp cận khác nhau, nhưng chiến lược
kinh doanh luôn được gắn với môi trường, được cụ thể thành nội dung chính sau
đây:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đó.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-8-
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện được
những mục tiêu.
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh. Khơng có
đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo
thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các
mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh
trong môi trường biến động mà doanh nghiệp đang hoạt động.
1.1.2 - Mục tiêu của chiến lược kinh doanh:
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục tiêu của chiến lược kinh doanh là
xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của
doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ
khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng
và trước thành cơng của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành
công trong tương lai là mục tiêu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.1.3 - Những yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu các
nguồn lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ,
đảm bảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được xu thế phát triển và phải có tính
linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra ưu thế lâu
dài.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù hợp thực tế của doanh
nghiệp và lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm. Chiến lược khơng đồng nghĩa với các giải
pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải. Chiến
lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động
hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị
trí của mình trong tương lai.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
-9-
1.1.4 - Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những cơ hội và thách
thức trong kinh doanh từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách phù hợp để
đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những rủi ro ở
hiện tại và trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình
huống xấu.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có
của doanh nghiệp một cách hiệu quả và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp với
nhau một cách nhịp nhàng, phát huy được tính năng động để đạt được mục tiêu
chung.
1.1.5 - Các tính chất của chiến lược:
1.1.5.1. Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố đặc trưng:
3E
- E1: Enterprise (doanh nghiệp). Là những điểm mạnh, điểm yếu so với
đối thủ cạnh tranh.
- E2: Enrironment (môi trường). Môi trường ngành, môi trường vĩ mô,
môi trường quốc tế. Đó là những cơ hội và đe dọa của mơi trường đối với sự phát
triển của doanh nghiệp.
- E3: Entrepreneur (chủ doanh nghiệp). Là sự mong muốn, giá trị, niềm
tin tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Thể hiện qua giá trị văn hóa, các nghi thức, thể
thức, các mối quan hệ trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh, những phong
tục tập quán, niềm tin và cả những điều cấm kỵ. Ngồi ra cịn có mối quan hệ với
các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp và đồng thời lợi ích của họ cũng bị chi phối bởi chiến lược phát triển
của doanh nghiệp như ngân hàng, cổ đông và các đối tác kinh doanh.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 10 -
E1- Doanh nghiệp
(Điểm mạnh, điểm yu)
E2- Môi trường
(Cơ hi v e da)
E1- Enterprise
E2- Environnement
E3- Entrepreneur
E3- LÃnh đạo
(mong muốn, giá trị,
niềm tin)
Hỡnh 1.1: Chin lc doanh nghip l s tương hợp của 3E
1.1.5.2. “5P” của chiến lược kinh doanh :
- Plan (kế hoạch) : Chiến lược kinh doanh đó là các toan tính, các ý tưởng mà
doanh nghiệp đã dự định trong tương lai (việc làm có chủ định), vì vậy nó mang
tính kế hoạch.
-Ploy (Mưu lược) : Chiến lược kinh doanh là mưu lược, sự mềm mại trong
kinh doanh. Nghĩa xấu: là các thủ đoạn lừa đối thủ.
- Pattern (Hình mẫu) : Trong chiến lược kinh doanh mang tính khn mẫu,
tính chuẩn mực; trong điều kiện như nhau thì doanh nghiệp gần như nhau.
- Position (Vị thế) : Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là việc xác định
vị trí của doanh nghiệp trong tương lai, xác định vị thế của doanh nghiệp trong môi
trường kinh doanh; chiến lược gắn với chiến tranh mà chiến tranh thì mang tính so
sánh và đối thủ.
- Perspective (Triển vọng): Chiến lược kinh doanh vẽ ra viễn cảnh mà doanh
nghiệp đạt được trong tương lai. Đó là tiêu điểm, là “chân dung” của doanh nghiệp
trong tương lai mà doanh nghiệp hướng tới.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 11 -
Từ 5P trên ta có thể thấy :
- Chiến lược có tính kế hoạch vì chiến lược là những dự định, những toan
tính mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong tương lai.
