Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển vinaphone giai đoạn 2006 2010

\
.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

Luận văn thạc sỹ

đề xuất Một số giải pháp chiến lược phát triển
vinaphone giai đoạn 2006-2010

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số :
Người thực hiện: Phạm thị thanh phương
Người hướng dấn: TS. Nghiêm sỹ thương

Hà Nội, 2006


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

Luận văn thạc sỹ

đề xuất Một số giải pháp chiến lược phát triển
vinaphone giai đoạn 2006-2010

Người thực hiện: Phạm thị thanh phương

Hà Nội, 2006


Lời cảm ơn
Trong thời gian thực hiện đề tài Đề xuất một số giải pháp
chiến lược phát triển VinaPhone giai đoạn 2006-2010 tôi đà tích
lũy một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng được nhiều kiến thức đÃ
học ở trường vào thực tế. Để hoàn thành đề tài này, tôi đà được sự
giúp đỡ hướng dẫn tận tình của các thầy cô trong khoa Kinh tế và
Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi xin chân trành cảm ơn TS. Nghiêm Sỹ Thương giáo
viên trực tiếp hướng dẫn, cùng các thầy cô khoa Kinh tế và Quản lý
trường Đại hcọ Bách khoa Hà Nội đà tận tình hướng dẫn trong
suốt quá trình học tập cũng như quá trình thực hiện luận văn.
Ngoài ra tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn bè, anh
chị em đồng nghiệp đà giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận
văn này.
Xin chân thành cảm ơn.
Hà Nội, năm 2006
Sinh viên: Phạm Thị Thanh Ph­¬ng


Luận văn thạc sỹ

Mc lc
LI M U... 1

1

1. Lý do thực hiện đề tài...

2. Mục đích của đề tài..

2

3. Phương pháp nghiên cứu..

2

4. Nguồn thông tin thu thập.

2

5. ý nghĩa thực tiễn của đề tài..

3

6. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu của đề tài...

3

7. Kết cấu của luận văn.

3

chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và
xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh..

4
4

1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược..

9

1.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp..

10

1.4 Các mô hình phân tích môi trường kinh doanh..

19

1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh...

22

1.6 Các phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

31

Tóm tắt chương I

35

Chương II. Phân tích các nhân tố chiến lược CủA
Công ty dịch vụ viễn thông VINAPHONE
2.1 Khái quát chung về Công ty...

36

36

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài.

43

2.3 Phân tích môi trường nội bộ...

61

2.4 Tổng hợp yếu tố môi trường kinh doanh công ty

66

2.5 Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu

70

Tóm tắt chương 2..

75

Chương III: đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến
lược phát triển công ty giai đoạn 2006-2010
3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp
3.2 Các chiến lược kinh doanh tỉng qu¸t…………………………….

76
76
80

Luận văn thạc sỹ

3.3 Giải pháp Tổ chức và nguồn nhân lực
3.4 Giải pháp đầu tư, mở rộng vùng phủ sóng..
3.5 Giải pháp về công tác nghiên cứu và phát triển..
3.6 Giải pháp về quảng cáo, truyền thông, khuyếch trương.
3.7 Giải pháp chăm sóc khách hàng.
3.8 Giải pháp Khai thác hiệu quả năng lực mạng lưới.
3.9 Giải pháp Hợp tác cùng phát triển..
3.10Một số Khuyến nghị...
Kết luận...
Danh mục tài liệu tham kh¶o
Phơ lơc

