Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao thành tích công tác của nhân viên trong tổng công ty phân bón và hóa chất dầu khí

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

Nguyễn Hùng Việt

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG
CAO THÀNH TÍCH CƠNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TCT PHÂN BĨN VÀ HĨA CHẤT DẦU KHÍ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội – 2010

1


LỜI CAM ĐOAN
Việt Nam là một nƣớc đang phát triển với nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp
với số đông dân số sống bằng nghề nông. Trong bối cảnh khu vực hố, tồn cầu hóa
và sự chuyển đổi gần nhƣ hoàn toàn nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị
trƣờng, các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong
nƣớc mà phải cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp của các nƣớc khác. Mục
tiêu chiến lƣợc của TCT phân bón và hóa chất Dầu Khí đến năm đến năm 2015 và

tầm nhìn đến năm 2025 là sẽ phấn đấu trở thành một doanh nghiệp mạnh, sản xuất
và kinh doanh đa ngành, đứng đầu trong cả nƣớc và hàng đầu trong khu vực về
phân bón, hóa chất. Để thực hiện thành cơng mục tiêu đó địi hỏi cơng tác đánh giá
thành tích cơng tác của nhân viên phải đƣợc nâng cao và có giải pháp đột phá để có
đƣợc nguồn nhân lực mạnh và chuyên nghiệp, trong đó đội ngũ cán bộ quản lý các
cấp phải có trình độ quản lý và kỹ năng lãnh đạo ngang tầm khu vực. Có đƣợc một
số chun gia đầu ngành có trình độ cơng nghệ cao và ở một số lĩnh vực chuyên
môn sâu, đáp ứng yêu cầu xây dựng Tổng công ty phát triển ổn định và bền vững.
Sau hai năm học tập và nghiên cứu tại Khoa Kinh tế và Quản lý – Trung tâm
Đào tạo Sau Đại học – Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, do tính cấp thiết trên tơi
chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao thành tích cơng tác
của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu Khí”. Tơi xin cam đoan
đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Nguyễn Danh
Nguyên.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2010

Ngƣời xin cam đoan

Học viên: Nguyễn Hùng Việt

2


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................. 2

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU ........................................................................... 6
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 7
Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CƠNG TÁC VÀ NÂNG
CAO THÀNH TÍCH CƠNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN ...................................................... 10
1.1.

Khái niệm về đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên .................................... 10

1.1.1.

Khái niệm ....................................................................................................... 10

1.1.2.

Mục đích ........................................................................................................ 12

1.1.3.

Vai trị ............................................................................................................ 15

1.2.

Nội dung và trình tự thực hiện .............................................................................. 16

1.2.1.

Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá ..................................................... 17

1.2.2.

Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp ................................................... 19

1.2.3. Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc…… ....................................................................................................................... 19
1.2.4.

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ............................. 20

1.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên……....................................................................................................................... 20
1.3.

Các phƣơng pháp đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên ............................. 21

1.3.1.

Phƣơng pháp mức thang điểm ....................................................................... 22

1.3.2.

Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên ................................................................. 23

1.3.3.

Phƣơng pháp so sánh cặp ............................................................................... 23

1.3.4.

Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan trọng .............................................. 24

1.3.5.

Phƣơng pháp theo tiêu chuẩn công việc ........................................................ 25

1.3.6.

Phƣơng pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi ................................. 25

1.3.7. Phƣơng pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) và quản trị theo lý thuyết Z
của Nhật ....................................................................................................................... 27
1.4.

Các giải pháp nâng cao thành tích cơng tác của nhân viên ................................... 29

1.4.1.

Thiết kế công việc phù hợp ............................................................................ 29

1.4.2.

Công tác đào tạo và huấn luyện ..................................................................... 31

1.4.3.

Chế độ đãi ngộ và khen thƣởng ..................................................................... 33

3


1.4.4.

Các biện pháp kích thích, tạo động lực cho nhân viên .................................. 37

Chƣơng 2 - THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CƠNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN
TRONG TCT PHÂN BĨN VÀ HĨA CHẤT DẦU KHÍ.................................................... 41
2.1.

Vai trị của ngành Dầu Khí trong nền kinh tế quốc dân ........................................ 41

2.1.1.

Vài nét về lịch sử hình thành và phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam..... 41

2.1.2.

Vai trị của ngành Dầu khí trong nền kinh tế quốc dân ................................. 46

2.2.

Giới thiệu chung về TCT phân bón và hóa chất dầu khí Việt Nam ...................... 46

2.2.1.

Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 47

2.2.2.

Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 49

2.2.3.

Nguồn nhân lực .............................................................................................. 52

2.2.4.

Chức năng và nhiệm vụ ................................................................................. 54

2.2.5.

