Một số giải pháp nhằm nâng cao cho chất lượng nhân lực của công ty cổ phần đay nam định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.13 MB, 115 trang )
.....
TRẦN THỊ NGỌC DUNG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------------
LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHO CHẤT LƯỢNG
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐAY NAM ĐỊNH
ĐỖ MẠNH THẮNG
2005 - 2007
Hà Nội
2007
HÀ NỘI 2007
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------------
LUẬN VĂN THẠC SỸ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO
KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ VÀ XUẤT NHẬP KHẨU HẠ LONG
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:
Người hướng dẫn khoa học: GS – TS Đ Ỗ V ĂN PH ỨC
ĐỖ MẠNH THẮNG
HÀ NỘI 2007
Mơc lơc
Nội dung
Trang
Lời nói đầu
1
Phần І : Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường
1.1 Chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
5
1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
7
1.3 Các nhân tố và hướng biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực
của doanh nghiệp trong kinh tế thị tr ường
18
Phần П : Thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Đay Nam Định
2.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng , đặc điểm cơng nghệ và tình
hình hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần Đay Nam Định
2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty Đay Nam
Định
2.3 Những nguyên nhân trực tiếp , chủ yếu của chất lượng nhân lực
không cao của Công ty Đay Nam Định
39
54
71
Phần Ш : Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực
của Công ty Đay Nam Định
3.1 Những yêu cầu mới đối với chất lượng nhân lực của Công ty cổ
phần Đay Nam Định
3.2 Giải pháp 1 : Đổi mới các chính sách thu hút và sử dụng người
có trình độ cao của Cơng ty cổ phần Đay Nam Định
3.3 Giải pháp 2 : Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình
độ cho từng loại người lao động của Công ty cổ phần Đay Nam
Định
Kết luận
112
Tài liệu tham khảo
114
Phụ lục
115
80
82
96
1
Lời nói đầu
K t khi con ngi xut hin v biết cách hợp sức lại thành tổ chức thì
vấn đề quản lý bắt đầu xuất hiện . Xã hội ngày càng phức tạp , đa dạng và
đông đảo bao nhiêu thì vai trị của nhà quản lý càng quan trọng bấy nhiêu .
Một trong những vấn đề quan trọng của quản lý là quản lý tài nguyên
nhân sự . Một tổ chức nói chung hay một doanh nghiệp cụ thể dù có nguồn tài
chính hùng mạnh , nguồn tài ngun dồi dào với hệ thống máy móc , trang
thiết bị cơng nghệ hiện đại cũng sẽ trở nên vơ ích nếu quản lý không tốt tài
nguyên con người .
Ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản lý hành chính
sản xuất , marketing , cơng nghệ … nhưng rõ ràng quản lý tài nguyên nhân sự
đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của tổ chức .
Quản lý nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn khơng dễ như
người ta thường nghĩ . Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý , sinh lý , xã hội
học … Quản lý nhân sự là khoa học nhưng cũng đồng thời là nghệ thuật nghệ thuật quản lý con người . Là một khoa học , ai trong chúng ta cũng có
thể nắm vững được , nhưng nghệ thuật thì khơng phải ai cũng áp dụng tốt .
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định .
Việc tìm đúng người , giao đúng việc , đúng cương vị và tổ chức nâng cao
trình độ cho từng loại người lao động đối với mọi loại hình tổ chức hiện .
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
buộc các nhà quản lý phải biết cách thích ứng . Do ú vic lm th no
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
2
nâng cao chất lượng nhân lực trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn
đề phải được quan tâm hàng đầu .
І . Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Quá trình sản xuất là quá trình kết hợp sức lao động , công cụ lao động
và đối tượng lao động . Con người là một nhân tố quyết định trong sản xuất ,
do vậy để tiến hành sản xuất có hiệu quả thì một trong những vấn đề hết sức
quan trọng là phải quản lý nhân lực có hiệu quả .
Hiện nay , trên thế giới đang có xu hướng tồn cầu hố , hội nhập kinh tế
giữa các nước trong khu vực và quốc tế , vì vậy việc chú ý đến nâng cao năng
suất lao động , tiết kiệm chi phí , giảm giá thành sản phẩm , nâng cao hiệu quả
kinh doanh và chất lượng sử dụng lao động hiện có lại càng trở thành những
vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp .
