Các kỹ thuật ứng dụng trong quản trị dự án phần mềm quản trị phạm vi, quản trị thời gian hoàn thành và rủi ro dự án phần mềm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CÁC KỸ THUẬT ỨNG DỤNG TRONG QUẢN TRỊ DỰ
ÁN PHẦN MỀM:
QUẢN TRỊ PHẠM VI, QUẢN TRỊ THỜI GIAN HOÀN
THÀNH VÀ RỦI RO DỰ ÁN PHẦN MỀM

NGÀNH: CƠNG NGHỆ THƠNG TIN
MÃ SỐ:
.

HỒNG NGỌC PHƯƠNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. HUỲNH QUYẾT THẮNG

HÀ NỘI 2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

1

DANH MỤC
Danh mục các từ viết tắt sử dụng trong luận văn
Từ viết tắt

Diễn giải

CMM

Capability Maturity Model

CNTT

Công nghệ thông tin

CPM

Critical Path Method
International Standards
Organization
Functionnal Specification
Program evaluation and review
technique

ISO
FS
PERT
UML

Unified Modeling Language

WBS

Work Breakdown Structure

Ý nghĩa

Phương pháp đường găng
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế
Quy định chức năng
Kỹ thuật xem xét và đánh
đánh giá chương trình
Ngơn ngữ mơ hình hóa thống
nhất
Cấu trúc phân việc dự án

Danh mục các hình sử dụng trong luận văn
Hình 1.1: Công thức cho việc quản lý dự án hiệu quả
Hình 1.2: Tiến trình quản lý dự án
Hình 2.1 Mạng nhiệm vụ và cơ chế song song
Hình 2.2: Phân bố nỗ lực
Hình 2.3 Rủi ro và mối quan tâm quản lý
Hình 2.4 Mức tham khảo rủi ro
Hình 2.5: Mơ hình điều phối rủi ro.
Hình 3.1 Mơ hình phân tán phát triển phần mềm
Hình 3.2 Quy trình quản trị rủi ro, dựa trên mơ hình CMMI
Hình 3.3 Tích hợp quy trình

Hồng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

Hình 3.4 Sơ đồ trường hợp sử dụng tích hợp hai quy trình
Hình 3.5 Sơ đồ hoạt động tích hợp hai quy trình
Hình 3.6 Các trục của quản trị rủi ro tồn diện
Hình 4.1: Sơ đồ tiến trình quản lý dự án
Hình 4.2 Tiến trình phân tích và điều phối rủi ro
Hình 4.3 Mơ hình tổ chức quản lý tiến trình dự án
Danh mục các bảng biểu sử dụng trong luận văn
Bảng 1.1: Bẩy giai đoạn của dự án CNTT
Bảng 2.1. Nhật kí kiểm sốt rủi ro.
Bảng 2.2: Danh sách kiểm đánh giá rủi ro
Bảng 4.1 Mẫu quản lý nhân lực
Bảng 4.2 Theo dõi tiến độ và điều phối rủi ro
Bảng 4.3 Quản lý tiến trình và rủi ro

Hồng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005

2


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

3

MỞ ĐẦU
Sau khi tốt nghiệp trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, như bao tân kỹ
sư khác, tôi bắt đầu chạy theo những dự án tin học. Tuy nhiên những dự án tôi
tham gia hay trực tiếp quản lý thường xẩy ra những tình trạng khác nhau như
chậm tiến độ hợp đồng, công nghệ lỗi thời hay trầm trọng hơn sai nghiệp vụ

dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng như tổn thất kinh tế, thời gian, nhân
lực…
Chính vì lý do này nên tơi muốn nghiên cứu và tìm hiểu tại sao và làm
thế nào để khắc phục những tình trạng đó nhằm có những thành cơng trong
việc làm dự án. Qua tìm hiểu tơi nhận thấy để có được sự thành cơng đó điều
cần thiết phải quản trị dự án tốt, phân tích, khuyến cáo và có những biện pháp
phịng ngừa mọi biến cố đe dọa sự thành cơng trong khi thực hiện dự án.
Trong luận văn này tôi tập trung tìm hiểu và đưa ra một vài biện pháp
phòng ngừa và khắc phục rủi ro trong quản trị dự án bởi rủi ro là một đặc thù
nhạy cảm khơng thể dự đốn trước và mọi rủi ro xảy ra đều có thể gây cho dự
án phần mềm thất bại. Hơn nữa quản trị rủi ro tốt sẽ đem lại cho chúng ta
những lợi ích về mặt tài chính vượt xa chi phí bỏ ra.
Trước khi đi vào phần trình bầy tơi muốn gửi lời cảm ơn chân thành
đến thấy giáo TS. Huỳnh Quyết Thắng đã tận tình hướng dẫn tôi, cảm ơn
Công ty Cổ phần Hỗ trợ Phát triển Tin học HiPT đã tạo điều kiện cho tôi hoàn
thiện Luận văn này.

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

4

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.1 Sự cần thiết phải quản lý dự án
Muốn biết tại sao lại cần thiết phải quản trị dự án CNTT, thì trước hết
chúng ta cần nắm đuợc một số định nghĩa và đặc điểm sau [1]:

•

Một dự án là một tổ chức tạm thời được dẫn dắt bởi một nguời quản trị
để đáp ứng các yêu cầu về chức năng, chất lượng, thời hạn và chi phí
đã đuợc xác định.

•

Một dự án CNTT là một dự án trong đó có phát triển phần mềm

•

Quản trị dự án CNTT là một tập các hoạt động để đạt đuợc mục đích đã
đặt ra đối với dự án CNTT đồng thời thoả mãn các điều kiện đòi hỏi về
chất luợng, thời hạn và giá thành.