Tình hình hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh .................................... 55

2.3. Thực trạng công việc đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên trong TCT phân
bón và hóa chất Dầu khí .................................................................................................. 61
2.4. Hiệu quả của hoạt động đánh giá thành tích cơng tác nhân viên trong TCT phân
bón và hóa chất Dầu khí .................................................................................................. 73
2.4.1.

Cơng tác thiết kế cơng việc ............................................................................ 74

2.4.2.

Cơng tác đào tạo và huấn luyện ..................................................................... 75

2.4.3.

Công tác đãi ngộ và khen thƣởng .................................................................. 83

2.4.4.

Cơng tác khuyến khích tạo động lực cho ngƣời lao động ............................. 85

Chƣơng 3 - ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO THÀNH TÍCH CƠNG TÁC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI TCT PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ................................... 90
3.1. Quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc trong việc định hƣớng phát triển ngành Dầu
khí trong tƣơng lai ........................................................................................................... 90
3.2.

Mục tiêu chiến lƣợc của Tổng công ty phân bón và hóa chất Dầu khí ................. 91

3.3. Những u cầu đổi mới, nâng cao thành tích cơng tác của nhân viên TCT phân
bón và hóa chất dầu khí ................................................................................................... 92
3.3.1. Những quan điểm nhằm xây dựng chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực giai đoạn 2010 – 2015 và định hƣớng đến năm 2025 ................................... 92
3.3.2. Những yêu cầu trong chiến lƣợc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của TCT
phân bón và hóa chất Dầu khí ...................................................................................... 93

4


3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao thành tích cơng tác của nhân viên trong TCT
phân bón và hóa chất Dầu khí .......................................................................................... 95
3.4.1.

Thiết kế, bố trí cơng việc ............................................................................... 97

3.4.2.

Đổi mới chính sách hỗ trợ, đào tạo chuyển đổi và đào tạo nâng cao ............ 98

3.4.3.

Đổi mới các chính sách đãi ngộ và khen thƣởng ......................................... 103

3.4.4.

Khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên .............................................. 107

KẾT LUẬN........................................................................................................................ 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 113
PHỤ LỤC 1 - BẢN HỎI PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC ....................................................... 114
PHỤ LỤC 2 - BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC ....................................................................... 117

5


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU
Hình 1.1:

Tóm tắt tồn bộ tiến trình đánh giá TTCT của nhân viên

17

Bảng 1.1:

Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên theo phƣơng pháp bảng điểm

22

Bảng 1.2:

Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp

24

Bảng 1.3:

Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

25

Bảng 1.4:

Một thí dụ về bảng thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

26

Hình 1.2:

Quá trình quản trị theo mục tiêu

27

Hình 1.3:

Các yếu tố của một chƣơng trình lƣơng bổng và đãi ngộ toàn diện

34

Bảng 2.1:

Tổng số lƣợng lao động của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí tính đến 31/12/2009

52

Bảng 2.2:

Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn và phân cơng lao động tính đến
31/12/2009

53

Bảng 2.3:

Tình hình SXKD năm 2009 của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí

58

Hình 2.2:

Biểu đồ tỷ lệ doanh thu theo sản phẩm năm 2009 của PVFCCo

59

Bảng 2.4:

Các chỉ số quan trọng trong báo cáo tài chính của TCT phân bón và hóa chất DK

60

Hình 2.3:

Mẫu phiếu đánh giá cơng việc

63

Hình 2.4:

Quy trình việc đánh giá thành tích cơng tác của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí

65

Bảng 2.5:

Xếp loại thành tích cơng tác cuối năm 2009 của cán bộ công nhân viên Nhà máy Đạm
Phú Mỹ

67

Bảng 2.6:

Kết quả đào tạo nhân sự của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí qua các năm

79

Bảng 2.7:

Cơng tác đào tạo chuyên ngành của cán bộ công nhân viên trong TCT phân bón và hóa
chất Dầu khí

80

Bảng 2.8:

Thực trạng cơng tác đào tạo của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí

82

Bảng 2.9:

Chính sách lƣơng thƣởng trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí

83

Bảng 3.1:

Những biện pháp nâng cao trình độ của đội ngũ CBCNV trong TCT phân bón và hóa
chất Dầu khí

100

Bảng 3.2:

So sánh và những biện pháp nhằm giữ và thu hút cán bộ quản lý giỏi

106

6


MỞ ĐẦU

I.