Đồng thời , góp phần thúc đẩy sự thắng lợi của cơng cuộc cơng nghiệp
hố hiện đại hố đất nước trong mơi trường cạnh tranh gay gắt lại càng địi
hỏi mọi lực lượng lao động phải không ngừng nỗ lực nâng cao năng suất chất
lượng sản phẩm , học tập nâng cao trình độ , xây dựng một nề nếp làm việc
mới với tác phong công nghiệp , khẩn trương , chấp hành nghiêm chỉnh kỷ
luật lao động . Cùng với đó đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải không ngừng
rèn luyện , trau dồi , nâng cao kiến thức về quản lý , điều hành sản xuất để
đáp ứng yêu cầu công việc .
Trong điều kiện hoạt động của cơ chế thị trường , các nhà quản lý luôn
quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh . Hiệu quả sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào hiệu quả của tổ chức điều hành
hoạt động của những con người lao động trong đó . Nâng cao chất lượng nhân
lực doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả lao động
của tập thể người lao động . Thông thường , hiệu quả lao động của cả tập thể
phụ thuộc rất lớn vào số lượng , chất lượng lao động được sử dụng v th hin
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
3
qua năng suất lao động sử dụng thời gian lao động và chi phí để trả cho người
lao động ( thơng qua tiền lương , thưởng và các hình thức khác … ) .
Tuy nhiên , do chịu nhiều ảnh hưởng từ nền sản xuất thủ công , nhỏ lẻ
thiên tai địch hoạ … từ bao đời nay trên đất nước ta nên những tác phong
tâm lý của người sản xuất nhỏ vẫn còn tồn tại ở đại bộ phận người lao động
cùng với đó là trình độ của người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của
công nghệ , cũng như chưa đáp ứng được yêu cầu khác của kinh tế thị trường
từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và
trong đó có Cơng ty cổ phần Đay Nam Định nói riêng .
Là một nhà quản lý , Tôi luôn suy nghĩ đến việc làm thế nào để nâng cao
chất lượng nhân lực của Công ty Đay Nam Định trong quá trình hội nhập và
phát triển hiện nay ?
Xuất phát từ tầm quan trọng và mong muốn tìm hiểu , khám phá sự đặc
biệt thú vị của công tác quản lý nhân lực , tơi lựa chọn và đi sâu tìm hiểu về
đề tài :
“ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty cổ
phần Đay Nam Định”.
П. Giới thiệu đề tài :
1 - Tên đề tài : “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân
lực của Công ty Đay Nam Định” .
2 - Mục đích nghiên cứu :
Trên lý thuyết về cơng tác quản lý nhân lực và thông tin xã hội để tìm
hiểu và phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty cổ phần Đay
Nam Định nhằm mục đích đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nhân lực để Công ty cổ phần Đay Nam Định tham gia vào quá trình hội nhập
và cạnh tranh trong giai on ti .
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
4
3 - Đối tượng , phạm vi nghiên cứu :
- Đối tượng nghiên cứu : Công ty cổ phần Đay Nam Định .
- Phạm vi nghiên cứu : Không quá đi sâu vào khảo sát , xem xét tình
hình nhân lực của từng bộ phận mà chủ yếu nghiên cứu các chính sách quản
lý nhân lực của doanh nghiệp từ đó phân tích , đánh giá và đề xuất các giải
pháp cải thiện .
4 - Kết cấu :
Nội dung chủ yếu của luận văn được trình bày thành 3 phần :
Phần 1 : Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường .
Phần 2 : Thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty cổ phần Đay Nam
Định.
Phần 3 : Đề suất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực
của Công ty cổ phần Đay Nam Định .
Các nội dung chi tiết của luận văn sẽ được trình bày cỏc phn sau
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
5
Phần
Cơ sở lý luận về chất lượng nhân lực cđa
doanh nghiƯp trong kinh tÕ thÞ trêng
Trong kinh tế thị trường khi phải cạnh tranh với các đối thủ khu vực và
thế giới doanh nghiệp Việt Nam khơng cịn cách nào hơn là phải quan tâm
đầu tư cho vấn đề nhân lực . Chúng ta khơng phủ nhận vai trị của các lĩnh
vực khác như cơng nghệ , tài chính , sản xuất , marketing … Các lĩnh vực đó
chỉ thực sự có vai trị tích cực khi chúng có chất lượng phù hợp với nhu cầu .
Chất lượng của các lĩnh vực đó cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất
lượng của lĩnh vực đó , của lực lượng lãnh đạo , quản lý của doanh nghiệp .
1.1.ChÊt lượng nhân lực của doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trêng.
Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là đầu tư , sử dụng
các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường . Hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như bất kỳ hoạt động nào khác của
con người có mục đích đạt được hiệu quả cao nhất có thể . Hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp là kết quả tương quan , so sánh những lợi ích thu được
với phần các nguồn lực ( chi phí cho các lợi ích đó ) . Hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố , trong đó có yếu tố : Chất lượng
nhân lực có vai trị , vị trí quan trọng nhất .
Theo GS , TS Đỗ Văn Phức [11,tr8] , nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ
những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc
thực hiện , hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp
Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao
động ; sức mạnh của lực lượng lao động ; sức mạnh của đội ngũ người lao
động … Trong kinh tế thị trường khơng cần có biên chế , nhõn lc ca doanh
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
6
nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người
giao kết , hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp . Nhân lực của doanh nghiệp
là đầu vào độc lập , quyết định chất lượng , chi phí , thời hạn của các sản
phẩm trung gian , sản phẩm bộ phận và các sản phẩm đầu ra . Điều đó hồn
tồn được khẳng định bởi : tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con
người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người .
Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [11,tr8] , chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ ( cơ
cấu ) các loại . Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ
và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện hoàn thành
tốt nhất những nhiệm vụ trước mắt và trong tương lai xác định .
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất
lượng , chi phí , thời hạn của các đầu vào khác ; quyết định chất lượng , chi
phí , thời hạn của các sản phẩm trung gian , sản phẩm đầu ra của doanh
nghiệp .
Con người phân tích , dự báo nhu cầu thị trường , các đối thủ cạnh tranh
quyết định chiến lược , kế hoạch phương án kinh doanh ; sản phẩm khách
hàng với chất lượng , số lượng xác định ; con người sáng tạo lo chuyển giao
cơng nghệ , vận hành máy móc , thiết bị không ngừng cải tiến , hiện đại hố
máy móc , thiết bị ; con người xác định nhu cầu vốn , vật tư , nhân lực và tổ
chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó …
Nhu cầu nhân lực cho các trường hợp khác nhau thường khác nhau . Nhân
lực thực tế thường sai khác so với nhu cầu . Khi có sự sai khác đó đáng kể
hoạt động của doanh nghiệp thường có hiệu quả khơng cao . Cần phải tìm chỉ
ra mức độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở căn cứ cụ thể cho
việc thiết kế , thực hiện các giải pháp , biện pháp nâng cao chất lượng nhân
lực của doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu qu kinh doanh . Thc t luụn
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
7
chỉ rõ rằng , chất lượng của đội ngũ người lao động ( sức mạnh hợp thành của
các loại khả năng lao động ) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng đến
đó… Chất lượng đội ngũ người lao động của doanh nghiệp cao hay thấp chủ
yếu phụ thuộc vào trỡnh qun lý ca doanh nghip ú .
Chất lượng
nhân lực
của DN
KNCT của
các yếu tố
sản xuất
KNCT của
các sp đầu
ra
Hiệu quả
hoạt động
của DN
1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực cđa doanh
nghiƯp
Chuyển sang hoạt động có cạnh tranh sịng phẳng với mức độ ngày càng
mạnh mẽ , doanh nghiệp Việt Nam không thể không đặc biệt quan tâm đầu tư
nâng cao chất lượng nhân lực . Vì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
quyết định chất lượng của các yếu tố đầu vào , chất lượng của các sản phẩm
trung gian, chất lượng của các sản phẩm đầu ra và hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp . Trước hết doanh nghiệp phải quan tâm đầu tư ( thuê tư vấn )
cho việc đánh giá chất lượng nhân lực hiện có , lâu nay phương pháp đánh giá
chất lượng toàn bộ nhân lực của doanh nghiệp ít được các nhà khoa học và
các nhà quản lý quan tâm . Nhân lực của doanh nghiệp gồm từ 22 đến 35 loại
Mỗi khả năng lao động , mỗi loại nhân lực là một sản phẩm vơ hình , đặc thù .
Do đó , muốn đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ
nhiều phía , đánh giá từng mặt , sau đó đánh giá tổng hợp các mặt . Lâu nay vì
nhiều lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá và các
nhân tố của chất lượng nhân lực doanh nghiệp .
Theo GS , TS Đỗ Văn Phức [11,tr9] , chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp cần được đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt : chất lượng đào tạo
chuyên môn , chất lượng công tác ( công việc ) và hiệu quả hoạt ng ca c
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
8
tập thể ( tổ chức ) ; cần kết hợp kết quả tính tốn , so sánh đánh giá theo các
chỉ số thống kê của công ty với kết quả ỏnh giỏ theo kho sỏt (iu tra) .