•

Phần mềm đuợc phát triển bởi trí tuệ con nguời

•

Vấn đề làm việc tập thể là vơ cùng quan trọng

Từ những đặc điểm trên ta có thể thấy rõ các khó khăn sẽ gặp phải khi thực
hiện một dự án CNTT. Tổ chức dự án CNTT là một tổ chức tạm thời, trong
nội tại của nó đã có các tiềm năng gây mất ổn định. Trong quá trình thực thi
dự án rất có thể xảy ra việc thành viên đội dự án muốn bỏ việc vì vấn đề
lương bổng khơng thoả đáng, vì vấn đề quan hệ giữa các thành viên trong dự
án, vì khơng thích cơng việc... khi đó thì chúng ta sẽ phải giải quyết như thế

nào?
Thời hạn đặt ra cho dự án thường bị quá hạn, ngân sách thường bị vượt, chất
lượng thì khơng thể chắc chắn vì có sự phát triển phần mềm trong đó, và

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

5

khơng ai có thể đánh giá đuợc chất luợng của phần mềm khi đang phát triển
nó.
Chính vì vậy mà chúng ta cần phải quản trị dự án, cho dù chúng ta có rất
nhiều kinh nghiệm thì vẫn cứ phải cẩn thận vì chẳng có dự án nào giống dự án
nào bởi vì khơng ai có thể lường truớc các diễn biến trong quá trình thực hiện
dự án.
Liệu quản trị dự án có giải quyết đuợc tất cả các vấn đề sẽ xảy ra trong khi
thực hiện dự án không? Rất tiếc câu trả lời là KHÔNG. Tuy nhiên quản trị dự
án sẽ giúp chúng ta dự phòng đuợc các vấn đề có thể làm dự án của chúng ta
thất bại
1.2 Định nghĩa dự án và quản lý dự án.
Quản trị dự án là một hoạt động quản trị, nó bao gồm quá trình hình
thành, triển khai và kết thúc dự án, trong một môi trường hoạt đông nhất định,
với không gian và thời gian xác định.
Quản trị dự án là một quá trình hoạch định, tổ chức và quản lý các công
việc và tài nguyên nhằm thỏa mãn các mục tiệu đã định sẵn với những hạn
chế về thời gian, tài nguyên và chi phí

Quản trị dự án được thực hiện bởi người quản lý dự án (Project
Manager) trong một doanh nghiệp hay một tổ chức.
Nội dung của quản trị dự án bao gồm các phần chính sau [1]:
• Quản trị thời gian
• Quản trị chi phí
• Quản trị rủi ro
• Quản trị tài ngun
Khi chúng ta nói đến quản lý dự án là ta đã mặc nhiên là dự án này đã
Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

6

được chấp thuận. Việc quản lý dự án bao gồm 3 bước chính như sau:
1. Xây dựng một kế hoạch
2. Theo dõi và quản lý dự án
Đóng một dự án

3.

1.3 Chìa khóa của thành cơng
Bất kể tới ngành cơng nghiệp hay vị trí bên trong cơng ty, tất cả mọi
người quản lý dự án đều thực hiện sáu chức năng cơ bản, với các mức thành
công khác nhau: Lãnh đạo, xác định, lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và kết
thúc [1].
Như hình 1.1 nêu ra, việc quản lý dự án có hiệu quả bao gồm một phổ

rộng các hoạt động. Chúng ta cần xác định các mục đích và mục tiêu quản lý
dự án, nhận đuợc sự hỗ trợ của cấp quản lý, nhận diện tất cả các nhiệm vụ để
xây dựng sản phẩm, tập hợp tổ, xây dựng cơng cụ hành chính tốt, ước lượng
thời gian để thực hiện từng nhiệm vụ và toàn bộ dự án, phân bổ ngân quĩ và
tài nguyên có sẵn, thiết lập các mức độ chấp nhận được về chất lượng, thu các
kỹ năng quản lý và kỹ thuật cần thiết, kết thúc dự án một cách có hiệu lực, và
động viên mọi người qua toàn bộ dự án.
Những nhiệm vụ này có thể thực hiện theo cách có trật tự. Như hình 1.2
minh họa, chúng ta có thể thực hiến chúng theo trình tự logic để thực hiện các
cơng cụ và kỹ thuật của việc quản lý dự án.
Chúng ta có thể dùng sơ đồ này để giúp việc quản lý dự án thành thực
tế cho dự án của chúng ta.

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

7

Công bố dự án
Cấu trúc phân việc
Tổ dự án
Tài liệu dự án
Hoạt động hành chính
Quản lý dự
án hiệu uqả

=

Phát biểu về
công việc

Ước lượng thời gian
Ngân sách
Chuẩn chất lượng
Kỹ năng quản lý
Kết thúc dự án
Động viên

Hình 1.1: Cơng thức cho việc quản lý dự án hiệu quả
Chỉ chúng ta mới có thể ra những quyết định này. Bao giờ cũng vậy
nguời quản lý dự án phải quyết định mức độ kỹ luật dự án cần thực hiện. Đó
là cách nó phải như vậy nữa. Người quản trị biết dự án rõ hơn bất kỳ ai khác
và vai trò chủ chốt trong kết quả của nó. Bên cạnh đó, chúng ta được chọn là
người quản lý dự án bởi chúng đã chứng tỏ có khả năng đưa ra những đánh
giá đúng. Có khả năng chọn cơng cụ, kỹ thuật và tài nguyên để thực hiện và
biết thực hiện sáu chức năng cơ bản tới mức độ nào là tất cả những gì cần để
là người quản lý dự án hiệu quả. Trách nhiệm tất cả là ở người quản trị.