Sự cần thiết của đề tài
Thực hiện đƣờng lối mở cửa, đa phƣơng hóa – đa dạng hố trong quan hệ quốc

tế, Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thƣơng mại thế giới WTO
đồng thời là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế quan trọng nhƣ APEC, AFTA.
Trong tƣơng lai không xa, khi các nƣớc trong khu vực Đơng Nam Á hình thành
khu vực cộng đồng chung ASEAN thì biên giới giữa các quốc gia chỉ cịn là hình
thức về mặt địa lý. Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp trong nƣớc mà phải cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp của các
nƣớc khác, vì vậy xây dựng doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực giỏi, sẵn sàng hội
nhập và phát triển là một nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
hiện nay tại Việt Nam.
Việt Nam là một nƣớc đang phát triển với nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp
với số đông dân số sống bằng nghề nông. Nhƣ ca dao đã nói đối với nghề nơng
nghiệp thì “Nhất nƣớc, nhì phân, tam cần, tứ giống”. Phân bón là một trong những
điều kiện không thể thiếu đƣợc trong canh tác, trong đó phân đạm là nhân tố chính
để sản xuất các loại phân hóa học khác. Trong suốt những năm qua lƣợng phân đạm
sản xuất ở trong nƣớc chỉ chiếm từ 8% ÷ 10% nhu cầu sử dụng trong nƣớc. Do vậy
để đáp ứng đƣợc nhu cầu tiêu thụ thì chúng ta phải nhập khẩu dẫn đến giá cả bị phụ
thuộc hoàn toàn vào thị trƣờng bên ngoài. Kết quả là bà con nơng dân đã bị rất
nhiều thiệt thịi khi có một số tƣ thƣơng đã đầu cơ tích trữ và tạo ra những cơn sốt
giá mỗi khi vào thời vụ.
Trong bối cảnh đó, TCT phân bón và hóa chất Dầu khí ra đời nhằm đáp ứng
một phần nhu cầu tiêu thụ trong nƣớc, dần tiến tới ổn định thị trƣờng để đảm bảo an
ninh lƣơng thực quốc gia. Tuy nhiên với xu thế hội nhập, các doanh nghiệp trở nên
bình đẳng trƣớc pháp luật, doanh nghiệp nhà nƣớc thuộc các bộ ngành, tổ chức dần
dần chuyển sang nhà nƣớc quản lý hoặc tiến hành cổ phần hoá theo nghị quyết
trung ƣơng 4 – Đại hội Đảng X. Khơng ngồi xu thế đó, TCT phân bón và hóa chất

7


Dầu khí cũng phải có những thay đổi về mặt nhận thức và phải có những bƣớc đi
thích hợp nhằm giữ vững đƣợc thị trƣờng, thƣơng hiệu và không ngừng phát triển
để có thể trở thành một trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động đa ngành nghề
tiến tới là một tập đồn kinh tế trong tƣơng lai.
Để có thể đảm bảo rằng mục tiêu chiến lƣợc đó đạt đƣợc những hiệu quả nhƣ
mong muốn thì việc đánh giá thành tích cơng tác nhân viên trong TCT phân bón và
hóa chất Dầu khí tạo điều kiện nâng cao chất lƣợng cơng tác của ngƣời lao động
trong mọi hoạt động của TCT phân bón và hóa chất Dầu khí.
Xuất phát từ mục tiêu đó tơi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải
pháp nâng cao thành tích cơng tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa
chât dầu khí” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.
II.

Ý nghĩa của đề tài
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là đƣa ra những giải pháp nâng cao chất lƣợng cơng

tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí. Trong bối cảnh khu vực
hố, tồn cầu hóa và sự chuyển đổi gần nhƣ hồn tồn từ nền kinh tế bao cấp sang
nền kinh tế thị trƣờng.
III.

Đối tƣợng nghiên cứu
Khảo sát thực trạng và đánh giá các yếu tố - nguyên nhân ảnh hƣởng trực tiếp,

chủ yếu đến thành tích cơng tác của nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu
khí . Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao thành tích cơng tác của

nhân viên để có thể đảm bảo thực hiện tốt nhất các mục tiêu chiến lƣợc của TCT
phân bón và hóa chất Dầu khí đã đề ra.
IV.

Phƣơng pháp nghiên cứu
 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: Các thông tin đƣợc thu thập và sử dụng chủ
yếu từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê. Nguồn thông tin nội bộ (báo
cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo thƣờng niên… hàng năm từ năm 2007 –
năm 2009).

8


 Phƣơng pháp nghiên cứu hiện trƣờng: Thông qua quan sát, tìm hiểu thực tế
hoạt động của các nhân viên trong TCT phân bón và hóa chất Dầu khí và
trong nhà máy Đạm Phú Mỹ.
 Số liệu thu thập từ năm 2007 đến năm 2009.
V.

Bố cục luận văn
Luận văn có kết cấu nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích cơng tác và nâng cao thành
tích công tác của nhân viên.
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên trong TCT
phân bón và hóa chất Dầu khí.
Chƣơng 3: Đề xuất giải pháp nâng cao thành tích cơng tác của nhân viên TCT
phân bón và hóa chất Dầu khí.

VI.

Lời cảm ơn
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình hƣớng

dẫn tơi hồn thành luận văn này.