- Chiến lược có tính mưu lược vì chiến lược mang tính sáng tạo, nghệ thuật.
- Chiến lược mang tính sáng tạo nhưng đơi khi cũng có khn mẫu nhất
định.
- Chiến lược kinh doanh có mục đích xây dựng vị trí của doanh nghiệp trong
mơi trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh nói lên triển vọng của doanh nghiệp vì chiến lược
vẽ ra viễn cảnh, tiêu điểm nhằm hướng sự hoạt động của doanh nghiệp và các bộ
phận của nó để đạt được mục đích.
1.1.5.3. Tính thống nhất giữa 3 vấn đề chiến lược kinh doanh: kinh
doanh, kỹ thuật và quản lý.
- Vấn đề kinh doanh: Là việc lựa chọn các lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp, các sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung cấp, các thị trường mà doanh
nghiệp sẽ phục vụ.
- Vấn đề về kỹ thuật: Việc lựa chọn các phương án công nghệ sản xuất và
phân phối sản phẩm.
- Vấn đề quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù
hợp với chiến lược kinh doanh.
năng:
1.1.5.4. Chiến lược kinh doanh là sự thống nhất 6 chiến lược chức
- Chiến lược marketing : Đó là tập hợp các chính sách nhằm thuyết phục
khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp, được thể hiện qua 4P – Product, Price,
Place, Promotion và chia thị trường thành đoạn (phân khúc thị trường) để phục vụ
tốt hơn.
- Chiến lược tài chính: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn vốn để phục vụ
cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai; xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các
chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính.
- Chiến lược sản xuất: Nhằm xác lập cơ cấu mặt hàng, sản phẩm đối với
từng loại thị trường, thiết lập hệ thống sản xuất nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu trên
thị trường; để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch sản xuất sau này.
- Chiến lược hậu cần: Nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản xuất,
nguyên vật liệu, năng lượng… phân bổ hệ thống kho và tổ chức công tác vận
chuyển, cung cấp sản phẩm cho khách hàng (2 nhiệm vụ: Dự trữ và vận chuyển).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 12 -
- Chiến lược công nghệ: Nhằm nghiên cứu vịng đời cơng nghệ, sự tiến bộ
của khoa học cơng nghệ để đưa ra chính sách đổi mới phát triển sản phẩm hoặc lựa
chọn các giải pháp công nghệ phù hợp.
- Chiến lược con người: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục
vụ cho sản xuất kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo,
tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng
tiến…
1.1.5.5. Tính thống nhất theo quá trình.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự thống nhất giữa các giai đoạn của
quá trình quản lý chiến lược từ hình thành chiến lược, chính sách, kế hoạch, tổ chức
thực hiện, kiểm tra khắc phục, xem xét điều chỉnh. Các quá trình phải thống nhất và
phải liên tục được cải tiến.
Chiến
lược
Xem xét
điều chỉnh
Chính
sách
Liên tục
cải tiến
Kiểm tra
thực hiện
Lập kế
hoạch
Thực hiện
Hình 1.2: Tính thống nhất các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược
1.1.5.6. Ranh giới giữa quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp:
Quản lý chiến lược bao gồm các công việc: Hoạch định chiến lược, thực
hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược. Quản lý tác nghiệp là thực hiện chiến lược và
kiểm tra chiến lược. Như vậy, quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp có ranh giới
được phân định rõ ràng.
1.2- CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1- Các cấp chiến lược:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 13 -
Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:
1.2.1.1. Chiến lược cấp Công ty (Corporate strategy):
Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì,
tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường áp dụng ở những doanh
nghiệp kinh doanh đa ngành.
1.2.1.2. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh
(Business strategy):
Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công,
cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một
khúc thị trường riêng.
“Mục đích chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một
ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi cơng ty có thể chống chọi lại với các
lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có
lợi cho mình”.