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

8

Quyền
lãnh đạo
dự án
Xác định
dự án
Lập kế
hoạch dự
án
Tổ chức
dự án

Quyền lãnh đạo
Xây dựng phát biểu
về công việc

Tạo ra công bố dự án

Ước

Tạo cấu trúc
phân việc

lượng

Tạo ra tài liệu dự
án và đưa hoạt
động quản trị dự
án vào

Lập tổ
dự án

Lên lịch
biểu

Lê n ngân
sách

Thực hiện
phân bố tài
ngun
Xác định
cách quay
trở lại
Khơng

Kiểm sốt
dự án

Quản lý
dự án

Theo dõi
và điều
phối tiến
độ

Tiến hành
phân tích

tách biệt

Lập kế
hoạch
lại?
Có

Kết thúc
dự án

Kết thúc
dự án

H ình 1.2 : Tiến trình quản lý dự án
1.4 Chu trình quản lý dự án.
1.4.1.Xây dựng một kế hoạch
Bắt đầu một dự án

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005

Xác định sửa
đổi cần thiết
Thực hiện sửa
đổi


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

9

Trong giai đoạn lập kế hoạch dự án, đối với những dự án có một một
thời gian dài hoặc có liên quan đến nhiều người, thì việc quan trọng là phải
xác định những mục tiêu, các giả thuyết, và những sự ràng buộc của dự án.
Khởi động một tập tin dự án
Sau việc đặt kế hoạch ban đầu, chúng ta có thể khởi động tập tin dự án
của chúng ta, đưa dữ liệu vào dự án sơ bộ của chúng ta, và gắn việc lập kế
hoạch những tài liệu của chúng ta tới tập tin.
Trình bày tổ chức của dự án
Sau khi chúng ta có phác thảo những cơng việc, chúng ta có thể cũng
cho thấy rằng cấu trúc dự án của chúng ta sử dụng gắn sẵn hoặc tùy biến làm
việc là những mã cấu trúc (WBS) sự cố hoặc phác thảo những mã.
Những mã này có thể sử dụng để tổ chức danh sách công việc của
chúng ta dựa vào một sự đa dạng của việc đánh lừa những hệ thống, như
những mã kế toán hoặc cấu trúc sự cố tổ chức của chúng ta.
Tổ chức một dự án vào trong những một tập tin dự án con và dự án chủ
Chúng ta có thể tổ chức dự án sử dụng những tập tin dự án chủ và dự
án con khi cần quản lý những dự án lớn, phức tạp hoặc nhiều dự án liên quan.
Ước tính những khoảng thời gian công việc
Xác định những khoảng thời gian cho những công việc, hơn là những
ngày tháng mong muốn bắt đầu hoặc kết thúc, Chúng ta cho phép tạo ra một
lịch trình thực hiện.
Đặt ra những cơng việc phụ thuộc và những sự ràng buộc
Sau khi xác định những khoảng thời gian công việc, sẽ là lúc xác định
những cơng việc đó được liên quan đến lẫn nhau như thế nào và xác định
những ngày tháng của các cơng việc.
Hồng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

10

Tạo ra những sự quan hệ lẫn nhau giữa những dự án
Chúng ta có thể tạo ra những phần phụ thuộc công việc giữa những
công việc trong những dự án khác nhau.Tạo ra những phần phụ thuộc giữa
những mô hình dự án chính xác những sự quan hệ lẫn nhau giữa những dự án
khác nhau và giúp để dự án đúng lịch trình.
Ước tính các tài ngun cần thiết
Trong quá trình lập kế hoạch dự án, cần xác định tầm nhìn dự án, thiết
lập danh sách cơng việc, và đánh chi phí những khoảng thời gian cơng việc.
Chúng ta có thể bây giờ sử dụng thơng tin này để đánh giá sơ bộ, xác định
những yêu cầu, và bắt đầu bố trí cán bộ và q trình tìm kiếm để đạt những tài
nguyên đủ để thực hiện những công việc dự án.
Nhập thông tin về tài nguyên và xác định thời gian làm việc
Ở thời điểm này trong lập kế hoạch quá trình dự án, tất cả các tài
nguyên đã được xác định, phê duyệt, và được tìm kiếm.
Chúng ta biết ai sẽ thuộc về đội của Chúng ta, và thiết bị nào và nguyên
liệu mà Chúng ta đang thu nhận để hồn thành những mục đích dự án.
Chia sẻ những tài nguyên giữa những dự án
Việc chia sẻ những tài ngun hữu ích để quản lý thơng tin và những
sự ấn định tài nguyên qua nhiều dự án trong đó những cùng người đó, nguyên
liệu, hoặc thiết bị sẽ được sử dụng.
Gán những tài nguyên cho những công việc
Bây giờ thơng tin tài ngun đó đã được đưa vào trong dự án, chúng ta
có thể gán những tài nguyên cho những công việc đặc biệt mà chúng ta thiết
lập như công việc của dự án.