86
89
90
91
93
96
97
98
99


Luận văn thạc sỹ

1. Li m u

2. Lý do thực hiện đề tài.
Trong những năm qua thị trường viễn thông có nhiều thay đổi vượt bậc,
cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt, sôi động với sự góp mặt của nhiều đối
thủ mạnh, thị trường không còn là sự độc quyền của hai nhà khai thác lớn là
VinaPhone và MobiFone. Bên cạnh đó, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các
doanh nghiệp viễn thông đang chấp nhận quá trình tự do hoá và cạnh tranh.
Tham gia WTO, các doanh nghiệp viễn thông nước ngoài được phép cung cấp
dịch vụ qua biên giới và tham gia góp vốn liên doanh, mua cổ phần doanh
nghiệp trong nước Chính vì vậy doanh nghiệp viễn thông nói chung, nhà
khai thác thông tin di động nói riêng phải đối mặt nhiều hơn với môi tr­êng
kinh doanh cã nhiỊu thay ®ỉi nh­ vËy. Mét trong những vấn đề quan trọng nhất
để kinh doanh có hiệu quả trong môi trường mới là phải có những biện pháp
chiến lược phát triển doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định.
Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp nào có định hướng, giải pháp
chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại
những doanh nghiệp hoạt động không có giải pháp chiến lược thì hoạt động
cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà
không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh
doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của việc đề xuất
giải pháp mang tính chiến lược đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Công ty VinaPhone là nhà khai thác dịch vơ di ®éng lín nhÊt tõ tr­íc tíi
giê. Nh­ng theo đánh giá của trung tâm thông tin bưu điện thì với thị phần hơn
51% năm 2002 đến năm 2006 thị phần chỉ còn hơn 38%, điều này cho thấy sự
giảm sút đáng kể trong thời kỳ môi trường cạnh tranh có sự thay đổi lớn (phá
vỡ cơ chế độc quền di động) và sự thiếu những định hướng trong sản xuất kinh
doanh hay nói cách khác thiếu giải pháp chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp
phải tự mày mò, thử nghiệm và phải trả giá cho những sai lầm của mình.
Vì vậy, để có thể tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được
với những biến đổi diễn ra không ngừng trong môi trường kinh doanh đòi hòi

Công ty phải có giải pháp chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn nhất
định.
3. Mục đích của đề tài.
1


Luận văn thạc sỹ

Xuất phát từ yếu tố nội lực của Công ty VinaPhone và yếu tố môi trường
kinh doanh có nhiều thay đổi như hiện nay, đề tài Chiến lược phát triển Công
ty Dịch vụ Viễn thông giai đoạn 2006-2010 với những mục đích cụ thể như
sau:
- Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Nghiên cứu, đánh giá môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài
Công ty, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty.
- Hình thành chiến lược và đưa ra giải pháp cũng như khuyến nghị để
thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2006 đến 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp duy vật biện chứng kết với
những kiến thức đà học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Dịch vụ Viễn thông. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp
như: thống kê, thu thập thông tin, trao đổi với các phòng ban, thăm hỏi ý kiến
chuyên gia, phiếu thăm dò khách hàngcùng với kỹ năng phân tích, mô hình
hoá, dự báo để đưa ra chiến lược phát triển VinaPhone giai đoạn 2006 đến
2010.
5. Nguồn thông tin thu thập
Theo hướng phân tích của đề tài thì thông tin thu thập chủ yếu là:
Thông tin về thị trường di động trong nước và cái nhìn của quốc tế
với thị trường di động Việt Nam.
Chính sách, pháp luật, văn hoá, kinh tÕ x· héi ViƯt Nam.

Th«ng tin héi nhËp viƠn thông (AFTA, WTO)
Công nghệ di động hiện tại và xu hướng trong tương lai.
Thông tin về khách hàng, nhà khai thác di động, đối tác, sản
phẩm
Nguồn thông tin của đề tài bao gồm nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp:
Nguồn thông tin sơ cấp: thu thập chủ yếu thông qua việc trao đổi ý kiến với
phòng ban trong Công ty, thăm hỏi ý kiến các chuyên gia cấp trên để tìm hiểu
môi trường kinh doanh Công ty.
Nguồn thông tin thứ cấp: Thông qua việc thu thập qua: tạp chí, báo, tài liệu
tham khảo chuyên ngành, thông tin trên mạng và các trích dẫn văn bản

2


Luận văn thạc sỹ

6. ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài Chiến lược phát triển Công ty Dịch vụ Viễn thông giai đoạn 2006
đến 2010 giúp cho Công ty có những định hướng rõ ràng hơn trong việc thực
hiện những mục tiêu trước mắt và lâu dài trong môi trường kinh doanh giai
đoạn 2006 đến 2010. Cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường
di dộng diễn ra găy gắt, quyết liệt như hiện nay.
7. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu của đề tài
Đề tài liên quan đến Chiến lược phát triển Công ty Dịch vụ Viễn thông
nên thông nên mọi vấn đề nghiên cứu chủ yếu là môi trường kinh doanh của
Công ty.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của Luận văn bao gåm 3 ch­¬ng:
Ch­¬ng I : C¬ së lÝ luËn về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh

doanh.
Chương II : Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
dịch vụ viễn thông VinaPhone.
Chương III: Hình thành chiến lược và một số giải pháp để thực hiện chiến lược
kinh doanh của Công ty.