1.2.1 Đánh giá chất lương nhân lực của doanh nghiệp về
mặt toàn bộ
1. Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu
2. Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu * 100%
1.2.2 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trên
cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng yêu cÇu thùc tÕ
a. Lãnh đạo , quản lý
% ước tính
1.Số đạt yêu cầu từ 75% đến 100%
2.Số đạt yêu cầu từ 50% đến 100%
3.Số không đạt yêu cầu
( Tổng bằng 100% )
b. Lực lượng chun mơn , nghiệp vụ
% íc tÝnh
1.Số đạt yêu cầu từ 75% đến 100%
2.Số đạt yêu cầu từ 50% đến 100%
3.Số không đạt yêu cầu
( Tổng bằng 100% )
c. Lực lượng công nhân , nhân viên
% íc tÝnh
1.Số đạt yêu cầu từ 75% đến 100%
2.Số đạt yêu cầu từ 50% đến 100%
3.Số không đạt yêu cầu
( Tng bng 100% )
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
9
1.2.3 Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại nhân lực
của doanh nghiệp .
1. Cht lng nhõn lc theo cơ cấu giới tính : số lượng và % của nam và
nữ thực có ; so sánh với cơ cấu chuẩn theo chuyên gia để đánh giá chất lượng
Theo giới
tính
Số lượng
năm 200..
Cơ cấu
(%)
200...
Cơ cấu
theo
chuyên gia
Đánh giá
mức độ đáp
ứng
1. Nam
2. Nữ
2. Chất lượng theo cơ cấu khoảng tuổi : số lượng và % của cao , trung ,
trẻ tuổi thực có ; so sánh với cơ cấu theo chuyên gia để đánh giá chất lượng .
Theo khoảng
tuổi
Số lượng
năm 200..
Cơ cấu
(%)
200...
Cơ cấu
theo
chuyên gia
Đánh giá
mức độ đáp
ứng
1.Trẻ tuổi
2.Trung tuổi
3.Cao tuổi
3. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng : Công
nhân (a) – chuyên môn , nghiệp vụ (b) – Lãnh đạo , quản lý (c) . Cần tính số
lượng và % của (a) , (b) , (c) thực có ; so sánh kết quả với cơ cấu theo chuyên
gia để đánh giá chất lượng .
Số
lượng
năm
200…
Cơ
cấu
(%)
200...
Cơ cấu
theo
chuyên gia
Đánh giá
mức độ đáp
ứng
Công nhân , nhân
viên
Chuyên môn ,
nghiệp vụ
Lãnh đạo , qun lý
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
10
4. Chất lượng lực lượng công nhân theo cơ cấu lành nghề và trình độ .
Cần tính số lượng và % thực có theo trình độ lành nghề ; so sánh kết quả với
cơ cấu chuyên gia để đánh giá chất lượng .
Bậc 1
Bậc 2
Bậc 3
....
Cơng nhân cơ khí
Cơng nhân điện
Công nhân xây dựng
.............................
5. Chất lượng đào tạo của lực lượng chun mơn , nghiệp vụ theo cơ
cấu trình độ lành nghề . Cần tính số lượng và % thực có theo trình độ lành
nghề ; so sánh kết quả với cơ cấu chuyên gia để đánh giá chất lượng .
Trung cấp Cao đẳng Đại học Cao học
Đào tạo về cơng nghệ
Đào tạo về quản lý
Đào tạo về hành chính
6. Chất lượng đào tạo của lực lượng lãnh đạo , quản lý theo cơ cấu trình
độ ngành nghề . Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ ;
so sánh với cơ cấu theo chuyên gia để đánh giá chất lượng .
- Trung cấp sau đó cao
đẳng hoặc ĐH tại chức
- ĐH chính quy kỹ
thuật chuyên ngành
- Đại học chính quy
kinh tế (QTKD)
- ĐH tại chức kỹ thuật
sau đó KS2 hoặc Cao
học QTKD
- ĐH chính quy k
thut chuyờn ngnh sau
ú KS2 hoc Cao hc
QTKD
S
lng
nm
200
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
C
cu
(%)
200...