---  ---

9


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CƠNG TÁC VÀ NÂNG
CAO THÀNH TÍCH CƠNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN
Kể từ khi con ngƣời xuất hiện trên mặt đất này và kể từ khi con ngƣời biết hợp
quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội ngày càng phức tạp,
đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trị nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu.
Nhƣng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị con ngƣời
(quản trị nguồn nhân lực). Một công ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi
dào, tài ngun phong phú với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các
công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng trở nên vơ ích nếu khơng
biết quản trị con ngƣời. Chính cung cách quản trị con ngƣời này tạo ra bộ mặt văn
hoá của tổ chức, tạo ra bầu khơng khí vui tƣơi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám. Đó
là khái niệm mà ngƣời phƣơng Tây gọi là văn hố cơng ty hay văn hố doanh
nghiệp (corporate culture) hoặc văn hoá tổ chức (organizational culture). Ngƣời
Việt Nam chúng ta gọi là bầu khơng khí sinh hoạt cơng ty.
Thực vậy, chính bầu khơng khí sinh hoạt này hầu nhƣ quyết định cho sự thành
đạt của công ty. Chúng ta khơng phủ nhận vai trị quan trọng của quản trị tài chính,
quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị hành chính văn phịng, kế tốn quản trị…
Nhƣng rõ ràng là quản trị con ngƣời (quản trị nguồn nhân lực) đóng vai trị quan
trọng nhất của mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân

viên của mình.
1.1.

Khái niệm về đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên

1.1.1. Khái niệm
Đánh giá sự hồn thành cơng tác hay cịn đƣợc gọi là đánh giá thành tích cơng
tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự
hồn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

10


Từ định nghĩa trên chúng ta thấy đây là một hệ thống chính thức. Khi nói đến
hệ thống chính thức chúng ta phải hiểu nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa
học có “bài bản” và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này phải đƣợc thực hiện
theo định kỳ tuỳ theo tính chất cơng việc và tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô
của doanh nghiệp.
Triển khai hệ thống đánh giá thành tích cơng tác một cách có hiệu quả là một
việc hết sức khó khăn, nếu khơng nói là khó khăn nhất trong tiến trình quản trị
nguồn nhân lực. Nó khó khăn là bởi vì khơng ai thích ngƣời khác đánh giá mình,
ngoại trù ngƣời đó hồn thành cơng việc một cách thành cơng. Cũng ít có ai muốn
tự mình đánh giá mình. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khác
quan, đúng mức.
Đánh giá thành tích cơng tác là một cơng việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở
để khen thƣởng, động viên, hoặc kỷ luật, cũng nhƣ giúp nhà quản trị áp dụng việc
trả lƣơng một cách cơng bằng. Việc đánh giá thành tích cơng tác hời hợt sơ sài chủ
quan sẽ dẫn tới những tệ hại nhất trong quản trị nguồn nhân lực.
Chính vì những lý do trên mà các nhà quản trị rất chú trọng đến lĩnh vực này.
Một cuộc điều tra 3500 cơ quan tổ chức tại Mỹ cho thấy rằng mối quan tâm lớn của

các nhà quản trị là hệ thống đánh giá thành tích cơng tác trong doanh nhiệp.
Sự kỳ vọng song phƣơng

Cơng nhận, khen thƣởng

Chu trình quản trị
thực hiện cơng việc

Đánh giá, trao đổi
và lƣu tài liệu

Giám sát, đánh giá

Giải quyết vấn đề
đào tạo và phát triển

11


1.1.2. Mục đích
Đánh giá thực hiện cơng việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản
trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây
là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện
tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đƣa ra quyết
định quản lý về nhân sự một cách cơng bằng chính xác.
Đánh giá thực hiện cơng việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện
công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tƣơng lai, xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả
năng thăng tiến trong tƣơng lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lƣơng, tạo
động lực cho ngƣời lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ,

giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục
đích khác nhau khi đánh giá thực hiện cơng việc, nhƣng đều hƣớng tới một mục
đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của
doanh nghiệp.
Các chƣơng trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đƣợc sử
dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trƣờng trở nên gay gắt, các doanh
nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục
tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc chính thức đƣợc
sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau nhƣ:
i)

Cải thiện hiệu năng cơng tác và thông tin phản hồi
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của

họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên
điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc.
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích cơng tác là đánh giá nhân
viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (cấp trên nhận định về sự hồn
thành cơng tác của nhân viên) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của
nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn cơ quan xí nghiệp.

