Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường cao đẳng kinh tế công nghiệp hà nội đến năm 2015

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA H NI
________________________

QUCH TH HO

Phân tích và một số giảI pháp
chiến lợc phát triển nguồn
nhân lực cho trờng cao
đẳng kinh tế công nghiệp hà
nội đến năm 2015

LUN VN THAC S KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - 2010


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của chính bản thân tơi. Các số
liệu sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trung thực, nếu có gì sai
trái tơi hồn tồn chịu trách nhiệm.

HỌC VIÊN

Quách Thị Hảo

Khóa: CH 2008-2010


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
Mở đầu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.2. Phân loại chiến lược
1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược
1.2. Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ
chức
1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức
1.2.3. Phân tích và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.3. Công cụ nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Mơ hình phân tích SWOT
1.3.2 Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
1.4. Các đặc điểm nguồn nhân lực và chiến lược phát triển nguồn nhân lực
cho đào tạo đại học và cao đẳng
1.4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo đại học và cao đẳng
1.4.2. Các vấn đề về hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các
trường đại học và cao đẳng

Trang


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC
CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
2.1. Giới thiệu khái quát về trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội
2.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực
cho trường Cao đẳng Kinh tế Cơng nghiệp Hà nội
2.2.1 Phân tích mơi trường nhân lực bên ngồi
2.2.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trường CĐ KTCN HN
2.3. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG
NGHIỆP HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015
3.1.. Chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội
3.1.1. Định hướng phát triển chung
3.1.2. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên
3.1.3. Phát triển cơ sở vật chất
3.1.4. Phát triển quy mô và ngành đào tạo
3.1.5. Đổi mới và nâng cao bộ máy tổ chức và công tác quản lý của trường
3.2. Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.2.1. Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị
khác
3.2.2. Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
3.2.3. Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn
nhân lực
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KT-XH

: Kinh tế - xã hội

GS

: Giáo sư

TS

: Tiến sỹ

TC-HC

: Tổ chức hành chính

ThS

: Thạc sỹ

CĐ KTCN HN

: Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội

HS - SV

: Học sinh – sinh viên

GD&ĐT

: Giáo dục và đào tạo

GDĐH - CĐ

: Giáo dục đại học – cao đẳng

GV

: Giảng viên

CBQLGD

: Cán bộ quản lý giáo dục

PVGD

: Phục vụ giảng dạy

HCSN

: Hành chính sự nghiệp

QTKD

: Quản trị kinh doanh

GVCN

: Giáo viên chủ nhiệm

NCKH

: Nghiên cứu khoa học

CGCN

: Chuyển giao công nghệ

ĐT-BD

: Đào tạo-bồi dưỡng

TH-NN

: Tin học-ngoại ngữ

CNH - HĐH

: Cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa

NXB

: Nhà xuất bản


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Số lượng cán bộ quản lý và giảng dạy chuyển đi

Bảng 2.2. Bảng khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ giảng viên, cán bộ quản
lý giáo dục Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội theo thông tin phản hồi
về chất lượng đào tạo của các doanh nghiệp sử dụng học sinh – sinh viên của
trường.
Bảng 2.3. Nguồn nhân lực trường CĐ KTCN HN theo trình độ chun mơ
Bảng 2.4. Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của nguồn nhân lực trường CĐ
KTCN HN
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động của trường CĐ KTCN HN theo giới tính
Bảng 2.6. Cơ cấu nhân lực của trường CĐ KTCN HN theo độ tuổi và thâm niên
công tác
Bảng 2.7. Số lượng đề tài nghiệm thu trong các năm của nguồn nhân lực trường
CĐ KTCN HN
Bảng 2.8. Tổng hợp kết quả lấy ý kiến của cán bộ quản lý giáo dục và giảng viên
trường CĐ KTCN HN
Bảng 2.9. Số lượng cán bộ trường CĐ KTCN HN được tuyển dụng trong một số
năm gần đây
Bảng 2.10. Một số lớp học được Nhà trường tổ chức từ năm 2005-2009
Bảng 2.11. Dự báo nhân lực trường CĐ KTCN HN năm 2015
Bảng 2.12. Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2010 – 2015
Bảng 2.13. Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2015
Bảng 2.14. Báo cáo dự kiến nhu cầu đội ngũ giảng viên cần có giai đoạn 20102015
Bảng 2.15. Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ trường CĐ KTCN HN năm
2015
Bảng 2.16. Kế hoạch nhu cầu nhân lực được đào tạo
Bảng 3.1. Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở trường CĐ
KTCN HN
Bảng 3.2. Ma trận ra quyết định tuyển dụng