C cu
theo
chuyờn
gia
ỏnh giỏ
mc
ỏp ng
Đại học Bách Khoa Hà Nội
11
Theo GS , TS Đỗ Văn Phức [11,48-49] , khi đất nước hội nhập sâu vào
kinh tế khu vực và kinh tế thế giới doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu
tư nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL về mặt chất lượng đào tạo chuyên môn
đảm bảo chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề như bảng sau :
Bảng 1.1 Cơ cấu (%) đội ngũ CBQL DNSXCNVN về mặt o to chuyờn mụn
Đào tạo chuyên môn
2005
2010
2015
2020
15
2
1
1
35
15
2
1
10
6
3
3
17
32
27
12
23
48
64
82
- Trung cp sau đó cao đẳng hoặc
ĐH tại chức
- ĐH chính quy kỹ thuật chuyên
ngành
- Đại học chính quy kinh tế (QTKD)
- ĐH tại chức kỹ thuật sau đó KS2
hoặc Cao học QTKD
- ĐH chính quy kỹ thuật chun
ngành sau đó KS2 hoặc Cao học
QTKD
7. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba lực lượng chủ chốt : nghiên cứu đưa
ra ý tưởng - thiết kế - thi cơng . Cần tính số lượng và % của từng loại thực có
so sánh với cơ cấu theo chuyên gia để đánh giá chất lượng .
Số lượng
năm
200…
Cơ cấu
(%)
200...
Cơ cấu theo Đánh giá mức
chuyên gia
độ đáp ng
Lc lng nghiờn cu
Lc lng thit k
Lc lng thi cụng
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hµ Néi
12
Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt
chuẩn cần tính tốn cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình
CBCNV so với cơ cấu ( tỷ lệ % ) chuẩn để phát hiện ra các loại và mức độ
chưa đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp , nguyên nhân trung gian
nguyên nhân sâu xa và các tổn thất … Cần có cơ cấu chuẩn của các loại theo
từng cách phân loại cho từng loại doanh nghiệp như : doanh nghiệp sản xuất
năng lượng điện , doanh nghiệp truyền tải điện , doanh nghiệp kinh doanh bán
điện ….Sau khi đánh giá được chất lượng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần
bám theo các nhân tố của chất lượng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ (nêu)
ra những bất cấp , yếu kém cụ thể . Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ
ra theo mức độ nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu tư cho cơng tác quản lý
nhân lực của doanh nghiệp .
Gi¸m đốc
công ty
SXCN
(DN độc
lập)
2016 - 2020
2011- 2015
Các loại
kiến thức
2006 - 2010
Các chức
vụ quản
lý điều
hành
2001 - 2005
Bng 1.2 C cu ba loi kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam (%)
KiÕn thøc CN
55
45
35
25
KiÕn thức kinh tế
20
25
30
35
Kiến thức quản lý
25
30
35
40
Kiến thức CN
Giám đốc
xí nghiệp Kiến thức kinh tế
thành viên
Kiến thức quản lý
70
65
60
50
15
17
19
24
15
18
21
26
Kiến thức CN
78
72
68
65
Kiến thức kinh tế
10
12
13
15
Kiến thức quản lý
12
16
18
20
Giám đốc
phân
xưởng
SXCN
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
13
Để có kết quả khảo sát tương đối chính xác cần cho cả ba lực lượng đánh
giá về một lực lượng , chọn những người tâm huyết và am hiểu , mỗi loại từ
15 đến 55 người . Sau đó tổng hợp kết qủa tính tốn tính mức độ trung bình so
với mức độ cho phép để nhận biết , đánh giá tình hình của doanh nghiệp được
khảo sát .
Møc ®é (%) ®¹t chn cho phÐp ®èi víi ®éi ngị các cán
bộ lÃnh đạo quản lý của doanh nghiệp việt nam
2006-2010
2011-2015
2016-2020
Giai đoạn
45
57
70
( t 50% n 74%)
35
33
25
3.Mc ỏp ng thp ( dưới 50% )
20
10
5
Mức độ đạt chuẩn
1.Mức độ đáp ứng cao ( từ 75% đến 100% )
2. Mức độ đáp ng trung bỡnh
Mức độ đạt chuẩn (%) cho phép đối với đội ngũ công nhân ,
nhân viên của doanh nghiệp việt nam
Mc t chun
Giai đoạn
2006-2010
2011-2015
2016-2020
60
75
87.5
25
20
10
15
5
2.5
1.Mc ỏp ng cao ( từ 75%
đến 100% )
2. Mức độ đáp ứng trung bình
( từ 50% đến 74%)
3.Mức độ đáp ứng thấp ( di
50% )
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
14
1.2.4 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng
cách đIều tra , khảo sát chất lượng các công việc được phân
công , đảm nhiệm .