12


Hoạch định tài nguyên nhân sự (nguồn nhân lực)

ii)

Khi đánh giá nguồn nhân lực, cơng ty sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng
thăng tiến nghề nghiệp cũng nhƣ tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản

trị. Nhờ việc đánh giá này, cơng ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng
ngũ các cấp quản trị.
Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ
đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,
v.v…
iii)

Tuyển mộ và tuyển chọn
Mức thang điểm đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên có thể giúp cho

cơng ty dự báo khả năng hồn thành công tác của các ứng viên sau này. Chẳng hạn
nhƣ trong cơng ty có một số ngƣời thành cơng trong công tác là nhờ họ đã theo học
tại một số trƣờng lớp nào đó. Cũng vậy đối với các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn
nhân viên, mức thang điểm đánh giá nhân viên đƣợc sử dụng nhƣ là một biến số mà
điểm chắc nghiệm cần dựa vào để so sánh.
Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay khơng đều tuỳ thuộc phần lớn
vào sự chính xác của kết quả đánh giá nhân viên.
iv)

Phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá sự hồn thành cơng việc sẽ cho cơng ty biết nhu cầu về đào tạo, giáo

dục, phát triển đối với công nhân viên. Chẳng hạn nhƣ khi đánh giá thành tích cơng
việc giao dịch của một trợ lý giám đốc, ông giám đốc thấy ngƣời này còn yếu về
mặt ngoại ngữ, nhờ đó ơng xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ của
ngƣời trợ lý này.
Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định đƣợc những khuyết điểm
và khiếm khuyết của nhân viên và từ đó giám đốc phát triển nhân sự sẽ triển khai
các chƣơng trình đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự nhằm cho họ tối thiểu hoá
các khuyết điểm và phát huy những điểm mạnh của họ.

13


v)

Hoạch định và phát triển nghề nghiệp
Nhờ các dữ kiện khi đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên, các nhà quản

trị sẽ đánh giá đƣợc điểm mạnh, điểm yếu, cung nhƣ tiềm năng của nhân viên. Từ
đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện kế hoạch thăng tiến trong nghề
nghiệp của họ.
vi)

Lƣơng bổng đãi ngộ
Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích cơng tác, các cấp quản trị sẽ có các quyết

định tăng lƣơng, thƣởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hồn thành
công tác tốt, nhân viên nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hồn thành
cơng tác cơng bằng và từ đó tƣởng thƣởng các nhân viên có năng suất cao nhất.
vii)

Quan hệ nhân sự nội bộ
Các dữ kiện đánh giá thành tích cơng tác thƣởng đƣợc sử dụng trong các quyết

định thuộc lĩnh vực quan hệ nhân sự nội bộ bao gồm thăng chức, giáng chức, hết
hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển.
viii)

Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Một số công ty nỗ lực đánh giá tiềm năng của nhân viên bằng cách đánh giá

việc hồn thành cơng việc của họ. Ngƣời ta cho rằng những chỉ số tiên đoán hành vi
trong tƣơng lai của một ngƣời chính là hành vi của họ trong quá khứ. Tuy nhiên,
thành tích quá khứ của một nhân viên khơng thể cho biết việc hồn thành cơng việc
của ngƣời đó một cách chính xác trong tƣơng lai khi đƣợc bố trí ở cấp bậc cao hơn
hoặc ở vị trí khác.
Quá chú trọng đến các kỹ năng thuộc về chuyên môn mà bỏ qua các kỹ năng
quan trọng khác là một sai lầm phổ biến khi đề bạt nhân viên lên các cấp bậc quản
trị. Ý thức đƣợc vấn đề này, một số công ty đã tách rời việc đánh giá hồn thành
cơng tác – vốn tập trung vào hành vi trong quá khứ - ra khỏi việc đánh giá tiềm
năng của nhân viên. Các hãng này đã thiết lập hẳn một “trung tâm đánh giá” để
đánh giá và đề bạt nhân viên một cách chính xác.

14


Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân.
Nhân viên, đặc biệt là những ngƣời có xu hƣớng tự đánh giá họ thấp; những ngƣời
có kết quả thực hiện cơng việc không cao hoặc những ngƣời không tin tƣởng là việc
đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí khơng an tâm
khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngƣợc lại, những nhân viên thực hiện cơng việc ở
mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực
hiện công việc nhƣ một cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong danh nghiệp
và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
1.1.3. Vai trị
Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên cung cấp các thơng tin cơ
bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và
tiền lƣơng của nhân viên.
Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm

chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết đƣợc các nhân xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo
về việc thực hiện cơng việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên.
Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên đây cũng nhƣ thể hiện việc đánh giá thành tích cơng
tác của nhân viên một cách có hệ thống, nhà quản trị phải nắm rõ đƣợc chính sách
của tổ chức. Các chính sách này có thể đƣợc ghi rõ trong cẩm nang, hoặc có thể chỉ
đƣợc phổ biến trong các buổi họp, và cũng có thể nhà quản trị đƣơng nhiên phải
nắm vững các chính sách này. Nhìn chung, các chính sách đánh giá thành tích cơng
tác của các cơng ty nhƣ sau:
 Duy trì các khuyến khích cho những thành tích vƣợt trội.