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mơ hình hoạch định chiến lược cơ bản
Hình 1.2. Xác định nhu cầu nhân lực cho tổ chức
Hình 1.3. Mơ hình ma trận SWOT
Hình 1.4. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Hình 2.1. Hai cơ sở hoạt động của trường CĐ KTCN HN
Hình 2.2. Tổ chức bộ máy quản lý của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà
nội


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ
MỞ ĐẦU

I. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của xã hội lồi người khơng ai có thể phủ
nhận yếu tố con người. Đất nước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ, đúng vị
trí, đất nước đó sẽ phát triển và sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước đó
sẽ thành cơng. Thật không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định và phát triển kinh
tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì
con người, do con người”. Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung tâm,
giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và
của cả cộng đồng dân tộc.
Nhân loại đã bước vào một thế kỷ mới và thiên niên kỷ mới với những biến đổi to lớn,
ghi đậm những dấu ấn cực kỳ sâu sắc. Sự phát triển mạnh mẽ của thế giới trên nhiều lĩnh
vực đặc biệt là khoa học và công nghệ, đã tạo ra thời cơ mới đồng thời cũng đặt ra cho sự
nghiệp của Đảng và nhân dân ta những thử thách to lớn. Để cùng sánh vai với dân tộc
phát triển trên thế giới trong thế kỷ mới với xu thế tồn cầu hóa chúng ta cần tiếp tục đẩy
mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, cần kiệm
để cơng nghiệp hố-hiện đại hố trong đó phải đặc biệt coi trọng tăng cường năng lực nội

sinh, nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác giáo dục-đào tạo để tạo ra nguồn nhân
lực có đủ trình độ chun mơn cao, có kỹ năng lành nghề, có tinh thần trách nhiệm và
giàu sức sáng tạo. Đây là một u cầu vơ cùng cấp thiết dù chúng ta nhìn nhận nó trên
một bình diện một quốc gia hay từ góc độ - một tổ chức. Nguồn nhân lực của tổ chức là
tài sản vô giá của tổ chức, là yếu tố quan trọng để tổ chức đó phát triển. Giáo sư Tiến sĩ
Lester C. Thurow đã nói: “... điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển là những con
người mà cơng ty đang có...’’ (Nguồn: Letter C. Thurow, Building Wealth, public 1999
by Harpercollins). Nhưng làm thế nào để có một nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức?
Tất cả các tổ chức cần phải quan tâm đến nguồn nhân lực trong đó phát triển nguồn nhân
lực đóng một vai trị vơ cùng quan trọng.
Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội là trường cao đẳng đào tạo sinh viên cao
đẳng và học sinh hệ trung cấp chuyên ngành kinh tế trực thuộc Bộ Công Thương. Trường
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

1

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội được đánh giá là trường cao đẳng có số lượng học
sinh – sinh viên đơng và chất lượng đào tạo tốt trong khối ngành kinh tế. Cùng với việc
tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực cao cho xã hội, Nhà trường đã xác định nhiệm vụ
trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho chiến
lược phát triển của trường. Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó tơi quyết định
chọn đề tài: “Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội đến năm 2015” làm luận văn Thạc sỹ của

mình.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật:
-

Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi, thực trạng nguồn nhân lực, các chính sách
nguồn nhân lực, những kết quả đạt được, những tồn tại cần khắc phục trong quản
lý nguồn nhân lực ở trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội.

-

Đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo
cho sự nghiệp phát triển KT-XH, đạt kết quả cao nhất cho Nhà trường.

