Các giải pháp tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức tại viện khoa học và công nghệ mỏ luyện kim

..

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------o0o-------

LÊ HẢI YẾN

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI VIỆN KHOA HỌC
VÀ CÔNG NGHỆ MỎ - LUYỆN KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------o0o--------

LÊ HẢI YẾN

CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI VIỆN KHOA HỌC
VÀ CÔNG NGHỆ MỎ - LUYỆN KIM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã học viên : CA160349

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHIOA HỌC
PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng:
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực
và chưa từng được sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các
thơng tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả

Lê Hải Yến

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu mặc dù gặp nhiều khó khăn, song
tơi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ nhiệt tình của các thầy, cơ giáo, lãnh đạo
cơ quan, bạn bè, đồng nghiệp, các đơn vị liên quan và gia đình đã tạo điều
kiện thuận lợi để tơi hồn thành luận văn này.

Lời đầu tiên, tơi xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới
PGS.TS. Trần Văn Bình đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo, tham gia ý kiến
quý báu, giúp đỡ, động viên tơi khắc phục, vượt qua khó khăn trong q trình
nghiên cứu để tơi hồn thiện bản luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Viện đào tạo sau đại học,
Viện Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách khoa Hà Nội đã cung cấp cho tôi
những thông tin, kiến thức, truyền đạt những kinh nghiệm trong q trình tơi
học lớp cao học để tôi ứng dụng vào nội dung của bản luận văn.
Tôi xin cảm ơn lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, viên chức Viện Khoa học
và công nghệ Mỏ - Luyện kim đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tơi trong
q trình học tập và nghiên cứu; trân trọng cảm ơn tới các cơ quan, đơn vị đã
cộng tác giúp đỡ tơi trong q trình thu thập thơng tin, dữ liệu, nghiên cứu
luận văn.
Tôi xin gửi lời biết ơn tới những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp, đồng môn đã luôn động viên, cổ vũ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi
yên tâm học tập và nghiên cứu.
Hà Nội, Ngày 29 tháng 01 năm 2018
Tác giả

Lê Hải Yến

ii


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn : Lê Hải Yến
Đề tài luận văn: Các giải pháp tạo động lực cho cán bộ công nhân viên

chức tại Viện Khoa Học và Công Nghệ Mỏ - Luyện Kim
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số SV: CA160349
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác
nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày
07 tháng 02 năm 2018 với các nội dung sau:
1. Rà soát lỗi chế bản, dãn trang, mục lục quy định, tài liệu tham khảo (trích
dẫn)
2. Bổ sung thuyết 2 yếu tố của Herzberg trong cơ sở lý thuyết (Chương 1)
3. Định dạng bảng (tiêu đề, số liệu)
4. Bổ sung tiểu kết ở mỗi chương
5. Giải pháp trình bày theo cấu trúc:
- Căn cứ của giải pháp
- Mục tiêu của giải pháp.
- Nội dung của giải pháp.
- Kết quả/ chi phí dự kiến (nếu có)
Rà soát nội dung các giải pháp
Ngày 07 tháng 02 năm 2018
Giáo viên hướng dẫn

Tác giả luận văn

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

SĐH.QT9.BM11

Ban hành lần 1 ngày 11/11/2014


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................. ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ....................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN
BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TRONG ĐƠN VỊ .............................................4
1.1.Các khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực .............................................. 4
1.1.1. Nhu cầu và động cơ .......................................................................................... 4
1.1.2. Động lực lao động ............................................................................................ 4
1.1.3. Tạo động lực lao động ...................................................................................... 6
1.2. Các học thuyết về tạo động lực .......................................................................... 6
1.2.2. Học thuyết ERG của Alderfer. ....................................................................... 10
1.2.3. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg ..................................................... 11
1.3. Nội dung về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Đơn vị. .............. 13
1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động .............................................................. 13
1.3.2. Tạo động lực lao động thơng qua biện pháp kích thích vật chất.................... 14
1.3.2.1. Tiền lương .................................................................................................... 14
1.3.2.2 Tiền thưởng .................................................................................................. 15
1.3.2.3 Các loại phúc lợi và dịch vụ......................................................................... 15
1.3.3. Tạo động lực lao động thơng qua biện pháp kích thích tinh thần. ................. 16
1.3.3.1 Tạo động lực qua phân công công việc cho người lao động ....................... 16
1.3.3.2. Tạo động lực qua phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc ..... 16
1.3.3.3. Tạo động lực qua thực hiện công tác đào tạo và thăng tiến cho người lao
động.