Theo nguyờn lý v đặc điểm lao động quản lý ; theo nguyên lý và đặc
điểm lao động chuyên môn nghiệp vụ ; lao động của công nhân sản xuất công
nghiệp , của nhân viên bán hàng chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất
lượng công việc không đảm bảo . Từ đó lập phiếu để những người thuộc đối
tượng tương tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan . Cụ thể
là để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo , quản
lý cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ ; ý kiến của đại diện đội chuyên
môn nghiệp vụ ; ý kiến của đại diện công nhân , nhân viên . Để đi đến đánh
giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự
nhận xét của bản thân họ ; ý kiến của đại diện lãnh đạo , quản lý ; ý kiến của
đại diện công nhân , nhân viên . Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của
đội ngũ công nhân , nhân viên cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ ; ý
kiến của đại diện lãnh đạo , quản lý ; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp
vụ .
Sau khi có kết quả điều tra , khảo sát về chất lượng công việc của ba loại
người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ
thể đạt cao hay trung bình (TB) hay thấp .
Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo
quản lý của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp bộ , Mã số B2003-28108 và B2005-28-182) do GS,TS Vn Phc lm ch nhim )
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Néi
15
Biểu hiện về
chất lượng công tác
- Số vấn đề , tỡnh hung m
2006-2010
Giai đoạn
2011-2015
2016-2020
20
15
10
27
20
12
3
2
1
50
63
77
L ,QL ó t ra bt lc
- Số vấn đề,tình huống nảy
sinh mà LĐ,QL đã giải quyết
chậm và sai nhiều , lớn
- Số các vấn đề , tình huống
nảy sinh mà LĐ,QL giải quyết
sai ít , nhỏ nhưng chậm nhiều
- Số các vấn đề , tình huống
nảy sinh mà LĐ,QL giải quyết
kịp và tốt .
Mức độ cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công nhân , nhân
viên của doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH cấp bộ , mã số : B2003-28108 và B2005-28-182 ) do GS-TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm .
Biểu hin v cht lng cụng tỏc
Giai đoạn
2006-2010
2011-2015
2016-2020
1.Sai ỏng k thng xuyên
1,5
1
0,5
2.Sai đáng kể không thường xuyên
2,5
2
1,5
3.Sai lỗi nhỏ thường xuyên
4,5
3
2
4.Sai lỗi nhỏ không thường xuyên
7,5
5
3
Đối với công nhân , mức độ chậm trễ , sai lỗi trong cơng việc ít hơn mức
cho phép từ 16% là chất lượng công việc cao ; từ 16% đến 20% là chất lượng
công việc trung bình ; từ 21% trở nên là chất lượng cụng vic thp .
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
16
1.2.5 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa
vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể .
Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [11,tr61] , hiệu quả hoạt động là mục tiêu cuối
cùng , là mục đích của doanh nghiệp . Mọi nỗ lực , chất lượng của tất cả các
yếu tố , của tất cả các hoạt động thành phần phải góp phần , phải chịu trách
nhiệm của mình , phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp . Cần
tính được các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so sánh
và đánh giá được mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ . Sau đây là phương
pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp .
Chỉ tiêu hiệu quả
Điểm
1.Lợi nhuận
5-20
2.Lợi nhuận/Tổng tài sản*100% (ROA)
5-20
3.Lợi nhuận/Tổng chi phí sinh lãi*100% (ROS)
5-30
4.Lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu*100% (ROE)
5-30
Hiệu quản cao
: 75 -100 điểm
Hiệu quả trung bình : 46 -74 điểm
Hiệu quả thấp
: 20 - 45 điểm
Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng .
Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [11,tr62] , chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp được đánh giá định lượng bằng điểm/100 và xếp loại theo khoảng
điểm . Cách cho điểm từng nội dung ; mức độ đáp ứng cao nhất ứng với điểm
tối đa ; mức độ đáp ứng thấp nhất ứng với số điểm tối thiểu ; mức độ đáp ứng
nằm ở cụ thể tỷ l no s ng vi t l im ú .