-

Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của trường Cao
đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội.

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực của trường Cao đẳng Kinh tế
Công nghiệp Hà nội, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh vực quản lý và
đội ngũ cán bộ giảng dạy (giảng viên) của Nhà trường.
- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện thời gian và năng lực có hạn nên luận văn chỉ mới
triển khai tìm hiểu một số yếu tố liên quan đến phát triển nguồn nhân lực ở trường Cao
đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội, đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho
trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội đến năm 2015
IV. Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

2

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu luận của chủ nghĩa duy vật biện
chứng, phương pháp nghiên cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, tổng hợp, thống
kê, kế thừa và phân tích số liệu, thu thập thơng tin.
V. Những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hố lý luận cơ bản xây dựng chiến lược; quản lý nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính
sách nhân lực của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội; nêu lên những thành
quả, tồn tại và nguyên nhân của của nó; những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết tiếp.
Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược nhằm đảm
bảo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu phát triển của trường Cao đẳng Kinh tế
Công nghiệp Hà nội đến năm 2015.
VI. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn
được chia là 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các căn cứ hình thành chiến lược
nguồn nhân lực của trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội
Chương 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho trường

Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội đến năm 2015

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

3

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự. Chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để
giành chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh họa tính chất
của những quyết định, kế hoạch, phương tiện…là người ta muốn nói đến tầm quan trọng
đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ…của những thứ đó, và đương nhiên nó
sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp
nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như
một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc
chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh
tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ. Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng
để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của
ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ
mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt
với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến
lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh
doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải ln đối mặt với nhiều nhà
cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

4

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự trong
quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm sau:
Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, theo Micheal E. Porter: “ Chiến lược kinh doanh
là một nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” (Nguồn: Nguyễn Hữu Lam
(2007), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Thống kê, trang
31.), ông là một trong những người có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.

Tiếp cận theo hướng khác, theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động
thành một tổng thể kết dính với nhau” (nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh
Liêm-ThS.Trần Hữu Hải (2007); Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 10.);
Theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn
diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành
sẽ được thực hiện” (nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – Tham gia biên soạn ThS.Kim
Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 18); Theo Alfred Chandler:
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”(Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – Tham gia biên soạn
ThS.Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 17), các tác giả
đều cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
Qua một số ý tưởng và quan niệm được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái
niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên khơng hồn tồn giống nhau, không đồng
nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó
quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về
cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế
trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhât tạo đà cho sự phát
triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai.
Từ các khái niệm của các tác giả được nêu trên, có thể đưa ra khái niệm tổng quát nhất
về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

5

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu cho việc phối hợp
giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách
thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích mơi trường kinh
doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trên thực tế ta có thể thấy khơng chỉ có các doanh nghiệp kinh doanh, mà
các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát
triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng. Các cơ quan quản lý ngành
kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát
triển ngành bưu chính viễn thơng, điện lực, dệt may…Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều
hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai. Nhưng chiến lược đó khơng
nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát
triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn
lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó. Sự khác biệt
giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu.
Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi
nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất lượng
như mục tiêu phát triển trường cao đẳng là một ví dụ điển hình nhằm vào sự tăng trưởng
số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục tiêu phát triển ngành
kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ khơng phải là lợi nhuận. Cịn về phương
hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì hầu như khơng có sự khác biệt vì
đều vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận
dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi phân tích tồn diện mơi trường kinh doanh.
1.1.2. Phân loại chiến lược
Tùy theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại
khác nhau. Luận văn chỉ xin giới thiệu cách phân loại căn cứ vào phạm vi của chiến lược

kinh doanh thì chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau bao gồm:
•

Chiến lược tổng thể của tổ chức

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

6

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo
•

Chiến lược đơn vị kinh doanh

•

Chiến lược bộ phận chức năng.