1.2.1.3. Chiến lược chức năng (Functional Strategy):
Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và
phát triển…
Chiến lược của doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và
sâu sắc đến vị trí của nó trong mơi trường và vai trị của doanh nghiệp trong việc
kiểm sốt mơi trường. Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức
năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược
sản xuất và thương mại đóng vai trị trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược
chức năng khác:
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định
vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn
sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 14 -
+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với mơi trường kinh tế xã
hội và văn hóa.
+ Chiến lược đổi mới cơng nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành
cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì
chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng cần như bán tốt”.
Chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một
doanh nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau. Chiến lược này là tiền
đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc
thực hiện các chiến lược còn lại.
1.2.2- Các loại hình chiến lược.
1.2.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược:
Chiến lược tổng thể : Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề
quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhằm đưa ra những mục tiêu
quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian
nhất định.
Chiến lược trong từng lĩnh vực :
+ Chiến lược sản phẩm : Xác định phương hướng phát triển sản phẩm mới
về cơ cấu và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Chiến lược giá cả : Là vận dụng giá cả cho phù hợp với thị trường với
doanh nghiệp như giữ vững giá, giảm giá khi ít khách hay giá linh hoạt…
+ Chiến lược phân phối : Xác định phương hướng duy trì hay mở rộng
kênh phân phối của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm.
+ Chiến lược nhân sự : Xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực
về tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân sự, sử dụng và đãi ngộ nhân sự…
+ Chiến lược đầu tư : Xác định phương hướng đầu tư của doanh nghiệp
như đầu tư các dự án, xây dựng mới, đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư
mua sắm tài sản và đầu tư công nghệ kỹ thuật mới.
1.2.2.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:
Chiến lược tăng trưởng tập trung :
Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tập trung
nguồn lực để phát triển một hoặc một vài SBU (Strategic Business Unit) hoặc SBF
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 15 -
(Strategic Business Fied) mà doanh nghiệp tự chủ về cơng nghệ và có nhiều ưu thế
về nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Là chiến lược chuyên môn hóa, tập trung mọi
nguồn lực để tạo nên quy mơ lớn làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, giành được
tiếng tăm trên thị trường nhờ đó thị phần lớn. Tuy nhiên chiến lược tăng trưởng tập
trung có độ rủi ro cao.
Một số hình thức trong chiến lược tăng trưởng tập trung :
+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Khai thác thị trường hiện có của
doanh nghiệp bằng cách lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho dung
lượng thị trường tăng dần lên.
+ Phát triển thị trường : Là chiến lược tăng quy mô bằng cách tìm kiếm
những mảng thị trường mới.
+ Cải tiến sản phẩm : Được tiến hành trên cơ sở sản phẩm và thị trường
hiện có nhưng người ta phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm, mở rộng gam sản phẩm
qua đó tăng quy mô sản xuất, tăng sản phẩm của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập :
Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tăng cường
sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác.
Tùy theo hướng phát triển mà người ta phân biệt các hình thức chiến lược
tăng trưởng hội nhập như sau :
+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc : Là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với công ty mua hàng (hội nhập dọc trên), nhà phân phối, bán lẻ (hội nhập
dọc dưới) để tạo ra sự khép kín trong q trình sản xuất, cung cấp sản phẩm thường
chủ động hơn, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty. Tuy nhiên, chiến
lược này địi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí thực hiện đầu tư chiến lược lớn, bộ máy
cồng kềnh, dễ xảy ra xung đột nội bộ hoặc đặc biệt là về văn hóa doanh nghiệp. Hội
nhập dọc hướng trên, dưới làm cho doanh nghiệp nhiều khi chuyển sang lĩnh vực
kinh doanh mới dẫn đến quản lý phức tạp, công nghệ, kỹ thuật sản xuất khó, chi phí
tăng. Đầu tư cho hội nhập dọc sẽ hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa
dạng hóa ở những ngành đã bão hòa.