15


 Duy trì và cải tiến chất lƣợng lãnh đạo đồng thời thăng thƣởng cho những
ngƣời đƣợc đánh giá tốt.
 Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định
quản trị mà họ am hiểu.
 Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng nhƣ các mục tiêu
của tổ chức.
 Tăng cƣờng tối đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển khẳng định
đƣợc tài năng cao nhất của mình, phát triển tiềm năng.
 Cấp quản trị là ngƣời thầy, là huấn luyện viên luôn luôn giúp đỡ và kèm cặp
lực lƣợng lao động của mình.
Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ và quy định của nhà nƣớc cũng nhƣ của
công ty – nghĩa là khơng kỳ thị phái tính, khơng phân biệt chủng tộc, khơng phân
biệt đối xử với ngƣời có tật hoặc một thành phần cá nhân nào đó.

1.2.

Nội dung và trình tự thực hiện
Tiến trình đánh giá TTCT bị ảnh hƣởng bởi mơi trƣờng bên ngồi và mơi

trƣờng bên trong. Mơi trƣờng bên ngoài bao gồm: khung cảnh kinh tế, dân số - lực
lƣợng lao động, luật pháp của nhà nƣớc, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa
học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đồn thể cũng là yếu tố ảnh hƣởng đến tiến
trình đánh giá này. Cơng đồn thƣờng gây áp lực với các cấp quản tri đòi tăng
lƣơng, tăng ngạch cho những ngƣời thâm niên hơn là dựa vào thành tích cơng
tác…Mơi trƣờng bên trong bao gồm: Sứ mạng/mục tiêu của cơng ty, chính
sách/chiến lƣợc của cơng ty, bầu khơng khí văn hố của cơng ty.
Tiến trình đánh giá TTCT bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá.
Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hồn thành cơng tác của nhân viên
– nghĩa là phải phân tách công việc hay duyệt lại bản phân tách cơng việc. Sau đó
cấp quản trị xem xét nhân viên hồn thành cơng việc tới đâu. Bƣớc kế tiếp là đánh
giá việc hồn thành cơng việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã đƣợc

16


thực hiện với bản phân tách công việc. Bƣớc sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo
luận việc đánh giá này với nhân viên (hình 1.1).
Hình 1.1: Tóm tắt tồn bộ tiến trình đánh giá TTCT của nhân viên
MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG
Xác định mục tiêu đánh giá TTCT
Ấn định kỳ vọng công việc
(phân tách công việc)
Xem xét cơng việc đƣợc thực hiện

Đánh giá sự hồn thành công tác
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

1.2.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bƣớc đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh
vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực
hiện các mục tiêu của doanh ghiệp nhƣ thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực
hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
 [S] Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời
thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt.
 [M] Đo lƣờng đƣợc: Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và khơng quá khó
khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.

17


 [A] Phù hợp với thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả
thực tế, khả thi, hợp lý.
 [R] Có thể tin cậy đƣợc: Các tiêu chí đo lƣờng thực hiện cơng việc phải nhất
qn, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả
thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận khơng q khác nhau
về kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên đó.
 [T] Thời gian thực hiện/hồn thành cơng việc: Tiêu chí đánh giá cần xem
xét kết quả hồn thành cơng việc tƣơng ứng với thời gian quy định.
Thơng thƣờng, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mơ tả cơng việc và bao
gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện cơng việc.
Ví dụ, trƣởng phịng kinh doanh của một cơng ty có thể sẽ đƣợc đánh giá theo các
tiêu chí sau:
 Kết quả tài chính:
+ Doanh số.

+ Tỉ lệ lợi nhuận.
+ Tỉ lệ dƣ nợ quá hạn / doanh số.
 Phát triển thị thƣờng khách hàng:
+ Báo cáo nghiện cứu thị trƣờng.
+ Hiệu quả các chƣơng trình khuyến mãi.
+ Thị phần.
+ Đánh giá của khách hàng.
+ Phát triển mạng lƣới đại lý, cửa hàng.
+ Đánh giá của chính quyền địa phƣơng.
+ Doanh số sản phẩm mới.
 Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản thân:

18


+ Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng.
+ Phát triển bản thân.
 Quy trình làm việc:
+ Thiết lập quy trình làm việc (bán hàng, chăm sóc khách hàng,v.v…).
1.2.2. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thành tích cơng tác khác nhau
và không phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong
nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với
các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức
năng khác nhau nhƣ bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính v.v…
1.2.3. Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thƣờng đƣợc thực hiện giữa cán bộ quản
lý trực tiếp và cấp dƣới. Tuy nhiên, để cơng tác đánh giá khách quan, chính xác
hơn, có thể thu hút các đối tƣợng tham gia đánh giá nhƣ sau:

 Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý
cấp trên 2 bậc. Ví dụ: Trƣởng phịng kinh doanh và tổ trƣởng kinh doanh
cùng tham giá đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh
doanh. Điều này tránh đƣợc sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng
thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm đƣợc áp lực cho trƣởng phòng
phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng.
 Đánh giá bởi đồng nghiệp của ngƣời đƣợc đánh giá. Những đồng nghiệp
cùng làm chung công việc trong một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ
thƣờng xun có liên lạc trong cơng việc (ví dụ trƣởng phịng) sẽ tham gia
đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ trong công việc. Điều này khuyến khích
tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.