...................................................................................................................... 17

1.3.3.4. Tạo động lực qua tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt ........................ 18

1.3.3.5. Tạo động lực thơng qua văn hóa tổ chức ..................................................... 19
1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động. .............. 19

iii


1.4.1. Các yếu tố thuộc về người lao động ............................................................... 19
1.4.1.1. Mục tiêu và giá trị cá nhân. .......................................................................... 19
1.4.1.2. Thái độ làm việc của người lao động. .......................................................... 20
1.4.1.3. Khả năng và kinh nghiệm làm việc của người lao động. ............................. 20
1.4.1.4. Hệ thống nhu cầu cá nhân ............................................................................ 20
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức. ....................................... 21
1.4.2.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức. ........................................................................ 21
1.4.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc. .................................................................... 22
1.4.2.3. Yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi ........................................................ 24
1.5.Mơ hình đề xuất để nghiên cứu về cơng tác tạo động lực cho người lao động
trong luận văn ............................................................................................................ 25
1.5.1.Tạo động lực cho người lao độngthông qua tiền lương ................................... 27
1.5.2.Tạo động lực thông qua các phúc lợi ............................................................... 28
1.5.3.Mơi trường làm việc:........................................................................................ 28
1.5.4.Phân cơng, bố trí lao động hợp lý .................................................................... 29
1.5.5.Các phong trào thi đua, khen thưởng ............................................................... 30
1.5.6.Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .................................................... 31
1.6.Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao độngtại một số đơn vị........................ 31
1.6.1.Công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xuất nhập
khẩu và Đầu tư Hà Nội.............................................................................................. 31
1.6.2.Viện công nghệ xạ hiếm................................................................................... 33
1.6.3.Các kinh nghiệm về tạo động lực lao động có thể vận dụng tại Viện khoa học
và cơng nghệ Mỏ Luyện – Luyện Kim ..................................................................... 33
Tiểu kết chƣơng 1 ....................................................................................................34

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TẠI VIỆN KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ MỎ LUYỆN KIM ...........................................................................................................35
2.1Tổng quan về Viện Khoa học và công nghệ Mỏ - Luyện kim ............................. 35
2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển. .................................................................. 35
2.1.1.1.Lịch sử hình thành ......................................................................................... 35
2.1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ .................................................................................... 37

iv


2.1.2.Mơ hình tổ chức ............................................................................................... 41
2.1.3.Tổng quan về kết quả hoạt động của Viện từ 2013 – 2017 ............................. 45
2.2.Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức tại
Viện Khoa học và Công nghệ Mỏ - Luyện kim. ....................................................... 49
2.2.1. Công tác tiền lương. ....................................................................................... 50
2.2.2. Các loại phúc lợi............................................................................................. 55
2.2.3. Môi trường làm việc. ...................................................................................... 61
2.2.4. Bố trí sử dụng lao động. ................................................................................. 63
2.2.5. Phong trào thi đua, khen thưởng .................................................................... 65
2.2.6. Cơ hội đào tạo, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp..................................... 69
2.2.7. Các nhân tố ảnh hưởng khác. ......................................................................... 74
2.3.Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức tại
Viện Khoa học và Công nghệ Mỏ - Luyện kim. ....................................................... 75
2.3.1. Các mặt đã đạt được. ...................................................................................... 75
2.3.1.Các mặt hạn chế và nguyên nhân. .................................................................... 76
Tiểu kết chƣơng 2 ....................................................................................................77
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG
NHÂN VIÊN CHỨC TẠI VIỆN KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ MỎ LUYỆN KIM ...........................................................................................................78
3.1. Định hướng phát triền và quan điểm về tạo động lực cho cán bộ công nhân
viên chức tại Viện khoa học và công nghệ Mỏ-Luyện kim ...................................... 78

3.1.1. Định hướng phát triển của Viện Khoa học và công nghệ Mỏ-luyệnkim ....... 78
3.1.2. Quan điểm về tạo động lực cho người lao động ............................................ 79
3.2. Các giải pháp trong việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức tại Viện
khoa học và công nghệ Mỏ - Luyện kim. ................................................................. 80
3.2.1. Về công tác trả lương, thưởng:....................................................................... 80
3.2.2. Về công tác đào tạo, huấn luyện: ................................................................... 82
3.2.3. Về công tác hồn thiện điều kiện, mơi trường làm việc: ............................... 83
3.2.4. Về công tác tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: ........................ 84
3.2.5. Các giải pháp khác: ........................................................................................ 87
3.3. Kiến nghị: ......................................................................................................... 92

v


3.3.1. Đối với ban giám đốc của các đơn vị và lãnh đạo Viện................................. 92
3.3.2. Đối với các phòng, ban chuyên môn thuộc Viện: .......................................... 93
Tiểu kết chƣơng 3 .................................................................................................... 94
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 96
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 98