Đánh giá những chi phí
Hồng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

11

Đánh giá chi phí là q trình phát triển tài nguyên và / hoặc những Giá
công việc xấp xỉ cần hoàn thành những hoạt động dự án.
Định nghĩa và chia sẻ thơng tin chi phí
Khi tất cả các chi phí được nhập vào, chúng ta có thể muốn cất giữ
chúng như dự thảo ngân sách trước khi khởi động theo dõi và quản lý kế
hoạch của chúng ta. Chia sẻ thông tin ngân quỹ với những người khác, hoặc
chuyển nó tới những lịch trình khác, như một hệ thống tài chính mà cơng ty
của chúng ta có thể đang sử dụng.
Chuẩn bị quản lý những chi phí
Sau thiết lập những chi phí, chúng ta có thể chuẩn bị mọi thứ cần thiết
cho sự theo dõi và quản lý chúng để bảo đảm dự án còn ở bên trong ngân quỹ.
Chúng ta có thể chỉ rõ ngày tháng bắt đầu, năm tài chính, điều khiển những
tùy chọn tính tốn, và xác định khi những chi phí cần phải trả. Kế hoạch cho
chất lượng và những rủi ro
Tối ưu hóa một kế hoạch dự án
Sau việc xây dựng kế hoạch dự án cần tổng quan về thời điểm hoạch
định kết thúc, xem lại sự phân phối những tài nguyên, tổng quan việc lập kế
hoạch những chi phí.
Phân phối một kế hoạch dự án
Sau khi dự án của chúng ta đã được hoạch định, chúng ta có thể muốn phân

phối thơng tin dự án hiện thời nhất tới những người khác, như những người có
liên quan hoặc những thành viên đội.
1.4.2 Theo dõi và quản lý dự án
+ Quản lý một lịch trình
Xác định những vấn đề lịch trình
Hồng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

12

Sau khi dự án bắt đầu và chúng ta đang theo dõi sự tiến độ thực tế của
những công việc, chúng ta có thể xem lại lịch trình để xác định những khó
khăn hoặc những khó khăn tiềm tàng với những lịch trình cơng việc.
Đặt những cơng việc, những giai đoạn, hoặc dự án trên lịch trình
Sau chúng ta có xác định những khó khăn trong lịch trình, chúng ta có
thể sử dụng một sự đa dạng của những chiến lược để quản lý lịch trình dự án.
Phân phối thông tin dự án trực tuyến
Nếu chúng ta đã thay đổi những công việc, những tài nguyên, hoặc
những sự ấn định, thì chúng ta có thể phân phối thơng tin dự án hiện thời nhất
tới những người khác có liên quan hoặc những thành viên trong đội.
+ Quản lý những tài ngun
Theo dõi tiến trình tài ngun
Cách có hiệu quả nhất để đánh giá sự tiến độ sử dụng những tài nguyên
của công việc của một dự án là cân bằng công việc và theo dõi tiến triển trên
những công việc.
Xác định những vấn đề phân bố nguồn tài nguyên

Bởi việc xem lại những thông tin tài nguyên, sự quá tải hoặc khơng đủ
tải, những chi phí tài ngun, và những sự mâu thuẫn giữa công việc trong
việc lập kế hoạch và cơng việc thực tế, chúng ta có thể kiểm tra những tài
nguyên được sử dụng cho những công việc một cách tối ưu để có những kết
quả mong muốn.
Giải quyết những vấn đề phân bố nguồn tài nguyên
Để có những kết quả tốt nhất từ những tài nguyên, chúng ta cần quản lý
tải công việc sao cho không xảy ra việc quá tải hoặc không đủ tải. Nếu chúng
ta thay đổi sự quyết định tài nguyên, hãy kiểm tra những hiệu ứng của những
Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

13

sự thay đổi trên lịch trình tồn bộ để chắc chắn đạt mục đích của dự án.
Quản lý những tài nguyên dùng chung
Sau khi có thiết lập tài nguyên chia sẻ giữa những tập tin dự án với toàn
bộ tài nguyên khác, cập nhật và xem lại thông tin tài nguyên dùng chung, như
các thông tin về chia sẻ các tài nguyên, thực tế công việc, và những sự quyết
định.
+ Quản lý những chi phí
Xác định những vấn đề chi phí và điều chỉnh dự án trong ngân quỹ
Để giữ những chi phí nằm bên trong ngân quỹ, chúng ta sẽ muốn xác
định những vấn đề chi phí bằng cách xem tổng chi phí và những sự mâu thuẫn
về chi phí để có sự điều chỉnh cần thiết và đúng đắn.
+ Quản lý phạm vi.

Thích ứng với thay đổi trong tầm nhìn
Đây là việc xảy ra trong thực tế sau khi dự án bắt đầu, chúng ta có thể
cần tăng thêm tầm nhìn, phán đốn xu hướng của dự án.
Phân phối thông tin dự án trực tuyến
Nếu chúng ta đã thay đổi những công việc, những tài nguyên, hoặc
những quyết định, thì chúng ta cần phân phối thơng tin dự án hiện thời nhất
tới những thành viên khác liên quan cũng như những thành viên trong đội.
+ Quản lý những rủi ro
Xác định những rủi ro mới
Sau một dự án bắt đầu, những sự kiện khó đốn trước có thể tạo ra
những rủi ro mới cho dự án.
Thích ứng những sự kiện rủi ro

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

14

Nếu chúng ta xác định mới những rủi ro mà đã xuất hiện trong thời
gian dự án, chúng ta cần thích ứng với những rủi ro đó. Chúng ta sẽ phải xác
định và chuẩn bị những kế hoạch để phòng ngừa với những rủi ro sẽ đe dọa
chậm trễ công việc, giai đoạn, hoặc lập dự án cho những ngày tháng kết thúc;
tăng thêm ngân quỹ; chôn vùi những tài nguyên.
+ Báo cáo tình trạng dự án
Trong khi dự án đang tiến triển, chúng ta phải luôn luôn báo cáo tình
trạng hiện thời của dự án với những thành viên liên quan như cấp trên hay

những người trong đội.
1.4.3 Đóng một Dự án
Xem lại thơng tin chung về tồn bộ dự án.
Kết thúc một dự án là một cơ hội để thu nhặt kinh nghiệm và ghi thông
tin dự án và chia sẻ nó với những thành có liên quan, làm tài liệu cho những
dự án tiếp theo.
1.5 Các giai đoạn quản lý dự án
1.5.1 Quản lý dự án công nghệ thông tin
Trên cơ sở xem xét các tiến trình xây dựng hệ thốngvà phát triển phần
mềm, bây giờ chúng ta xem xét các yêu cầu cụ thể đối với việc quản lý dự án
công nghệ thông tin. Dĩ nhiên cịn có nhiều cách quản lý dự án khác dựa trên
các mơ hình hay tiến trình phát triển phần mềm khác. Trong những phần sau
đây chúng ta tập trung chủ yếu là việc xét tới dự án quản lý dự án cơng nghệ
thơng tin dựa trên mơ hình tuần tự tuyến tính.
Q trình xây dựng và thực hiện một dự án CNTT theo mơ hình tuần tự
tuyến tính có thể được phân ra thành các giai đoạn khác nhau. Mỗi giai đoạn
trong quy trình này phải được xác định và phân biệt một cách rõ ràng bởi:

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

15

• Những điểm mốc chính – các thời điểm và sự kiện.
• Các sản phẩm phải được hồn thành trong giao đoạn đó.
Đó là những cơ sở chính để xác định một giai đoạn là đã hoàn thành

hay chưa. Điều này cũng rất cần thiết cho việc theo dõi đánh giá tiến độ thực
hiện dự án về sau này.
1.5.2 Bẩy giai đoạn của dự án CNTT
Bảng 1.1 là một bức tranh tổng thể về một cách phân chia quá trình
thực hiện dự án CNTT thành các giai đoạn chính. Bẩy giai đoạn được trình
bày ở đây là xác định, phân tích, thiết kê, thực hiện, kiểm thử hệ thống, kiểm
thử chấp nhân và vận hành. Về mỗi giai đoạn, cần nắm chắc các khái niệm
sau đây:
Mục tiêu của mỗi giai đoạn giải quyết vấn đề cụ thể gì trong tồn bộ
q trình;
Các hoạt động: là những gì mà ta phải làm trong mỗi giai đoạn. có
những hoạt động phải thực hiện liên tục từ giai đoạn đầu đến cuối như ”quản
lý theo dõi dự án, tư liệu hoá…”
Tài liệu, sản phẩm đầu ra và các điểm mốc: các tài liệu hoặc sản phẩm
cần có sau mỗi giai đoạn. Các thời điểm mốc(ghi trong ngoặc đơn) là để làm
cơ sở xác định xem công việc hay giai đoạn song 100% hay chưa.
Công sức quản lý dự án: công sức của người quản lý dự án được thể
hiện ở cột đồ thị cuối. Ta thấy công việc của người quản lý dự án trong giai
đoạn đầu rất nặng, giảm nhẹ ở giữa và lại trở nên nặng khi gần tới lúc kết thúc
dự án.
Ngoài ra, cũng nên phân biệt rõ giữa khái niệm khách hàng và người
dùng. Mặc dù, trong nhiều trường hợp, hai thuật ngữ này được sử dụng gần
như nhau, nhưng chính xác hơn thì có thể hiểu: khách hàng là người đầu tư dự

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

16

án, và người dùng là những người thực tế sẽ vận hành và sử dụng sản phẩm
của hệ thống. Do vậy, trong từng ngữ cảnh cụ thể, hãy chọn ý nghĩa thích hợp
nhất.
Mục đích
1. Xác định

Các hoạt động
chính

Hiểu vấn đề và có - Vấn đề
ước lượng ban - Mục tiêu
đầu.
- Kết quả
- Đánh giá rủi ro

Tài liệu điểm mốc

Công sức
QLDA

- Đề cương dự án 90%
và tài liệu khả thi.
- Bản đặc tả yêu
cầu
- Bản các rủi ro
- Bản kế hoạch ban
đầu

- Đề xuất các giải
pháp.

2. Phân tích Hệ thống tổng thể - Khảo sát, phân - Bản đặc tả chức 60%
cần phải làm gì.
tích hệ thống.
năng.
- Thiết kế mức tổng - Kế hoạch triển
thể.
khai.
- Đánh giá lại.
3. Thiết kế

Từng cấu phân hệ - Thiết kế hệ thống. - Bản đặc tả thừa 30%
thống cách hệ - Quyết định mua kế.
thống làm việc.
hay làm.
- Bản kế hoạch
- Duyệt xét chi tiết. chấp nhận.
- Bản kế hoạch đã
được thông qua.

4.Thực
hiện

Xây dựng các cầu - Lập trình mua - Bản thiết kế cho 10%
phần
phần mềm.
từng cấu phần,
- Chuyên biệt hoá - Kế hoạch kiểm

kế hoạch
thử hệ thống.
- Tài liệu cho người
dùng.

5. Kiểm thử Hệ thống làm - Kiểm thử từng - Báo cáo kết quả 10%
hệ thống
việc tốt, khơng có phần
tích hợp hệ thống
lỗi.
- Kiểm thử hệ thống
- Đảm bảo chất
lượng

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

17

6. Kiểm thử Người dùng chấp - Thực hiện qui - Báo cáo kết quae 40%
chấp nhận
nhận hệ thống
trình demo đã định. qui trình demo
7.
hành

Vận Vận hành và hồn - Vận hành
thiện.
- Chuyển đổi
- Đào tạo
- Hỗ trợ
- Rút kinh nghiệm