3


Luận văn thạc sỹ

chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và
xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được ví như là bánh lái của con tầu để nó vượt
được trùng khơi về đúng đích, nó còn được ví như "cơn gió" giúp cho "diều"
bay lên cao mÃi. Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh
doanh đà chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến
lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những tỷ phú do sai lầm trong
đường lối kinh doanh của mình đà phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình
trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát
triển của những doanh nghiệp có hiệu qu¶ s¶n xt kinh doanh cao thùc sù phơ
thc mét phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc
biệt là trong nền kinh tế thị trường.
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu
và đà đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ chiến lược kinh doanh
như:
- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết
với nhau được thiết kế để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh.
- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chon
các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực
để đạt được những mục tiêu đó.
- Là kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp
được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của Doanh nghiệp được
thực hiện.
- .
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên
quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đà đề
ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao
gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội,
thách thức của môi tr­êng kinh doanh.
4


Luận văn thạc sỹ

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ
kinh doanh. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, thì
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh
1.1.2 Đặc trưng và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Đặc tr­ng cđa chiÕn l­ỵc kinh doanh
- ChiÕn l­ỵc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi
lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh,
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt được những cơ hội để

dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một
quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều
chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương
đối dài, thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm.
1.1.2.2 ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển doanh nghiệp. Thể hiƯn:
- Gióp doanh nghiƯp nhËn thÊy râ mơc ®Ých, h­íng đi của mình, làm
cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
- Giúp doanh nghiệp nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai,
qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi
trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nã xt hiƯn.
- Gióp cho doanh nghiƯp t¹o ra thế chủ động tác động tới các môi
trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tạo ra môi
trường tránh bị thụ động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho
các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Quản lý chiến lược kích thích các doanh nghiệp hướng về tương lai,
phát huy sự năng động, sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống
đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng c­êng tÝnh tËp thÓ.
5


Luận văn thạc sỹ

- Giúp doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu
về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Với đặc trưng và ý nghĩa trên cho thấy chiến lược kinh doanh duy trì mối
quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp,
một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Vì thế,
chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp,
nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó.
1.1.3 Các loại hình chiến lược
Có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và
góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dưới đây là một
trong những cách phân loại đó:
1.1.3.1 Chiến lược cấp Công ty, doanh nghiệp
Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình
hành động nhằm mục đích xác định:
+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh.
+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh
vực kinh doanh.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược
xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
công ty.
+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính.
Chiến lược cấp công ty có thể là:
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Ngoài những chiến lược trên thì còn có các chiến lược như: Chiến lược
cắt giảm, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược ổn định, chiến lược thôn
tính.
Yêu cầu của chiến lược cấp công ty:
_Phải đạt được sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh
_Phải có chiến lược thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn

6


Luận văn thạc sỹ

1.1.3.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận ( Hay đơn vị kinh doanh)
Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh
doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của
công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát
triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty.
Yêu cầu:
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động.
- Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của công
ty
1.1.3.3 Chiến lược chức năng
Chiến lược này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lùc hiƯn cã
nh»m bỉ trỵ cho viƯc thùc hiƯn chiÕn lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp
công ty. Nó bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược Marketing, chiến lược
nghiên cứu và phát triển , chiến lược vật tư,...
Chú ý: Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của
công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn
bởi chiến lược cÊp trªn trùc tiÕp. Cho nªn chóng cã mèi quan hệ mật thiết
với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả
công ty. Do đó, chiến lược cấp dưới hoạch định phải phù hợp với chiến lược
cấp trên, hơn nữa nó là bước triển khai của chiến lược cấp trên.
1.1.4 Hoạch định chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược
1.1.4.1 Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và

kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vµ
cđa tõng bé phËn doanh nghiƯp trong thêi kú chiÕn lược xác định.
Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể
trong một thời kỳ xác định nào đó. Mặc dù cùng xác định mục tiêu và giải pháp
của doanh nghiệp (bộ phận) trong một thời kỳ cụ thể, song giữa hoạch định
chiến lược và xây dựng kế hoạch không hoàn toàn giống nhau. Điểm khác biệt
cơ bản ở giữa chúng trước hết là ở phương pháp xây dựng. Nếu xây dựng một
bản kế hoạch chủ yếu dựa vào dữ kiện quá khứ và kinh nghiệm thì hoạch định
7