+ Hội nhập ngang : Là tăng cường sự kiểm soát và nắm quyền sở hữu của
một số đối thủ cạnh tranh nhờ đó tăng nhanh về quy mơ, dễ dàng thâm nhập thị
trường mới.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa :
Đây là một loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách thâm
nhập vào một đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới.
1.2.2.3. Căn cứ theo mục đích:
+ Đa dạng hóa sử dụng vốn dư: Thường được áp dụng đối với một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 16 -
doanh nghiệp trên thị trường lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát triển vị
thế cạnh tranh nếu như mục tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh nghiệp vẫn cịn
nguồn dư về tài chính lớn khi đó người ta vẫn thấy doanh nghiệp thực hiện chiến
lược đa dạng hóa để sử dụng nguồn tài chính dư thừa. Quan điểm về hiệu quả của
chiến lược là quan điểm về hiệu quả vốn đầu tư nên chiến lược này chủ yếu là tìm
kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lời cao.
+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn về phương diện chiến lược nhưng vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường khơng cao. Mục tiêu của chiến lược
thường là duy trì lĩnh vực hoạt động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động đó. Trong trường hợp này, người ta vẫn thấy
các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách thâm nhập vào các
SBU hoặc SBF nhưng với mục đích là tìm kiếm sự yểm trợ và sự cộng hưởng đối
với lĩnh vực kinh doanh cũ.
+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường sử dụng với doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh
vực đó cao. Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển bằng
cách đa dạng hóa sang các lĩnh vực hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm đảm bảo
cho sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Đa dạng hóa sống cịn: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt
động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp yếu nên khả năng sống còn, khả năng tồn tại của doanh nghiệp mong manh.
Vì vậy, tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc một đơn vị kinh doanh chiến
lược mới là điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp.
Tính cấp thiết của đa dạng hóa chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của
các chiến lược đa dạng hóa thấp dần. Khi nói về lý do của đa dạng hóa, có một số lý
do chủ yếu sau:
Khả năng tạo
giá trị cao
Khả năng tạo
giá trị thấp
Giảm
rủi ro
Duy trì
sự
phát
triển
Khơng nên
đa dạng hóa
Cân
bằng
dịng
tiền
Phân
chia cơ
sở hạ
tầng
Tăng
quyền
lực thị
trường
Đầu tư
phát triển
năng lực
cốt lõi
Nên đa dạng hóa
Hình 1.3. Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller và Dess.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
- 17 Các chiến lược suy giảm.
Thường áp dụng đối với các sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống (suy thối)
hay các sản phẩm có cường độ cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược suy giảm tồn tại
dưới các hình thức sau :
+ Chiến lược giảm chi phí : Cắt giảm một số loại chi phí như chi phí cố định,
chi phí quản lý, đơn giản hóa bộ máy quản lý, chi phí cho nghiên cứu đầu tư phát
triển, chi phí tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lược thu hoạch : Người ta tìm cách thu về dòng tiền lớn nhất từ hoạt
động sản xuất kinh doanh, bất chấp hậu quả xấu trong tương lai.
+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư : Là việc bán bớt máy móc thiết bị, tài sản cố
định, cơng nghệ để thu hồi vốn, thu hẹp quy mô sản xuất, chuyển giao công nghệ
từng phần cho các doanh nghiệp khác.
+ Chiến lược giải thể : Là xóa đi một hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lược liên doanh :
Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một cơng
ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó. Bên cạnh đó cịn
có các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu và
phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp
đồng hợp tác sản xuất…
Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong thời đại tồn cầu hóa, trong hồn
cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật
nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng nhanh. Liên doanh và các hợp
đồng hợp tác cho phép các cơng ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm
mới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên tồn cầu và tối thiểu hóa rủi
ro.
1.3 - QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1 - Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh:
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối
với mơi trường bên ngồi. Từ việc chuẩn đốn sự biến đổi của mơi trường, đánh giá
tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức
thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngồi dự kiến.
Từ những khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản lý chiến lược
như sau:
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD
Đại học Bách khoa Hà Nội