- Bản kế hoạch hỗ 20%
trợ
- Báo cáo kết quả
đào tạo
- Kinh nghiệm đúc
kết

Bảng 1.1: Bẩy giai đoạn của dự án CNTT [1]
1.6 Kết chương
Quản trị dự án là một q trình hết sức phức tạp, nó quyết định khơng
chỉ sự thành bại của dự án đó mà có thể quyết định sự tồn tại, phát triển hay
suy vong của cả một công ty. Tuy vậy nhưng việc quản trị vẫn có thể được cụ
thể hố, mọi q trình quả trị dự án đều chó thể phân làm 3 giai đoan chính là
xây dựng một kế hoạch, theo dõi và quản lý dự án, đóng một dự án. Các giai
đoạn này được gặp ở bất kỳ khung cảnh của việc phát triển phần mềm bất kể
tới miền ứng dụng, kích cỡ hay độ phức tạp của dự án. Mỗi giai đoạn này lại
có thể chia làm nhiều giai đoạn nhỏ cụ thể và tuần tự.
Trong phần này chúng ta đã nêu ra được những khái niệm cơ bản và đi vào
chi tiết các mơ hình, các giai đoạn của quản lý dự án. Trong phần tiếp theo
chúng ta sẽ đi sâu vào một số quá trình quản lý cơ bản thường gặp trong q
trình quản lý dự án đó là quản lý phạm vi, quản lý thời gian hoàn thành và
quản lý rủi ro dự án.

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

18

CHƯƠNG 2. KIẾN THỨC VÀ KỸ NĂNG TRONG LĨNH VỰC QUẢN
LÝ DỰ ÁN
2.1 Quản lý phạm vi dự án.
Hoạt động đầu tiên trong lập kế hoạch dự án phần mềm là xác định
phạm vi phần mềm. Chức năng và hiệu suất của phần mềm cần phải được xác
định đánh giá để thiết lập ra phạm vi dự án không mơ hồ và dễ hiểu với các
cấp lãnh đạo và kỹ thuật. Cần phải chấp nhận một phát biểu phạm vi phần
mềm. Tức là, dữ liệu định lượng (như số người dùng đồng thời, kích cỡ danh
sách gửi thư, thời gian đáp ứng được phép tối đa) cần phải được thiết lập
tường minh, các ràng buộc và/hoặc giới hạn (như chi phí sản phẩm hạn chế
kích thức bộ nhớ) cần được ghi lại và các nhân tố giảm nhẹ (như thuật toán
mong muốn đã được hiểu rõ).
Phạm vi phần mềm mô tả các chức năng, hiệu xuất, các rằng buộc, giao
diện và độ tin cậy. Chức năng được mô tả trong phát biểu phạm vi sẽ được
đánh giá và trong một số trường hợp được làm mịn để đưa ra mức ưu tiên chi
tiết hơn cho việc bắt đầu ước lượng. Bởi vì cả ước lượng chi phí và ước lượng
lịch biểu đều hướng theo chức năng nên có ích hơn cả hơn cả là phân rã chức
năng nào đó. Các xem xét về hiệu suất bao gồm các yêu cầu về tiến trình và
thời gian đáp ứng. Ràng buộc xác định ra các giới hạn áp đặt lên phần mềm
bởi phần cứng bên ngồi, bộ nhớ có sẵn hay các hệ thống đang tồn tại khác.
Phầm mềm tương tác với các phần tử khác của hệ thống dựa vào máy

tính. Người lập kế hoạch xem xét bản chất và độ phức tạp của từng giao diện
để xác định ảnh hưởng lên tài ngun, chi phí, thời gian của cơng việc phát
triển.

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

19

Khía cạnh ít chính xác nhất của phạm vi phần mềm là thảo luận về độ
tin cậy. Việc đo độ tin cậy quả thực tồn tại nhưng chúng còn ít được dùng
trong giai đoạn này của dự án.
Nếu một đặc tả của một hệ thống đã được phát triển đúng đắn thì gần
như tất cả các thơng tin cần cho một mô tả về phạm vi phần mềm đều có sẵn
và được làm tư liệu trước khi việc lập kế hoặch dự án được bắt đầu. Trong
những trường hợp cịn chưa xây dựng ra được một đặc tả thì người lập kế
hoặch phải đóng vai trị của nhà phân tích hệ thống để xác định các thuộc tính
và giới hạn sẽ ảnh hưởng tới nhiệm vụ ước lượng
Trên đây chúng ta đã sơ lược qua về quản lý phạm vi, các khía cạch của
quản lý phạm vi. Sau đây chúng ta sẽ đi chi tiết hơn vào một lĩnh vực quản lý
phạm vi mà chúng ta cần phải quan tâm nhất, nó có ảnh hưởng rất lớn trong
việc phát triển một dự án phần mềm. Đó quản lý thay đổi ứng ụng.
2.1.1 Tầm quan trọng của quản lý thay đổi ứng dụng
Các ứng dụng phải thường xuyên thiết kế lại. Ba lý do cơ bản của thiết
kế lại là sự phân cơng của một nhóm quản lý mới, dự án vượt qua ngân sách,
ứng dụng chậm và có nhiều lỗi, và sự thiếu tin tưởng của chủ sử dụng về việc

các kỹ sư phần mềm hiểu rõ các yêu cầu của mình.
Các thay đổi có thể là các u cầu thiết kế, chương trình, giao diện,
phần cứng hoặc phần mềm phải mua. Phần lớn các thay đổi bắt nguồn từ bên
trong tổ chức phát triển ứng dụng, nhưng cũng có thể được kích hoạt từ các
tác nhân ngồi, ví dụ như thay đổi về luật. Việc sử dụng chức năng điều khiển
thay đổi giúp cho nhóm triển khai kiểm soát được thay đổi của người sử dụng
trong khi vẫn cho phép thực hịên các yêu cầu hợp lý.