Luận văn thạc sỹ

Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại
của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các
đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát
triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả
năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.3.1. Chiến lược tổng thể của tổ chức
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở

đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa
các đơn vị với nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:
Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các
mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản
lý và phối kết hợp các hoạt động.
Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh
nghiệp sẽ cạnh tranh.
Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược
tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thơng qua
việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt
động riêng rẽ.
Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản
lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện cơng
tác quản lý thơng qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền)
hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân
quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục
tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành cơng đối với mỗi hoạt động

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

7

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được
phối kết hợp hài hòa với nhau.
1.1.3.2. Chiến lược đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng
sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa
các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh
tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:
Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh
chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thơng qua các hoạt động chiến lược
như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược
khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến
lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực
lượng cạnh tranh.
1.1.3.3. Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ
này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận
của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay
nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thơng qua
đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao
hơn. Đồng thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực
và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin
về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

8

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ
thể và thực hiện đảm nhận.
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm và yêu cầu của hoạch định chiến lược
Chiến lược được hiểu như là một kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý được
dàn xếp một cách cẩn thận. Hoạch định chiến lược là việc dự kiến triển khai chiến lược để
đạt được sự phù hợp giữa mơi trường bên ngồi (cơ hội và rủi ro) với những khả năng về
nguồn lực (mạnh hay yếu) bên trong của một tổ chức.
Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhà quản trị đã đề
nghị rất nhiều các mơ hình hoạch định chiến lược. Trong mỗi mơ hình có một khn khổ
cho tồn bộ q trình quản trị chiến lược. Tuy nhiên, hoạch định chiến lược phải đảm bảo
đạt được các yêu cầu sau:
- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải
được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp (vì chiến lược có
tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu thuẫn nhau.
- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực sẵn
có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng được các cơ hội để giành ưu
thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây dựng

chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm trở lên.
1.1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Q trình hoạch định chiến lược có thể được chia thành năm bước chính, bao gồm:
- (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức
Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các
chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức à chỉ ra nó sẽ làm gì. Các mục tiêu
chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn.
- (2) Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các cơ hội và đe dọa

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

9

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Bộ phận thứ hai của q trình hoạch định chiến lược là phân tích mơi trường hoạt động
bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngồi là nhận thức được các cơ hội và nguy
cơ từ mơi trường bên ngồi của tổ chức. Ba loại mơi trường bên ngồi có mối liên hệ qua
lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, mơi
trường quốc gia và mơi trường vĩ mơ.
- (3) Phân tích mơi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ
chức
Thực chất của quản trị chiến lược là tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó
việc hiểu biết mơi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn. Phân tích mơi trường nội bộ nhằm tìm

ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, qua đó xác định các năng lực phân biệt và
những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Bối cảnh để hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức là chuỗi giá trị, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của tổ chức.
- (4) Xây dựng các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng
lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ mơi trường
bên ngồi
Đây là bước thứ tư trong quá trình hoạch định chiến lược, thực chất là xác định ra các
phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi
là phân tích SWOT. Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng
có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở
cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép
tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường cạnh
tranh.
- (5) Thực thi chiến lược
Một chiến lược được vạch ra tốn kém rất nhiều thời gian và tiền của song nếu nó khơng
được thực hiện tốt thì cũng trở thành vơ nghĩa. Có được một chiến lược tốt đã khó biến nó
thành hiện thực cịn khó hơn rất nhiều. Một chiến lược thành công luôn là một quá trình
trong đó các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hình
thành chiến lược. Sứ mạng được tuyên bố phải được biến thành hành động cụ thể.
Có thể khái qt quy trình hoạch định chiến lược cơ bản theo sơ đồ sau:
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

10

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Sứ mệnh
và mục tiêu

Phân tích bên ngồi
(các cơ hội và đe dọa)

Phân tích bên trong
(các điểm mạnh và điểm yếu)

Lựa chọn và xây dựng
các chiến lược

Thực thi chiến lược

Hình 1.1: Mơ hình hoạch định chiến lược cơ bản
(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS.Trần Hữu Hải (2007), Quản
trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê)
1.2. Các vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành
viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập, duy trì và phát triển tổ chức (Nguồn: George Milkovich và John Boudreau, Quản trị
nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê 2007, trang 9).

