Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HIPT group

.....

Bộ Giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa Hà nội
-------------***--------------

Luận văn thạc sỹ khoa học
Ngành: quản trị kinh doanh

Tên đề tài:

Phân tích và một số định hướng chiến lược
phát triển ở HiPT Group

Phạm Linh Giang

Người hướng dÃn khoa học: TS. Phạm Thu Hà

Hà Nội, Tháng 10/ 2007


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group

Mục lục
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục

1

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

3

Lời nói đầu

4

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

7

1.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp..

7

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh...

7

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.

8

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh..

9

1.2 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh trong các doanh
nghiệp...

10

1.2.1 Các loại chiến lược..

10

1.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược..

14

1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp..

20

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

20

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

31

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của tập đoàn

35

HiPT.
2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của HiPT Group.

35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của HiPT Group...

35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của HiPT Group..

39

2.1.3 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của HiPT Group.

42

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của HiPT Group

45

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của HiPT Group...

45

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong của HiPT Group

62

Chương III: Một số định hướng và giải pháp CLKD cho tập đoàn

78

Phạm Linh Giang

1


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triĨn ë HiPT Group
HiPT……………………………………………………………………….
3.1 Xu h­íng ph¸t triĨn tin häc viễn thông trên thế giới.

78

3.2 Định hướng phát triển ngành và mục tiêu chiến lược của HiPT Group
đến năm 2015...

79

3.3 Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược và xác định
mô hình chiến lược cho HiPT Group...

84

3.3.1 Ma trận SWOT

84

3.3.2 Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston Consulting Group...

90

3.4 Các phương pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của HiPT Group

94

3.4.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị...

95

3.4.2 Đầu tư đổi mới công nghệ...

98

3.4.Tăng cường hoạt động Maketing...

99

3.4.4 Nâng cao năng lực huy động vốn

100

3.4.5 Một số kiến nghị về quản lý Nhà nước...

101

Kết luận

103

Tài liệu tham khảo

104

Phạm Linh Giang

2


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
STT

Tên bảng, biểu, sơ đồ

Trang
15

Sơ đồ 1
Sơ đồ 2

Ma trận BCG
Ma trận SWOT

17

Sơ đồ 3

Ma trận 9 ô của Mc Kinsey General Electric

18

Bảng 1

Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh

19

Bảng 2

Các biến đo lường sự hấp dẫn của thị trường

20

Sơ đồ 4

Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

21

Sơ đồ 5

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

27

Sơ đồ 6

Cơ cấu tổ chức của HiPT Group

39

Bảng 3

Kết quả hoạt động sxkd của HiPT Group giai đoạn 2004-2006

43

Sơ đồ 7

Đánh giá sức mạnh cạnh tranh của HiPT Group

54

Bảng 4

Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

60

Bảng 5

Bảng tổng hợp những cơ hội và thách thức của HiPT Group

61

Bảng 6

Cơ cấu lao động của HiPT Group

68

Sơ đồ 8

Tăng trưởng nhân sự của HiPT Group

68

Bảng 7

Quỹ lương và thu nhập bình quân đầu người của HiPT Group

71

Bảng 8

Vốn cố định và vốn lưu động của HiPT Group

73

Bảng 9

Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu của HiPT Group

74

Bảng 10 Bảng tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của HiPT

78

Group
Bảng 11 Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng

90

kinh doanh của HiPT Group
Sơ đồ 9

Ma trận BCG áp dụng cho HiPT Group

Phạm Linh Giang

91

3


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group

Lời mở đầu
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu:
Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước ta,
nền kinh tế đất nước đà có những bước phát triển nhanh chóng. Bên cạnh đó
trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát
triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu
dùng của xà hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh
nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh
doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân
tích, nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những
nhân tố then chốt. Trên cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh
đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự
phát triển ổn định và bỊn v÷ng cđa doanh nghiƯp.