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

20

2.1.2 Các thủ tục quản lý thay đổi
Quản lý điều khiển thay đổi có hiệu lực từ khi sản phẩm cơng việc đầu
tiên được chấp nhận là hồn thiện và có cơ sở cho các cơng việc hiện tại khác
của nhóm triển khai dự án. Ví dụ như, một tài liệu cơ sở là bản quy định yêu
cầu chức năng sau khi nó đã được chấp nhận bởi người sử dụng.
Các thay đổi có thể phân loại theo một số cách. Thứ nhất, chúng được
phân theo kiểu như loại bỏ lỗi cải tiến thực hiện hoặc thay đổi chức năng. Thứ
hai, thay đổi phân loại thành theo yêu cầu và lựa chọn. Thứ ba, phân theo độ
ưu tiên như khẩn cấp, lệnh với ngày bắt đầu yêu cầu hoặc ưu tíên thấp. Thơng
thường, kiểu loại bỏ lỗi là khẩn cấp theo yêu cầu, trong khi thay đổi chức
năng là bảo dưỡng lệnh theo yêu cầu, và cải thiện thực hiện là lựa chọn và có
thể khơng có ưu tiên.
Việc biết được loại yêu cầu thay đổi quyết định xem tài liệu nó có cần

phải chịu điều khiển thay đổi không. Các thay đổi khẩn cấp thường phá vỡ thủ
tục điều khiển thay đổi do các công việc thực hiện tuần tự nhưng chúng lại
được tài liệu hoá sau khi thay đổi đã kết thúc. Tất cả các loại thay đổi khác
đều phải tuân theo các điều khiển thay đổi.
Người quản lý dự án và kỹ sư phần mềm định nghĩa các tác động tiến
trình và chi phí của thay đổi. Sau đó thay đổi được bàn bạc với người sử
dụng. Dựa trên thương lượng với người sử dụng, thay đổi được gán một ưu
tiên hoạt động và chi phí và tiến trình được thay đổi.
Yêu cầu, ngày dự định hoạt động thay đổi tiến trình và tăng chi phí
được thêm vào một file quá trình dự án. Các thay đổi có thể được quản lý bởi
một nhân viên điều khiển thay đổi, là một người có nhiệm vụ bảo dưỡng quá
trình dự án và các bản ghi điều khiển thay đổi, và hàng tháng in ra một bản
báo cáo điều khiển thay đổi. Một file điều khiển thay đổi chứa tất cả các yêu

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

21

cầu, thư từ và tài liệu về các thay đổi. Một yêu cầu thay đổi mở có thể được
tạo ra khi yêu cầu được đưa ra và một số lượng thay đổi được gán. Yêu cầu
thay đổi mở nằm trong file cho đến khi yêu cầu được hoàn thành, đóng và
được báo cáo.
Khi thay đổi được thực hiện các mục có ảnh hưởng được cập nhật, bao
gồm tư liệu tương ứng, mã, vv... Một danh sách kiểm soát của người quản lý
dự án được dùng để loại bỏ các hoạt động đã được yêu cầu. Tài liệu mới được

nhân viên điều khiển thay đổi sắp xếp và phân phối nó cho những người có
quan tâm.
Ngày hồn thành thay đổi được đưa vào file điều khiển thay đổi. Thay
đổi được xác định khi được đóng trong báo cáo tình trạng tới và yêu cầu mở
được chuyển từ file điều khiển thay đổi sang.
Dựa trên tổ chức này, người điều hành có thể muốn theo dõi các yêu
cầu thay đổi của dự án để nhận biết sự thành cơng trong nhóm các yêu cầu.
Chi phí thay đổi cung của một năm thường được sử dụng như là một chỉ tiêu
để chỉ ra xem ứng dụng đang có triển vọng hay cần vất bỏ hay cần cơng nghệ
hố lại. Trong những trường hợp này cả chi phí và số lượng các yêu cầu thay
đổi đều được theo dõi thơng qua q trình điều khiển thay đổi. Các báo cáo
tổng kết bởi dự án thay đổi trong một thời kỳ nhất định, hoặc so sánh theo
thời kỳ(Ví dụ kỳ này so với cùng kỳ năm trước) có thể được triển khai. Ba
dạng báo cáo này thơng qua tổ chi phí lần lượt theo kiểu, tác động chi phí và
tiến trình, và các u cầu thay đổi
2.1.3 Nhập quá trình quyết định
Khi bắt đầu một dự án, người quản lý dự án và kỹ sư phần mềm quyết
định sử dụng các công cụ để lưu trữ q trình quyết định. Có nghĩa là có thể
dùng công cụ điện tử hoặc một phiên bản viết tay và các quyểt định được duy

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

22

trì dưới dạng văn bản. Với cơng cụ điện tử, các bản sao điện tử được lưu trữ.

Với công cụ ghi tay, phiên bản cũ được cập nhật và đổi tên khi một tài liệu
thay đổi. Ví dụ như, các quy định chức năng của ABC có thể được đặt tên là
ABCFS- mmddyy, trong đó ABC là cơng ty, FS là viết tắt của quy định chức
năng(Functional Speciffication) và mmddyy là ngày tháng. Phần ngày tháng
của tên sẽ thay đổi do bất kỳ một thay đổi quan trọng nào của tài liệu. Thủ tục
quản lý thay đổi sẽ được nói đến trong phần tiếp theo.
2.1.4 Quản lý thay đổi tài liệu
Các thay đổi tài liệu có thể được xác định bởi một bản nội dung các
thay đổi tại đầu mỗi tài liệu. Bảng nội dung các thay đổi bao gồm ngày hiệu
lực, các phần bị ảnh hưởng của tài liệu và một tóm tắt về thay đổi. Mục đích
của bảng nội dung các thay đổi là để tóm tắt tất cả các thay đổi cho người đọc.
Các thay đổi nên được đánh dấu đỏ trong văn bản để xác định bộ phận
thay đổi. Nếu nội dung cũ là quan trọng, thì nó có thể được đưa vào chú ý,
được ghi ngày tháng, và được dán nhãn là phiên bản trước.
2.2 Quản lý thời gian thực hiện dự án
Lập lịch cho các dự án phát triển phần mềm có thể được xem xét theo
hai bối cảnh khá khác nhau. Trước hết, ngày cuối cần phải bàn giao hệ thống
dựa trên máy tính đã được ấn định rõ (và khơng thể thay đổi). Tổ chức làm
phần mềm bị ràng buộc phải phân bố nỗ lực trong khuôn khổ thời gian đã
định. Quan điểm thứ hai của việc lập lịch phần mềm giả sử rằng giới hạn thời
gian đại thể đã được thảo luận nhưng ngày cuối đó do tổ chức làm phần mềm
ấn định. Nỗ lực được phân bố để làm cho việc sử dụng các nguồn tài nguyên
được tốt nhất và ngày cuối đó sẽ được xác định sau khi phân tích cẩn thận về
phần mềm. Nhưng khơng may là viễn cảnh thứ nhất thường gặp hơn rất nhiều
so với viễn cảnh thứ hai.