Nguồn nhân lực được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động
cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự
hiểu biết, kinh nghiệm, lịng tin, nhân cách.
1.2.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong việc phát triển tổ chức

Đối với các tổ chức và doanh nghiệp nhân lực chính là yếu tố đầu vào có ảnh hưởng
quyết định to lớn đến sự tồn tại và phát triển tổ chức và doanh nghiệp. Tất cả các hoạt
động của tổ chức đều không thể thực hiện mà không có sự có mặt của nguồn nhân lực, từ
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

11

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

việc lập dự báo nhu cầu, lập kế hoạch, quyết định chiến lược sản xuất kinh doanh cho đến
việc vận hành máy móc, thiết bị, xác định nhu cầu vốn, vật tư, bán hàng, chăm sóc khách
hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành được thuận lợi.
Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của hàm lượng chất xám trong sản phẩm dịch vụ,
vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng và trở thành nguồn lực quan trọng
nhất quyết định sự phát triển của một quốc gia nói chung và của từng doanh nghiệp tổ
chức nói riêng.
Chính bởi nguồn nhân lực có vai trị quan trọng như vậy, đối với sự thành công của
một tổ chức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các nhà quản lý những
công cụ họ cần để quản lý và phát triển tổ chức. Từ khâu sản xuất, marketing, bán hàng,
nghiên cứu và phát triển chỉ có thể đạt hiệu quả nếu người lao động được đào tạo, cung
cấp thông tin đầy đủ, được quản lý, sử dụng và phát triển tốt.
1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có khá nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, có thể trích dẫn dưới đây một số
khái niệm mang tính tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài
nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng
viễn cảnh của tổ chức” (Nguồn: TS.Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản
Lao động xã hội, 2008, trang 9)
“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các
lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa
chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khỏe và an toàn lao động
và tương quan lao động,…” (Nguồn: Lưu Trường Văn (2002), Quản trị nhân sự, Nhà
xuất bản Thống kê, trang 14)
Như vậy, tựu trung lại quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng chủ yếu là phân
tích cơng việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, tạo điều
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

12

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả thù lao, được đảm
bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của các nhà quản trị nhân sự là
mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề ra.
1.2.2.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Nhằm đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả nhất.
Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp tổ chức đạt được mục

tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và lợi nhuận cao. Quản trị nhân lực tự
nó khơng phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp tổ chức đạt được những mục tiêu
chiến lược.
1.2.2.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động của một tổ chức đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết.
Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động
không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động…
Có thể phân chia các hoạt động của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút (hình thành nguồn nhân lực): bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức
phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích thiết kế cơng việc; biên chế nhân lực;
tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực.
y Kế hoạch hóa nhân lực: là q trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân
lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp
nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
y Thiết kế và phân tích cơng việc: là q trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích
cơng việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ
kỹ thuật của cơng việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…
y Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
người có khả năng đáp ứng u cầu cơng việc, trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp
hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau của tổ chức.

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

13

Cao học QTKD 2008 - 2010

Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú
trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc
đào tạo mới cịn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật cơng nghệ đổi mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt
động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát
triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức. Thông qua hệ thống thù lao lao động và
phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân lực làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm.
Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động
lành nghề cho tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho tổ chức có thể đưa ra
những quyết định nhân sự đúng đắn đồng thời cải tiến sự thực hiện công việc của người
lao động. Hoạt động duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu
không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp nhân viên thỏa mãn với cơng việc của
mình.
1.2.3. Phân tích và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Từ xưa tới nay, trải qua nhiều biến cố thăng trầm của lịch sử nhưng cho dù là ở bất cứ
thời đại nào thì nhân lực ln là yếu tố then chốt dẫn đến sự thành bại của một tổ chức
hay một doanh nghiệp, và thậm chí là của một cơ sở đào tạo. Chính vì vậy cho nên xây
dựng được một chiến lược dể phát triển được nguồn nhân lực cho chính đơn vị mình là
điều tâm huyết của bất cứ một nhà lãnh đạo nào, dù ở cấp cơ sở, ở cấp địa phương hay ở
cấp trung ương. Tuy nhiên dể xây dựng được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực có
hiệu quả thì ta cần phải xác định được mục tiêu tổng thể, phải dựa trên các yếu tố cơ bản
như kinh tế, chính sách của nhà nước, dân số, lực lượng lao động, yếu tố văn hóa, xã hội,

yếu tố mơi trường, cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật…v…v…
1.2.3.1. Xác định mục tiêu tổng thể về phát triển nguồn nhân lực