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hµ Néi
17
Lượng hoá các mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng điểm
im
Các nội dung đánh giá
1.Mc ỏp ng nhu cầu nhân lực về tổng lượng
1-5
2.Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo , quản lý theo khảo sát
1-10
3.Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn , nghiệp vụ theo khảo sát
1-7
4. Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân , nhân viên theo khảo sát
1-3
5.Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính
1-2
6.Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi
1-2
7.Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu LĐ,QL/CM,NV/CN,NV
1-5
8.Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng
CN,NV
9. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng
CM,NV
10. Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lượng
LĐ,QL
11.Chất lượng cơng tác của lực lượng lãnh đạo , quản lý
1-5
1-7
1-10
1-12
12.Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn , nghiệp vụ
1-7
13.Chất lượng công tác của lực lượng công nhân , nhân viên
1-5
14.Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
1-20
Sau khi cho điểm cá mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất lượng nhân
lực của doanh nghiệp theo bảng sau :
Xếp loại
Khoảng điểm
Loại A
75 - 100
Loại B
50 – 74
Loại C
14 – 49
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hµ Néi
18
1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất
lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trường.
Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng : nếu chất lượng nhân lực của
doanh nghiệp là quả , thì chất lượng quản lý nhân . Quản lý nhân lực của
doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử
dụng và sử dụng nhân lực tốt nhất . Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [11,tr21] , từ 9
loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp chúng ta chọn ra được 5
loại công việc có vai trị quyết định , có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến
chất lượng nhân lực của doanh nghiệp và được nêu thành các nhân tố và cũng
chính là hướng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp sau đây :
1.3.1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp .
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân
lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại . Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là
toàn bộ nhu cầu lao động cần thiết cho thực hiện , hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt ( kế hoạch sản xuất kinh doanh ) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho
tương lai (phần chiến lược sản xuất kinh doanh ) và các nhiệm vụ chuẩn bị
cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch
kinh doanh)
Nhu cầu nhân lực của nhân lực về mặt tổng số lượng (N) bao gồm nhu
cầu cho thực hiện , hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (NL1) và lâu dài của
doanh nghiệp (NL2) + nhu cầu thay thế cho số về hưu chuyển đi nơi khác và
đi đào tạo (NL3).
N = NL1 + NL2 +NL3
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
19
NL1 , NL2 , NL3 có số lượng , cơ cấu ( tỷ lệ ) giữa các loại bên trong như
theo : khoảng tuổi , giới tính , trình độ chuyên môn , ngành nghề … theo yêu
cầu của thực tế tương lai .
Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi có
cơ sở , căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác . Các cơ sở xác định nhu cầu
nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là : Các mục tiêu , chủ trương phát
triển kinh doanh trong chiến lược ; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ; hệ
thống các mức lao động và % lượng về hưu , ước tính chuyển đến và đi học
Để có cơ sở căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động bố trí người lao
động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng , đánh giá mức
độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động … cần thiết tiến hành định mức
lao động . Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian
cần thiết cho người lao động thực hiện , hồn thành cơng việc trong cá điều
kiện xác định .
Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu
chuẩn đánh giá chức danh của viên chức , theo tiêu chuẩn cấp bậc của công
nhân hoặc dựa theo phương pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thông
qua đào tạo theo các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước .
Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao
động hịan thành cơng việc với các điều kiện đảm bảo sự phù hợp với cá điều
kiện vật chất – kỹ thuật xác định cường độ lao động bình thường .
Lượng thời gian lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng ba
phương pháp :
• Phương pháp thống kê kinh nghiệm (ước chừng ) ;
• Phương pháp quan sát phân tích , tính tốn ( chụp ảnh ngày cơng
bấm giờ ngun cơng ) ;
• Phương phỏp vi thnh phn ( c ng )
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
20
Hình 1.1 Sơ đồ các bước và cơ sở , căn cứ xác định nhu cầu nhân lực
ChiÕn lỵc kinh doanh
Kế hoạch
kinh doanh
NL1
Định
mức
lao
động
NL2
Nhu cầu
nhân lực
NL3
(Cơ cấu nhân lực cần có)
Nhu cầu
tuyển thêm
Trình độ trang bị máy
móc, thiết bị cho lao
động
Trình độ của nhân lực
Nhu cầu thay thế cho số về
hưu số sẽ chuyển đi nơi khác ,số sẽ
đi đào tạo
Số hiện có phù hợp với yêu cầu của
các vị trí mới kể cả chuyển đổi và
đào tạo lại cấp tốc
1.3.2 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ chức
tuyển dụng
Chính sách là một cơng cụ quản lý quan trọng . Chính sách là quyết định
chính thức của chủ thể quản lý về phương án phân chia lợi ích nhằm thu hút
huy động phân bổ các nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu , chủ trương
của chủ thể quản lý . Như vậy , thực chất của chính sách thu hút và sử dụng
nhân lực là phương án phân chia lợi ích giữa người sử dụng lao động và các
bên có liên quan ; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lc l cú nhõn lc
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
21
đảm bảo chất lượng để sử dụng tốt nhất , góp phần quan trọng vào việc thực
hiện các mục tiêu , chủ trương hoạt động của chủ doanh nghiệp .