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Tổng giá trị thực hiện các mảng nhiệm vụ chuyên môn .......................... 45
Bảng 2.2: Sản lượng thiếc thỏi VIMLUKI 2013 – 2017 ........................................ 47
Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................. 49
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về công tác tiền lương ................................................... 53

Bảng 2.5: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2017 ...................................................... 57
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về phúc lợi .................................................................... 59
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc ................................................. 62
Bảng2.8: Kết quả khảo sát về bố trí sử dụng lao động ............................................. 64
Bảng 2.9: Bảng tiêu chuẩn các danh hiệu thi đua ..................................................... 66
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về phong trào thi đua khen trưởng ............................... 68
Bảng 2.11 Thống kế công tác đào tạo của VIMLUKI giai đoạn 2013 – 2016 ......... 70
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về Đào tạo, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ...... 72

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Viện Khoa học và Công nghệ Mỏ - Luyện kim ................. 42
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ diễn biến nguồn nhân lực giai đoạn 2007 – 2017 ..................... 44
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ diễn biến BQTN giai đoạn 2011 – 2016 ................................... 48
Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi ở VIMLUKI.................................. 60
Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát về đào tạo, thăng tiến và phát triển sự nghiệp. ........... 73

vii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................... 7
Hình 1.2. Mơ hình đề xuất nghiên cứu về tạo động lực trong luận văn ...................... 27

viii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNVC

Cán bộ, công nhân, viên chức

VIMLUKI

Viện Khoa học và Công nghệ Mỏ Luyện kim

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện cơng việc

ĐVT

Đơn vị tính

NLĐ

Người lao động

NNL

Nguồn nhân lực

NSDLĐ

Người sử dụng lao động

NSLĐ

Năng suất lao động

BQTN

Bình qn thu nhập

TC-HC

Tổ chức hành chính

THCV

Thực hiện cơng việc

ĐLLV

Động lực làm việc

ix


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức là một cơng tác đóng vai
trị hết sức quan trọng trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của từng đơn
vị. Tạo động lực trong làm việc khơng những kích thích cán bộ công nhân
viên chức tăng cường lao động, tăng năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm, từ đó tăng tiền lương và thu nhập cho bản thân mình. Đồng thời, làm
tốt công tác tạo động lực lao động sẽ giúp đơn vị có sản lượng lợi nhuận cao,
uy tín của đơn vị trên mọi mặt được nâng lên.
Viện Khoa học và Công nghệ Mỏ - Luyện kim (VIMLUKI) trực thuộc
Bộ Công Thương (MOIT) là Viện nghiên cứu Khoa học, Công nghệ và Môi
trường chuyên ngành Mỏ và Luyện kim của Việt Nam. Viện được Chính phủ
thành lập năm 1967.
Viện có chức năng nghiên cứu, triển khai các dự án về khoa học, công
nghệ và môi trường trong ngành công nghiệp Mỏ và Luyện kim, bao gồm:
Lập quy hoạch; lập dự án tư vấn đầu tư; nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, lắp đặt
và cung cấp máy, thiết bị đồng bộ thuộc dây chuyền công nghệ chuyên ngành;
chuyển giao công nghệ; đánh giá tác động môi trường; cung cấp dịch vụ khoa
học - kinh tế; dịch vụ phân tích hố - lý; đào tạo cán bộ; khai thác, chế biến,
kinh doanh khoáng sản, kim loại; kinh doanh xuất, nhập khẩu trực tiếp
nguyên liệu, các sản phẩm từ kim loại; kinh doanh cho th văn phịng, bất
động sản. Viện có gần 300 cán bộ là tiến sĩ, thạc sĩ, kỹ sư, cử nhân, kỹ thuật
viên, nhân viên nghiệp vụ, công nhân lành nghề, cùng với đội ngũ chuyên
gia tư vấn, thiết kế và các phòng nghiên cứu được trang bị hiện đại chuyên
sâu về các lĩnh vực. Trong những năm qua, Viện đã có nhiều cố gắng trong

việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên chức, tuy nhiên công tác tạo
động lực cho người CBCNVC còn tồn tại một số bất cập: Chế độ lương
thưởng khơng có nhiều thay đổi, vẫn theo lối mòn cũ bao cấp, tạo nên một sự
“trì trệ” nhất định trong lực lượng cán bộ cơng nhân viên chức khiến cho khó