Trường Đại học Bách khoa Hà nội

14

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận trong chiến lược tổng thể của tổ chức. Tuy
nhiên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng để phục vụ cho mục tiêu
phát triển của tổ chức vì đây là nguồn lực có tính chất quyết định đối với hoạt động của
một tổ chức. Phát triển nhân lực cần được đặt vị trí ưu tiên cao nhằm đảm bảo cho q
trình hoạt động của tổ chức diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao.
Như vậy, mục tiêu tổng thể về phát triển nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu
cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao. Ở các giai đoạn khác nhau
mục tiêu của tổ chức khác nhau. Phát triển nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai
đoạn trong tương lai gần và xa. Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đốn,
ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn khơng hồn tồn cao. Phần chưa chắc chắn,
chưa rõ sẽ bộc lộ dần. Vì vậy, chúng ta nên hoạch định một số phương án phát triển nhân
lực cho một số vấn đề cụ thể. Khi có thêm thơng tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ
chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức phương án phát triển nhân lực.Tiếp
theo, chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nhân lực quyết định chủ yếu khả năng
thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện,
hoàn thành chiến lược phát triển của tổ chức tạo ra hiệu quả hoạt động trong tương lai.

1.2.3.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.2.1. Phân tích mơi trường nhân lực bên ngồi
Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ:
a. Yếu tố kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn
nhân lực, trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức
một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao
động bằng cách cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại,
khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao
động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng
sản xuất này địi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi
và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút lao động.
b. Yếu tố dân số, lực lượng lao động
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

15

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến
phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Khi có sự gia tăng về dân số sẽ dẫn đến lực lượng
lao động hằng năm cần việc làm ngày càng đông, nhu cầu về vật chất và các loại dịch vụ
tăng lên điều này sẽ dẫn đến sự cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự
cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các cơng ty, các tổ chức và thậm chí các cá nhân
với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hưởng lớn

đến phát triển nguồn nhân lực như: đào tạo - phát triển, bố trí lao động, cùng với đó là sự
cạnh tranh giữa các tổ chức để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao do có một số lượng
khơng nhỏ lao động không đáp ứng được yêu cầu của tổ chức bị thải loại khỏi tổ chức.
c. Yếu tố chính sách của Nhà nước
Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức phải căn cứ vào chiến lược đã được
Nhà nước thơng qua. Chính vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức cũng khơng phải là ngoại lệ. Sự ảnh hưởng của chính sách đến phát triển nguồn
nhân lực hiện nay chính là việc vận dụng các quy định của ngành luật vào hoạt động của
tổ chức như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng
…trong tổ chức. Nhiệm vụ của tổ chức là phân tích xem chính sách mà Nhà nước ban
hành có tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình.
d. Yếu tố văn hóa, xã hội
Văn hóa, xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực. Trong
một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà
phát triển của thời đại, nó có thể gây kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho tổ chức. Sự thay
đổi giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực.
Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng tăng. Điều này cũng
tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là nữ trong tổ chức vì các
tổ chức phải đưa thêm các ưu đãi đối với phụ nữ trong q trình làm việc, tạo mơi trường
làm việc phù hợp với tâm lý và sức khỏe của lao động nữ.
Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ chức. Đã
có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang khu vực
dịch vụ như ngành giáo dục, giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh như quản
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