Thùc tÕ trong thêi gian qua đà chứng minh những doanh nghiệp nào xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không
ngừng phát triển. Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược
cụ thể hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm
chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không
thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh
doanh sai lầm của mình. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến
lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc
xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong
điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay.
Công ty cổ phần tập đoàn HiPT (HiPT Group) là một trong những công ty
tin học viễn thông hàng đầu Việt Nam với 13 năm hoạt động. Để có thể hội
nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị trường thích ứng được với
những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại
Phạm Linh Giang

4


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
thành công đòi hỏi tập đoàn phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh
doanh trong từng giai đoạn.
Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi
thành công. Song trên thực tế, vấn đề quản trị chiến lược mà đặc biệt là công tác
xây dựng chiến lược kinh doanh chưa thực sự được quan tâm ở nhiều doanh
nghiệp Việt Nam và cụ thể là ở tập đoàn HIPT. Do vậy để tồn tại và phát triển
trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc nghiên cưú Phân tích và
một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group là hết sức cần thiết
cho việc hoạch định các chiến lược kinh doanh trong tương lai của tập đoàn.

2. Mục đích nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng
xây dựng chiến lược kinh doanh tại HiPT Group
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại HiPT Group dựa trên những lý luận
chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở HiPT Group
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên
cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn. Ngoài ra còn sử
dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân
tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển ở công ty.
5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp.
- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác
động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của HiPT Group

Phạm Linh Giang

5


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản
xuất kinh doanh tại HiPT Group
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính

của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của HiPT Gruop
Chương III: Một số định hướng và giải pháp chiến lược kinh doanh cho
HiPT Group.

Phạm Linh Giang

6


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group

Chương I
Lí luận chung về chiến lược kinh doanh
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghƯ tht qu©n sù. Trong qu©n sù
cịng cã rÊt nhiỊu quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu
thế.
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự,
thuật ngữ chiến lược đà được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng
lợi của một cuộc chiến.
Napoleon đà nói: Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn
giản, nhưng tất cả phải chấp hành. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng
cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đà được sử dụng khá phổ biến trong đời

sống kinh tế xà hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Như vậy chiến lược kinh
doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó
là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây
dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các
cơ hội , nguy cơ, thách thức từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến
thắng trong kinh doanh.
Phạm Linh Giang

7


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triĨn ë HiPT Group
Theo nhãm cè vÊn cđa c«ng ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG)
đưa ra : Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục
đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển
thế cạnh tranh về phía mình. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn
lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực
sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu
với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh .
Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách Chiến lược, người đà nhận
giải thưởng lớn cua Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm:: Chiến lược là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi.
Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu
dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp .
Như vậy thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể
coi: Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đà đề ra của

doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc,
một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công
trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ
chức thực hiện chiến lược tốt.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa
ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể
đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt
được mục tiêu ®Ị ra .
+ ChiÕn l­ỵc kinh doanh cã tÝnh linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì
luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt
Phạm Linh Giang

8


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động
của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài
hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn
gọi là kế hoạch
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong

cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp
nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản
trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí
mật thông tin trong cạnh tranh.
Như vậy, từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một
cách đơn giản cụ thể là: Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ
thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt
được mục tiêu đề ra
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
- ChiÕn l­ỵc kinh doanh gióp doanh nghiƯp nhËn râ mơc đích, hướng đi của
mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ
tương lai của mình
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có
thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh
nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
Phạm Linh Giang

9


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triĨn ë HiPT Group
- ChiÕn l­ỵc kinh doanh gióp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh
tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranhh, qua đó giúp cho các
thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi

trường bên ngoài.
- ChiÕn l­ỵc kinh doanh gióp doanh nghiƯp sư dơng cã hiệu quả tài sản hữu
hình và vô hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh
nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ,
thể dục thể thao những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính
là tài sản vô hình của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó
được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.
Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh
nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mÃi. Chiến lược
kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong
cơ chế thị trường.
1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp
1.2.1. Các loại hình chiến lược:
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác thì
doanh nghiệp phải định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Mỗi
chiến lược kinh doanh mang lại cho doanh nghiệp một điểm lợi khác nhau. Vì
vậy tuỳ vào điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong các chiến
lược sau:

Phạm Linh Giang

10


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group

Các loại hình chiến lược KD

Chiến lược tăng trưởng

Chiến
lược tăng
trưởng
nội bộ

Chiến
lược tăng
trưởng
hội nhập

Chiến lược ổn định

Chiến
lược tăng
trưởng đa
dạng hoá

Cắt giảm
chi phí

Chiến lược cắt
giảm

Giải thể

1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng:

Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thường theo đuổi là
mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là
Tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng sản phẩm
Mở rộng thị trường
Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:
+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực
Chiến lược tăng trưởng bao gồm:
a. Chiến lược tăng trưởng nội bộ:
Chiến lược tăng trưởng nội bộ là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấy kỳ
yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược mà doanh nghiệp hết sức cố gắng để
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị
Phạm Linh Giang

11


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm.
Chiến lược tăng trưởng nội bộ cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý
định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng trưởng nội
bộ có ba phương án chủ đạo như sau:
+ Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng
cáo.

+ Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng
con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà
doanh nghiệp hiện đang sản xuất
+ Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông
qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà Doanh
nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển
khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng
cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác.
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp đối với các
doanh nghiệp đang kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang
do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng
trưởng nội bộ. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho
phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến lược tăng
trưởng hội nhập có thể phân thành hai phương án đó là hội nhập ngược chiều và
hội nhập thn chiỊu.
+ Héi nhËp ng­ỵc chiỊu: Héi nhËp ng­ỵc chiỊu là tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sử hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệ. Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần
thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các Công ty
con để kiểm soát nguồn cung ứng. Hội nhập với bên ngoài là mua các cơ sở
cung ứng cho doanh nghiƯp.
Ph¹m Linh Giang

12


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triĨn ë HiPT Group
+ Héi nhËp thn chiỊu: Héi nhËp thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng
cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức

năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng. Doanh
nghiệp có thĨ thùc hiƯn viƯc héi nhËp thn chiỊu trong néi bộ bằng cách thành
lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc
mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc
mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần
c. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt
được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng
trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là
tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm
mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà Doanh nghiệp đang sử
dụng
+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng
bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà
về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất
+ Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp:
Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các
sản phẩm mà công ty đang sản xuất
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị
trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:
+ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không
phát triển
+ Chi phí mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao
Phạm Linh Giang

13

Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triĨn ë HiPT Group
+ Doanh nghiƯp s¶n xt s¶n phÈm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường
hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lược này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn
đề sau:
- Chiến lược lựa chọn sản phẩm
- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực
- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản
1.2.1.3. Chiến lược cắt giảm:
Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng
trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh,
không có khả năng phát triển.
Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang
lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh
doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác
- Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng
sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều
khó khăn và phức tạp thường không Doanh nghiệp nào muốn có.
1.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược:
Để nhận biết các lực lượng trong môi trường kinh doanh và chọn ra
những cơ hội kinh doanh thì khi cần nhắc các phương án kinh doanh chúng ta
cần phải:
+ Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong
khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đà định trước
+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá trình
phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các

cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:
Phân đoạn thị trường mục tiêu
Phạm Linh Giang

14


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
Bản chất đặc trưng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản
chất của nó
Những nhân tố thành công cơ bản đà nhận thức được
Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trường của công ty
và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó như thế nào
Việc lựa chọn phương án có thể tiến hành bằng một trong các phương
pháp sau đây:
1.2.2.1. Phương pháp BCG:
Nhóm tư vấn Boston đà đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng hoá
và khẳng định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó
để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ
tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến
lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép
định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối
thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty so với doanh số
của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là công ty dẫn đầu thị trường).
Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường. Mỗi vòng tròn
biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ
thuận với doanh thu bán hàng.
Tỷ

20%

lệ
tăng
trưởng

Dấu
Dấu
hỏihỏi

Bò sữa
Bò sữa

Chó
Chó

10%

thị
trường

NgôiNgôi
sao sao

0%

2

1

0

Thị phần tương đối
Phạm Linh Giang

15


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
Sơ đồ 1: Ma trận BCG
Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược
sau:
Nhóm ngôi sao: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và
thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.
Nhóm bò sữa: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng
thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ
lực nghiên cứu phát triển. Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thường xuyên
các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu
Nhóm dấu hỏi: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,
thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. giải pháp của
Doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các ngôi sao hoặc là loại
bỏ chúng.
Nhóm chó: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp. Giải
pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực
quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn.
Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá
rộng rÃi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các
hoạt động của doanh nghiệp trong tỉng thĨ cđa nã. Nã cho phÐp kiĨm tra xem
liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và
kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái

không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động
cũng như của các chiến lược cần theo đuổi. Tuy nhiên phương pháp này cũng có
nhiều nhược điểm. Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt
động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra
vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng. Chẳng hạn khi
hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng
một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng
lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của
đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được sự yếu kém bề ngoài trên thị trường.
Phạm Linh Giang