Luận văn thạc sỹ

chiến lược không chỉ dựa vào dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải đặc biệt dựa
trên cơ sở dự báo tương lai. Từ đó, dẫn đến sự khác biệt về bản chất giữa kế
hoạch và chiến lược: nếu kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng
thì chiến lược lại hoàn toàn mang tính động và tấn công.
1.1.4.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước.
Bước 1: Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài Doanh nghiệp
ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng
của chúng.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài đồng thời
cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và các thách thức, rủi do cạm
bẫy,... có thể xẩy ra trong thời kỳ chiến lược.
Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp
Nội dung đánh giá và phân tích cần đảm bảo tính toàn diện hệ thống.
Tuy nhiên các vấn đề cốt lõi thì cần được tập trung và đánh giá đó là hệ

thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình
tài chính.
Bước 4: Từ đó phân tích và dự báo các mặt hoạt động bên trong của doanh
nghiệp, nhằm xác định các điểm mạnh điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so
với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược.
Bước 5: Xây dựng hệ thống mục tiêu
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện
mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và gắn với một thời kỳ
cụ thể nhất định. Chính vì vậy việc xây dựng hệ thống mục tiêu cã ý
nghÜa tíi viƯc lùa chän chiÕn l­ỵc kinh doanh của doanh nghiệp. Việc
xây dựng này dựa trên quan điểm, mong muốn, ý kiến của lÃnh đạo
và triết lý kinh doanh.
Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào
ý muốn chủ quan của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào
phương pháp hoạch ®Þnh cơ thĨ ®· lùa chän.
B­íc 7: Qut ®Þnh chiÕn l­ỵc tèi ­u cho thêi kú chiÕn l­ỵc
ViƯc lùa chän chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp
hoạch định chiến lược đó là phương pháp phản biện, tranh luận biện
chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây
dựng. Việc lựa chọn này phải dựa trên cơ sở các mục tiêu đà xây dựng
8


Luận văn thạc sỹ

ở bước 4.
Bước 8: Sau khi lựa chọn xong chiến lược tối ưu thì các doanh nghiệp cần phải
chương trình hoá đà lựa chọn với hai công việc trọng tâm: thứ nhất là
cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án,
dự án; thứ hai là xác định các chính sách kinh doanh, các công việc

quản trị nhằm thực hiện chiến lược đà lựa chọn.
Quy trình được tóm tắt trong sơ đồ sau:
Nhiệm vụ và hệ
thống mục tiêu
chiến lược
Phân tích và dự báo
môi trường kinh
doanh bên ngoài
Tổng hợp phân tích
và dự báo môi
trường bên ngoài

Phân tích và dự báo
môi trường kinh
doanh bên trong
Hình thành các
phương án chiến
lược

Tổng hợp, đánh giá
môi trường kinh
doanh bên trong
doanh nghiệp

Quyết định chiến
lược tối ưu
Xác định các
nhiệm vụ nhằm
thực hiện chiến
lược lựa chọn

Hình 1.1: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược
1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược
- Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định và có tính chất lâu dài về mục đích của
Doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố
này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác
định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
9


Luận văn thạc sỹ

Noọi dung cuỷa nhieọm vuù chieỏn lửụùc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác
định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lónh vực sản phẩm và thị
trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử
hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh
doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm
vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác
định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn
vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
- Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được
lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội
dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,
quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
- Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
+ Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
+ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu
khác;
+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm
vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.3.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội
và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vó mô và vi mô. Đó là
quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh
hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường
(diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó
tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vó mô và
phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).
10


Luận văn thạc sỹ

1.3.1 Phaõn tớch moõi trửụứng vú moõ
1.3.1.1

Moõi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu
tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc
độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh.
Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi
suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lỉnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
Môi trường vó mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố văn hoá xã hội

4. Các yếu tố công nghệ
Ä- Môi trường vó mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành đó.

- Môi trường nội bộ bao gồm
các nguồn lực nội bộ của
doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính
5. Marketing

Sơ đồ 1.2: MÔ PHỎNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
11


Luận văn thạc sỹ

1.3.1.2

Moõi trửụứng coõng ngheọ

Nhaõn toỏ coõng ngheọ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời

điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn
đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về
công nghiệp ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm,
dịch vụ.
1.3.1.3

Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập
những lối sống mời, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao
hơn , do vậy nhu cầu đòi hỏi nhày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng,
phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các
nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên
hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực
mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản
xuất ra. Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởnng đến các quyết định
mang tính chiến lược như: lựa chọn lónh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu,
màu sắc, kiễu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc
sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết
định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác
làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.1.4

Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với
doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách
mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh

12


Luận văn thạc sỹ

doanh saỷn xuaỏt laứ nguy cụ ủoỏi với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ
hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi
cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của
Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm
tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho
các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sụ ổn định về
chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các
nhà sản xuất kinh doanh.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm
nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể
thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh
tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với
5 lực lượng cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.3 – MÔ HÌNH 5 LỰC LƯNG CỦA M.PORTER

1.3.2.1

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số
các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào
những nội dung chủ yếu sau:

13


Luận văn thạc sỹ

- Tớnh chaỏt caùnh tranh: giửừa caực sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa
mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa
các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập;
cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.