19


 Đánh giá bởi nhân viên cấp dƣới của ngƣời đƣợc đánh giá về uy tín lãnh đạo
và sự phân cơng, hỗ trợ để cấp dƣới hồn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
 Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối
với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với cơng việc có giao tiếp nhiều với
bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng v.v… hoặc khách
hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với công việc của nhân viên
hành chính, nhân sự v.v…
 Tự đánh giá. Ngƣời lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy
định.
Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phƣơng pháp
khơng thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá
khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí hoặc làm cho các
quyết định trả lƣơng, khen thƣởng khơng chính xác. Do đó, những ngƣời làm công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần đƣợc huấn luyện về
quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.

1.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thông thƣờng, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo
cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện.
Tuy nhiên, trƣớc khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần
thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần
đánh giá, đánh giá nhƣ thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả
doanh nghiệp lẫn nhân viên.
1.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên với
tiêu chí đƣợc giao. Tránh để tình cảm, ấn tƣợng của lãnh đạo ảnh hƣởng đến kết quả
đánh giá. Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

20


những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phƣơng
hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem
nhân viên cần đƣợc những sự hỗ trợ nào từ phía cơng ty và nhân viên có các chƣơng
trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian dành
cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chƣơng trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều
hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.
1.3.

Các phƣơng pháp đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên
Các cơng ty có thể lựa chọn một trong các phƣơng pháp sau đây, hoặc đối với

cấp quản trị thì áp dụng phƣơng pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phƣơng
pháp khác. Việc áp dụng hệ thống đánh giá hồn thành cơng tác tùy thuộc vào mục
tiêu của việc đánh giá. Nếu các mục tiêu chủ yếu là thăng thƣởng (thăng chức –
thăng thƣởng), đào tạo, và tăng lƣơng thì phƣơng pháp truyền thống nhƣ phƣơng
pháp mức thang điểm (rating scales method) có thể là thích hợp nhất. Nếu công ty
nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu năng thì các phƣơng pháp
làm việc tập thể nhƣ MBO (quản trị bằng các mục tiêu) là thích hợp nhất.
Các phƣơng pháp đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên:
 Phƣơng pháp mức thang điểm.
 Phƣơng pháp xếp hạng luận phiên.
 Phƣơng pháp so sánh cặp.
 Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan trọng.
 Phƣơng pháp theo tiêu chuẩn công việc.
 Phƣơng pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi.

21


 Phƣơng pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO) và quản trị theo lý thuyết Z
của Nhật.
1.3.1. Phƣơng pháp mức thang điểm
Đây là phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ
theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lƣợng, chất lƣợng, tác phong,
hành vi, v.v…trong công việc. Trong nhƣng doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí
chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của giám đốc điều hành. Mỗi
nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo từng tiêu chí sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh
giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó (bảng 1.1).
Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phƣơng
pháp bảng điểm.

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ tên của nhân viên:…………………………………..
Chức danh công việc:…………………………………..
Bộ phận:………………………………………………...
Giai đoạn đánh giá:…………………………………….
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

Kém

Dƣới TB

Trung bình

Giỏi

Xuất sắc

1đ

2đ

3đ

4đ

5đ

1. Khối lƣợng cơng việc
hồn thành
2. Chất lƣợng thực hiện

công việc
3. Tinh thần, thái độ, hành
vi, tác phong
Theo phƣơng pháp này, đánh giá hồn thành cơng tác đƣợc ghi lại trên một
bảng thang điểm.