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

23

Độ chính xác trong việc lập lịch đơi khi có thể là quan trọng hơn độ
chính xác về chi phí. Trong một mơi trường hướng sản phẩm, giá phụ trội có
thể được tính vào việc làm lại giá hay khấu hao trên số bán lớn. Tuy nhiên
việc lập lịch thiếu sót có thể làm giảm tác động làm cho khách hàng khơng
hài lịng và làm tăng chi phí nội bộ bằng việc tạo ra vấn đề phụ trong khi tích
hợp hệ thống.
Khi chúng ta tiếp cận tới việc lập lịch dự án, có một số câu hỏi cần
được trả lời. Làm sao chúng ta có thể phối hợp thời gian với nỗ lực con
người? Ta trông đợi nhiệm vụ và cơ chế song song nào? Vạch mốc nào có thể
được dùng để chỉ ra tiến độ? Phân phối nỗ lực thế nào trong tồn tiến trình kỹ
nghệ phần mềm? Phương pháp lập lịch nào hiện có? Làm sao ta có thể biểu
diễn về mặt vật lý cho một lịch biểu và rồi theo dõi tiến độ khi dự án bắt đầu?
2.2.1 Lịch biểu
Cấu trúc phân việc cho chúng ta biết mỗi điều chúng ta phải làm. Nó
khơng cho chúng ta các thông tin khác để giúp chúng ta lãnh đạo, xác định,
lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án của mình một cách hiệu
quả. Cơng cụ chính để giúp chúng ta hồn thành điều này là lịch biểu dự án.
2.2.2 Mục đích của lịch biểu
Là người quản lý dự án, chúng ta cần biết trình tự logic của từng nhiệm
vụ và ngày tháng bắt đầu kết thúc cho từng nhiệm vụ. Lịch biểu giúp cho
chúng ta suy ra ngày tháng.
Chẳng hạn, chúng ta có thể muốn lập kế hoạch cho một dự án để tạo ra
một đề nghị tiếp thị. Chúng ta sẽ cần biết các bước để hoàn thành dự án.
Chúng ta cũng sẽ cần biết trình tự logic cho mỗi bước (như bước nào đi thứ
nhất, thứ hai, thứ ba, đi song song…) Một khi chúng ta đã nhận diện các mối

Hoàng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005


Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sỹ Khoa học

24

quan hệ giữa những nhiệm vụ này thì chúng ta có thể ước lượng thời gian để
thực hiện từng nhiệm vụ, rồi tính tốn thời gian bắt đầu và kết thúc.
2.2.3 Lợi ích của lịch biểu
Lịch biểu nhận diện khi nào một hoạt động bắt đầu và kết thúc, đặc biệt
nếu những ngày tháng này là không bị áp đặt bởi bên khác. Cấp quản lý
không nên xác định khi nào dự án phải kết thúc; một lịch biểu chính xác nên
cho chúng ta biết khi nào dự án có thể kết thúc.
Lịch biểu cung cấp cho chúng ta lợi ích khác. Nó cho chúng ta biết
trình tự logic của dự án. Mọi nhiệm vụ bên trong một dự án, nếu được quản lí
tốt, sẽ rơi vào bên trong một trình tự với một số nhiệm vụ đi trước và số khác
theo sau. Lịch biểu tạo khả năng cho chúng ta đi theo trình tự mà chúng ta xây
dựng. Một khi dự án của chúng ta bắt đầu, thì mọi thứ nên xuất hiện tương
ứng theo trình tự này.
Thường thì người quản lý dự án khơng dùng lịch biểu hay rơi vào trong
cái bẫy của việc thực hiện các nhiệm vụ chưa chín muồi trước khi họ nhận
được cái vào từ nhiệm vụ khác có liên quan. Kết quả là chất lượng thấp, năng
suất kém, mực độ thất vọng cao của nhân viên, kéo dài ngày kết thúc dự án,
và vượt quá chi phí.
Lịch biểu cũng cung cấp việc kiểm sốt tốt hơn. Chúng ta có thể theo
dõi dấu vết và điều phối tiến độ trong dự án - biết nhiệm vụ nào là 100% hoàn

thành, nhiệm vụ nào hoàn thành một phần; và nhiệm vụ nào mới bắt đầu.
Lịch biểu áp đặt kỷ luật lên dự án. Bằng việc tuân theo lịch biểu, chúng
ta buộc dự án phỉ tiến hành theo cách đặc biệt và tương ứng với thời gian biểu
đã đặt. Một khi chúng ta phát hiện ra bất kì sai lệch nào với những tham biến
này, thì chúng ta có thể đáp ứng tương ứng.

Hồng Ngọc Phương
CNTT 2003 -2005