- p lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngàanh cạnh tranh đó là số
lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các
doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lónh thì cơ cấu cạnh
tranh sẽ phân tán. Nếu nhhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm
ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu
đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi
ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất
mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
1.3.2.2

Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các
doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn
tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức
độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập
ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ
ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một
lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban
đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập
ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép

sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh
tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công

14


Luận văn thạc sỹ

ngheọ, phaỷi chuự troùng coõng taực quaỷn trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen
với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một
nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định
trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn
thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ
lực lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp
ra nhập ngành và ngược lại.
1.3.2.3

p lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi
họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp
cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà
cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp
sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.2.4

p lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thàønh năm đối
tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý,
bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận
biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị
trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng
là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết
định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với saûn
15


Luận văn thạc sỹ

phaồm ủoự. Khaỷ naờng gaõy sửực eựp của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối
với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh
nghiệp trong những trường hợp sau:
• Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
• Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
• Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghóa là lợi nhuận sẽ giảm.

1.3.2.5

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến
khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt
quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do
những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh
nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào
chiến lược phát triển.
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh
nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh
doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong
của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố
chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin,
hệ thống tổ chức …
1.3.3.1

Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích
bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh

16

Luận văn thạc sỹ

nghieọp. Chổ coự nhửừng con ngửụứi laứm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả
cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghóa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc
cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh
nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng
động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền
nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt
động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được
văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…
1.3.3.2

Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp
giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát
triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận,
ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu
đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ
thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến

lược đổi mới kịp thời về công nghệ.
1.3.3.3

Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các
báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách
kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả
các lónh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về
tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu
tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả
năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi
nhuận.

17


Luận văn thạc sỹ

1.3.3.4 Yeỏu toỏ saỷn xuaỏt, kyừ thuaọt
Hoaùt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng
đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ
thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản
xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật
cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu
cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên
quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm.
1.3.3.5

Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghóa rất quan trọng trong việc tổ
chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra
những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới
đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường
nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý
tới những khía cạnh sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản
phẩm…
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác
sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…
1.3.4 Môi trường quốc tế của doanh nghiệp
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất
nhập khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh
tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ
đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn
cầu hóa, khu vực hóa mang lại.
Việc Việt Nam gia nhập ASIAN tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi
thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh
nghiệp. Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng
những thách thhức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thương
mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
18

Luận văn thạc sỹ

Caực doanh nghieọp khoõng giao dũch trửùc tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính
khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến
doanh nghiệp thông qua môi trường vó mô và vi mô.
- nh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới
đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ
khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển
của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.
- nh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại
giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị
trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có
thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh
đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp.
- nh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới
tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường
công nghệ trong nước.
- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh
nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế,
chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm
cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài luôn là
bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì
doanh nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng
nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp
nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi
bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài
hoạt động cùng lónh vực
1.4 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1.4.1 Ma trận cơ hội và nguy cơ
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ

hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu
tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương pháp này dựa trên
nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định
các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được
tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra.
19


Luận văn thạc sỹ

- Ma traọn cụ hoọi
ẹaựnh giaự taực động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác
suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó. Nếu cơ hội ở khu vực
góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên
là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình.

Xác
suất
doanh
nghiệp
có thể
tận
dụng
được
cơ hội

Cao

Ưu tiên
trung bình

Ưu tiên
trung bình

Tr.bình

Miền ưu
tiên thấp

Thấp
Cao

Tr.bình

Thấp

Tác động của cơ hội

SƠ ĐỒ 1.4: MA TRẬN CỦA CƠ HỘI

- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất
mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, Mức độ nguy cơ
ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.
Sự tác động của nguy cơ
Hiểm nghèo

Xác
suất
có thể
xảy ra
nguy

cơ

Cao

Tr.bình

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Nhẹ

Vùng khẩn
cấp

Mức cao

Trung
bình

Thấp

SƠ ĐỒ 1.5: MA TRẬN NGUY CƠ

1.4.2 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Để đánh giá mức quan trọng của các yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp,
20