16


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách
cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.
1.2.2.2. Phương pháp phân tích theo mô hình SWOT:
Để xây dựng ma trận này trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ
hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó
là phối hợp tạo ra các nhóm, tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án
chiến lược cần được xem xét.
Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Ma trận SWOT

Cơ hội (0)

Nguy cơ (T)

Mặt mạnh (S)

Phối hợp (S/O)

Phối hợp (S/T)

Mặt yếu (W)

Phối hợp (W/O)

Phối hợp (W/T)

Chiến lược kết hợp SO thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với
các cơ hội của Doanh nghiệp. Điều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng
các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.
Chiến lược kết hợp ST thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy
cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình
để chiến thắng nguy cơ.
Chiến lược kết hợp OW thu được do doanh nghiệp tận dụng các cơ hội để
khắc phục các điểm yếu.
Chiến lược kết hợp WT thu được do doanh nghiệp tìm cách giảm thiểu
những điểm yếu để tránh khỏi những đe dọa.
1.2.2.3. Phương pháp ma trận Mc KINSEY - GENERAL ELECTRIC
Mô hình này được xây dựng trên hai chỉ tiêu: sức hấp dẫn thị trường và
vị thế cạnh tranh, hai chỉ tiêu này được phân chia làm ba mức độ: mạnh - trung
bình - yếu, mỗi phương diện cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong
bảng. Chẳng hạn hoạt động SBU1 phát triển ở thị trường có nhiều hấp dẫn và có
vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động nên đưa ra là duy trì các hoạt
động ở vị trí này.

Phạm Linh Giang

17


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng một loại thị trường. Sức hấp
dẫn của thị trường rất kém. Tuy nhiên vị trí cạnh tranh tốt cho thấy nó không
cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa.
Thế mạnh cạnh tranh hay vị thế cạnh tranh
Mạnh

Sức
hấp
dẫn
của
thị
trường

Mạnh

Bình thường

Yếu

Vùng nghi
vấn

SBU 1

SBU 2

Vùng thành
công

Bình
thường

Vùng có thể
chấp nhận
Vùng
có lÃi

Yếu

Vùng
thất
bại

SBU 3

Hoạt động rất đáng quan tâm
Hoạt động bình thường
Hoạt động không đáng quan tâm
Sơ đồ 3: Ma trận 9 ô của Mc Kinsey General Electric
Như ở trên, diện tích của các hình tròn khác nhau là một chỉ số nói lên
tầm quan trọng của hoạt động trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Trong
các hình tròn, chúng ta lại chia ra các phần khác nhau và quy mô của chúng chỉ
ra thị phần của hoạt động trong ngành. Như vậy, SBU1 chỉ chiếm 15% tổng thị
trường, trong đó SBU3 chiÕm 25%. ViƯc thĨ hiƯn tỉng danh mơc c¸c hoạt động
đưa ra chỉ số về vị trí của doanh nghiệp và khả năng phát triển của nó trong

tương lai. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào đánh giá được sức hấp
dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động? Để làm được điều
này, mỗi hoạt động được đo lường bởi nhiều biến khác nhau.

Phạm Linh Giang

18


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
Bảng 1: Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh
Các biến đo lường thế mạnh cạnh
tranh

Tỷ
trọng

Đánh
giá

Điểm
cân
bằng

Thị phần

0,05

3

0,15

Tỷ lệ tăng trưởng

0,1

3

0,3

Hiệu quả của lực lượng bán hàng

0,05

4

0,2

Giá cạnh tranh

0,1

4

0,4

Hiệu quả của quảng cáo và xúc tiến

0,15

5

0,75

Năng suất

0,05

3

0,15

Hiệu ứng kinh nghiệm

0,1

2

0,2

Chi phí nguyên vật liệu

0,1

4

0,4

Chất lượng tương đối của sản phẩm

0,15

5

0,75

Chất lượng nhân sự

0,05

4

0,2

Hình ảnh

0,1

5

0,05

Tổng

1

thương mại

Phạm Linh Giang

4

19


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
Bảng 2: Các biến đo lường sự hấp dẫn của thị trường
Các biến đo lường sự hấp dẫn của