22


 Mỗi lần xem xét một yếu tố, không cho phép đánh giá một yếu tố ảnh hƣởng
đến việc quyết định các yếu tố khác.
 Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá. Tránh tập
trung vào các biến cố hiện tại hoặc biến cố riêng lẻ.
 Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu, điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho
thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình.
 Điểm tính từ thấp nhất (kém) 1đ đến cao nhất (xuất sắc) 5đ.
1.3.2. Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
Theo phƣơng pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng đặc
tính hay yếu tố, hoặc xét trên toàn bộ/tổng quát theo một thứ tự. Trƣớc hết ngƣời
đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những ngƣời đƣợc đánh giá. Chẳng hạn nhƣ
danh sách có 22 ngƣời. Ngƣời đánh giá thấy có 2 ngƣời không thể đánh giá xét trên
yếu tố thông minh – nghĩa là 2 ngƣời này chẳng có biểu hiện gì rõ rệt về yếu tố này.
Do đó ngƣời đánh giá gạch chéo 2 ngƣời này. Nhƣ vậy, còn 20 ngƣời để đánh giá
mức độ thông minh. Nhà quản trị chia làm hai cột, mỗi cột 10 số theo thứ tự. Công
việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách xét xem ngƣời nào tỏ ra thông minh nhất
đƣợc ghi tên trên mục thứ tự số 1 cột 1 và gạch chéo tên ngƣời đó trong danh sách.
Kế đó nhà quản trị xem xét ai là ngƣời tỏ ra kém thông minh nhất đƣợc ghi tên trên
mục số thứ tự 20 và gạch chéo tên ngƣời đó trong danh sách. Công việc tiếp tục
bằng cách đánh giá và ghi tên ngƣời nào đó xếp hạng 2, hạng 3 và tiếp tục đến số
19.

Phƣơng pháp này giúp dễ dàng nhận biết bằng cách so sánh các thái cực – giỏi
nhất, tệ nhất. Nó cũng giúp loại đƣợc các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn
cho một đặc tính. Đây là phƣơng pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản, đƣợc áp
dụng rẩ rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Trong những doanh nghiệp có quy mơ
lao động lớn, cơng việc đa dạng thì rất khó áp dụng phƣơng pháp này.
1.3.3. Phƣơng pháp so sánh cặp

23


Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân phiên,
Tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên
lần lƣợt đƣợc đem ra so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn
hẳn sẽ đƣợc cho 4 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm,
ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn sẽ đƣợc cho 3 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ
đƣợc cho 1 điểm. Nếu hai ngƣời đánh giá ngang nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm trong
bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm cao nhất đến thấp
nhất (bảng 1.2).
Bảng 1.2: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp.
CHẤT LƢỢNG CƠNG VIỆC (TÍNH SÁNG TẠO,…)
Tên nhân viên đƣợc đánh giá
So sánh với

Tổng hợp
A

A

B

C

D

3

4

3

10

3

1

5

0

1

B

1

C

0

1

D

1

1

4

6

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo thứ tự
tăng dần C  B  D  A. Nhân viên A đƣợc đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị
đánh giá kém nhất.
1.3.4. Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là phƣơng pháp theo đó khi một
nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị ghi chép lại
trên một phiếu. Mỗi cơng ty có một biểu riêng.
Vào cuối giai đoạn đánh giá, ngƣời đánh giá sử dụng các hồ sơ này kèm theo
các dữ kiện khác để đánh giá bao quát tồn bộ giai đoạn đánh giá chứ khơng tập
trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn nhƣ những tuần hoặc tháng cuối cùng. Tuy

24


nhiên, nếu cấp quản trị có nhiều nhân viên, họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi
chép (bảng 1.3).
Bảng 1.3: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.
VỤ VIỆC TIÊU CỰC

Ngày tháng
…

Mục
…

VỤ VIỆC TÍCH CỰC

Vụ việc

Ngày tháng

Khách hàng phàn …
nàn về tính thơ lỗ

Mục
…

Vụ việc
Làm thế nhiệm
đồng nghiệp yếu
kém

1.3.5. Phƣơng pháp theo tiêu chuẩn công việc
Phƣơng pháp theo chuẩn công việc đối chiếu so sánh việc hồn thành cơng việc
của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lƣợng (đầu ra) theo
yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thƣờng mà một cơng nhân trung bình
đạt đƣợc ở tốc độ bình thƣờng. Các tiêu chuẩn cơng việc có thể đƣợc áp dụng đối
với mọi loại công việc, nhƣng thƣờng đƣợc sử dụng đối với cơng việc sản xuất. Có
rất nhiều phƣơng pháp đƣợc sử dụng để xác định ra các tiêu chuẩn, bao gồm nghiên

cứu thời gian và nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu cơng việc.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên để đạt
đƣợc điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu
chuẩn đó đã đƣợc thiết lập nhƣ thế nào. Khi phải thay đổi tiêu chuẩn, cần phải giải
thích lý do và lý luận của việc thay đổi đó.
1.3.6. Phƣơng pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Phƣơng pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi la phƣơng pháp tổng hợp
các yếu tố của phƣơng pháp thang điểm và phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan
trọng. Theo phƣơng pháp này, các hành vi đối với công việc đƣợc mô tả khách quan
hơn, đƣợc trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mơ tả các hành
vi có hiệu quả hay khơng hiệu quả. Sau đó họ sắp hạng và phê chuẩn các hành vi

25