Trong nền kinh tế thị trường khi doanh nghiệp được quyền và tự chủ
trong mọi vấn đề của quá trình kinh doanh , để tồn tại và phát triển được
doanh nghiệp cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt ; hệ thống mục tiêu cụ
thể các chủ trương hoạt động cụ thể , hệ thống chính sách hấp dẫn hơn các đối
thủ mục tiêu , hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ thể . Như vậy , không còn
cách nào khác doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản
lý , phải quản lý từng hoạt động bộ phận một cách khoa học nhất có thể ( có
cơ sở , căn cứ khoa học ) . Nhà nước có chính sách quản lý của nhà nước đối
với hoạt động của doanh nghiệp . Từng doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
co hệ thống chính sách riêng cụ thể của mình để có đầy đủ , kịp thời các
nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược , kế hoạch kinh doanh . Doanh
nghiệp phải có hệ thống chính sách nhằm thu hút , huy động , phân bổ các
nguồn lực tài chính cần thiết cho thực hiện các mục tiêu , chủ trương hoạt
động của doanh nghiệp gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực . Các doanh
nghiệp trong kinh tế thị trường cần hoạch định và thực thi các chính sách
nhân lực như sau : Chính sách thu hút nhân tài , chính sách đãi ngộ , khen
thưởng mạnh đối với những người có cơng đặc biệt ( chính sách lương phân
biệt mạnh , thưởng thoả đáng cho những người có sáng kiến , cải tiến phương
pháp làm việc ) chính sách đào tạo … Các chính sách đó phải hợp thành một
hệ thống . Từng doanh nghiệp ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định và
thực thi từng chính sách nhân lực đó với mức độ cụ thể phù hợp .
Trong giai đoạn đầu của quá trìng hội nhập kinh tế thế giới , doanh nghiệp
thường có : chính sách mạnh về hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo nâng cao ; chính
sách thu hút người tài ; chuyên gia quản lý , chuyên gia công nghệ thợ lành
nghề ; chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những trường hp cú thnh tớch gõy
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
22
ảnh hưởng tốt to lớn đến hiệu quả , tạo giá trị mới , tạo điều kiện tiền đề cho
phát triển kinh doanh của doanh nghiệp , chính sách tiền lương phân biệt
mạnh , chính sách thưởng sáng kiến , cải tiến nội bộ … Trên thế giới đã có
hãng bỏ ra hàng chục triệu đôla Mỹ để được chuyển nhượng một chuyên gia
quản lý hoặc một chuyên gia công nghệ ; hàng triệu đôla Mỹ để tài trợ thu hút
sinh viên học xuất sắc ở các trường nổi tiếng …
Các chính sách được hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho việc thực
hiện các mục tiêu , chủ trương hoạt động của doanh nghiệp phải đáp ứng các
yêu cầu cơ bản sau đây :
• Các chính sách nhân lực phải đồng bộ , thống nhất với nhau ;
• Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp ;
• Chính sách nhân lực phải cụ thể , rõ ràng , tương đối hài hồ lợi ích
(tương đối cơng bằng);
• Chính sách nhân lực phải hấp dẫn đối với các ứng viên mục tiêu : đủ
lớn (đủ mạnh) và nhằm vào những nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn;
• Chính sách đảm bảo chắc chắn , có cơ sở pháp lý và ổn định trong một
thời gian xác định.
Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý doanh
nghiệp về các vấn đề nhân lực . Chính sách nhân lực cũng như các sản phẩm
quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực , có hiệu lực cao
khi nó đảm bảo chất lượng (đáp ứng các yêu cầu nêu ở trên ) và được tổ chức
thực thi tốt . Chất lượng của chính sách nhân lực cao háy thấp phụ thuộc một
phần vào mức độ tuân thủ quy trình , trình độ những người làm chính sách
cịn lại phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở , căn cứ những gì
chúng ta sử dụng để xét tính , cân nhắc sự lựa chọn trong q trình hoạch định
chính sỏch nhõn lc .
Đỗ Mạnh Thắng Cao học QTKD 2005-2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