Tỷ

Đán

Điểm

thị trường

trọng

h giá

cân bằng

Quy mô

0,1

3

0,3

Tăng trưởng

0,2

4

0,8

Giá

0,05

2

0,1

Cơ cấu cạnh tranh

0,05

5

0,25

Khả năng sinh lời

0,1

5

0,5

BÃo hoà

0,05

5

0,25

Khác biệt hoá thị trường

0,15

2

0,3

Khả năng thanh toán của khách

0,15

4

0,6

Xu hướng XH

0,05

4

0,2

Ràng buộc pháp lý

0,1

3

0,3

Tổng

1

hàng

3,6

1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp:
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động
của doanh nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những
cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những
rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của
môi trường để có những giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động của
doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi
trường kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại trong

môi trường kinh doanh như một cơ thể sống tồn tại trong lòng một xà hội. Điều
đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh,
đồng thời cũng không thể gọi đó là môi trường kinh doanh nếu như ở đó không
có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại. ở đâu có hoạt động sản xuất kinh
Ph¹m Linh Giang

20


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
doanh diễn ra thì ở đó có m«i tr­êng kinh doanh. M«i tr­êng kinh doanh cđa
doanh nghiƯp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vậnđộng và biến đổi không
ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng. Như vậy để thích ứng
được với môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu,
phân tích môi trường. Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn cứ để ra
quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm
kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận biết những nguy
cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải
pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra
các quyết định kinh doanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh
trên thương trường. Như vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh
là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Sơ đồ 4: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường quốc tế và khu vực
Môi trường quốc gia
Môi trường ngành

Doanh nghiệp

1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính
trị và pháp luật, công nghệ, văn hóa xà hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu
tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài

Phạm Linh Giang

21


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
a. Môi trường kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều
doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lÃi suất, tỷ
giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai
đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền
kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở
rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy
thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh
tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chién tranh giá cả trong
các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đà trưởng thành.
Mức lÃi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh
nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt

cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của
chúng.
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần
phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát
giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án
đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình
đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh
nghiệp.
b. Môi trường công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đÃ
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,

Phạm Linh Giang

22


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn
thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.
Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công
nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp
thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ¶nh h­ëng tíi chu kú sèng cđa
mét s¶n phÈm hc mét dÞch vơ. Mét chu kú lý thut bao gåm các pha: bắt
đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và
cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn

lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản
xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay
đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:
* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
* Hệ thống mạng lưới các cơ sở đào tạo và dạy nghề
* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách của Nhà n­íc trong khun khÝch sù ph¸t triĨn cđa
khoa häc kü thuật
* Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia
nhận thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ
mới
Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba
hướng
* Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm
cũ không được tiêu thụ
* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại
Phạm Linh Giang

23


Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở HiPT Group
* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể tạo
điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác
Nếu như không quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi
trường công nghệ từ quan điểm “thÕ kû XXI sÏ lµ thÕ kû cđa nỊn kinh tế tri thức.
Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp
c. Môi trường văn hoá, xà hội:

Môi trường văn hóa xà hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh
nghiệp. Nhập gia phải tùy tục câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong
môi trường văn hóa xà hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định
của môi trường đó. Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác
động trở lại ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn hóa xà hội.
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập
những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng
cần phải tính đên thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và
sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện
của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp
phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người
tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đÃ, đang và sẽ là một thách thức đối
với các nhà sản xuất.
Sự biến động của môi trường văn hóa xà hội tạo ra những cơ hội và nguy
cơ cho doanh nghiệp. Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp,
khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh
hưởng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp.
d. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên,
môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế Cũng như yếu
tố văn hóa xà hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết
tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó
lường trước. Những tác động bất ngờ này thường mang l¹i rđi ro cho doanh
Ph¹m Linh Giang

24