16

Cao học QTKD 2008 - 2010

Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng…Khi này, các tổ chức sẽ
phải dựa vào sự thay đổi đó phát triển nguồn nhân lực của mình như: bố trí lao động, thu
hút lao động, thù lao lao động…cho phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức mình.
e. Yếu tố sự phát triển của khoa học kỹ thuật
Sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng khơng nhỏ
đến u cầu phát triển nguồn nhân lực. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật đã đặt ra cho
các tổ chức trong việc phát triển nguồn nhân lực của mình theo kịp với đà phát triển
nhanh của khoa học kỹ thuật. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp và
tổ chức phải cải tiến khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi này địi hỏi phải có thêm lao động
mới có khả năng trình độ đồng thời phải đào tạo lao động hiện có. Điều này đã ảnh hưởng
lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
f. Yếu tố về đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh
tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực. Để tồn tại và phát
triển không cịn con đường nào ngồi con đường phát triển nguồn nhân lực của tổ chức
một cách hiệu quả, vì phát triển nguồn nhân lực tốt là nguồn gốc cho mọi thành công của
tổ chức.
Để thực hiện được việc phát triển nguồn nhân lực tổ chức phải có các chính sách nhân
lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu khơng khí
văn hóa gắn bó… Ngồi ra tổ chức phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ
nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến mơi trường làm việc và cải tiến các chế độ
phúc lợi. Nếu không thực hiện được tổ chức có thể mất đi các nhân tài vì các đối thủ cạnh
tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tài của tổ chức. Sự ra đi
của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó cịn tổng hợp của
nhiều vấn đề khác.

g. Yếu tố về khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy mới có câu: “khách hàng là
thượng đế”. Khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của tổ chức,
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

17

Cao học QTKD 2008 - 2010


Quách Thị Hảo

Luận văn thạc sỹ

là một phần của yếu tố môi trường ngành tác động vào chiến lược phát triển nhân lực của
tổ chức. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu rằng khơng có khách hàng thì
khơng có doanh nghiệp và họ khơng cịn cơ hội làm việc nữa nếu doanh nghiệp khơng
cịn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến
thu nhập của họ.
Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đối với chiến lược phát triển nhân lực,
tổ chức cần sử dụng nhân viên hợp lý, bố trí, biên chế lao động cho phù hợp với chun
mơn nghiệp vụ, có chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt, tổ chức những lớp học,
những khóa đào tạo để giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân
viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.
Đối với một trường cao đẳng thì khách hàng chính là những học sinh, sinh viên được
đào tạo tại trường. Nhiệm vụ của Nhà trường là đào tạo được những học sinh sinh viên
khi ra trường làm việc đáp ứng được nhu cầu của xã hội. Vì vậy, nhà trường cần có một
đội ngũ nhân viên đặc biệt là đội ngũ giảng viên đáp ứng được chất lượng đào tạo đặt ra.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Nhà trường cần phải giải quyết được yêu cầu
đó.

h. Yếu tố về nhà cung ứng nhân lực
Phân tích nhà cung ứng nhân lực nhằm mục đích tìm ra những đe dọa từ phía nhà cung
ứng với tổ chức. Tìm ra và phân tích những đe dọa, những thua thiệt mà nếu nhà cung
ứng thay đổi điều kiện cung ứng hoặc chuyển sang cung cấp cho khách hàng khác, để từ
đó tìm ra cách ứng xử chiến lược trong tương lai của tổ chức.
Đối với các tổ chức hiện nay họ còn rất quan tâm đến những nhà cung ứng nhân lực để
đáp ứng chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực bắt nguồn từ
chính các nhà cung cấp nhân lực cho tổ chức.
Các trường học hồn tồn có khả năng cung cấp một nguồn nhân lực có trình độ phù
hợp với hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế hiện nay đối với
các nhà cung ứng này là số người có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc.
Mặt khác, chất lượng đào tạo của các trường còn phải cố gắng nhiều về các phương diện
như kiến thức khoa học, năng lực thực hành nghề, phương pháp tư duy sáng tạo, khả năng
Trường Đại học Bách khoa Hà nội

18

Cao học QTKD 2008 - 2010