1


có thể theo kịp đà phát triển và yêu cầu công nghệ cao của ngành Mỏ - Luyện
kim thế giới. Vì vậy, tơi quyết định chọn đề tài “Các giải pháp tạo động lực
cho cán bộ công nhân viên chức tại Viện Khoa Học và Công Nghệ Mỏ Luyện Kim.” Làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực
cho cán bộ công nhân viên chức và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho
người lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho lao động trực
tiếp tại Viện Khoa Học và Cơng Nghệ Mỏ - Luyện Kim., tìm ra những
nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của cán bộ công nhân viên chức.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện và nâng cao cơng tác tạo động
lực cho cán bộ công nhân viên tại Viện Khoa Học và Công Nghệ Mỏ - Luyện
Kim.
3. Đối tƣợng nghiên cứu:
Bao gồm những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến việc
tạo động lực làm việc của người lao động.
Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của Viện Khoa
Học và Công Nghệ Mỏ - Luyện Kim.
4. Ph m vi nghiên cứu
Về không gian: Viện Khoa học và Công nghệ Mỏ - Luyện kim.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu trên cơ sở thu thập các số liệu từ năm
2010 đến hết năm 2016 và đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Viện

Khoa Học và Công Nghệ Mỏ - Luyện Kim trong thời gian tới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để có được những thơng tin, dữ liệu, các phân tích, kết luận và các giải
pháp mang tính thuyết phục trong luận văn này đã sử dụng kết hợp hệ thống
các phương pháp nghiên cứu sau:

2


- Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của cơ quan có liên
quan đến tạo động lực lao động.
- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo, tài liệu có liên quan
đến tình hình hoạt động của cơ quan và các biện pháp tạo động lực đã được
thực hiện.
- Phương pháp so sánh: so sánh đối chiếu giữa các kỳ, các năm hoạt
động của cơ quan.
- Phương pháp điều tra xã hội: Thiết kế mẫu bảng hỏi bằng phiếu điều
tra sự thoả mãn của cán bộ công nhân viên chức về các công cụ tạo động lực
cho cán bộ công nhân viên chức tại Công ty.
- Số lượng phiếu phát ra: 50 phiếu
- Số lượng phiếu thu về hợp lệ: 30 phiếu
- Nội dung bảng hỏi: Tập trung vào mức độ hài lòng của cán bộ cơng
nhân viên về các khía cạnh, tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến . . . Lượng hóa
mức độ đánh giá hài lòng bằng thang điểm từ 1 đến 5 tương ứng với các mức:
rất khơng hài lịng, khơng hài lịng, bình thường, hài lịng, và rất hài lịng.
Bảng câu hỏi có thêm phần ý kiến cá nhân để thu thập các đóng góp cụ thể
của đối tượng khảo sát.
6. Bố cục luận văn:
Luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục,
danh mục tài liệu tham khảo, thì luận văn được kết cấu thành 3 chương như

sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác t o động lực cho cán bộ công
nhân viên chức trong đơn vị.
Chƣơng 2: Thực tr ng công tác t o động lực cho cán bộ công nhân
viên chức t i Viện Khoa học Công nghệ Mỏ - Luyện kim.
Chƣơng 3: Các giải pháp t o động lực cho cán bộ công nhân viên
chức t i Viện Khoa học Công nghệ Mỏ - Luyện kim.

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CHỨC TRONG ĐƠN VỊ
1.1.Các khái niệm cơ bản về động lực và t o động lực
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.1. Nhu cầu và động cơ
Theo giáo trình Tâm lý học quản lý của tác giả Vũ Dũng, tác giả A.G.
Kôvaliôp định nghĩa: “Nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và của các
nhóm xã hội khác nhau muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát
triển” [28, tr232];
“Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu
của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngồi có khả năng
khơi dậy tính tích cực của chủ thể” [28, tr240].
Như vậy, động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối
với hành động của mình. Động cơ gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt
động của mỗi cá nhân là thỏa mãn những nhu cầu bản thân họ. Nhu cầu của
con người khá đa dạng, tùy theo trình độ nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý mà

mỗi người có nhu cầu khác nhau, đồng thời nhu cầu của mỗi người không ổn
định, hay biến đổi, theo thời gian sẽ phát sinh thêm nhiều nhu cầu mới, tựu
chung ở hai nhóm: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Thỏa mãn được các
nhu cầu này của con người sẽ tạo ra động cơ, động lực lao động, thúc đẩy con
người hoạt động, làm việc. Việc tìm hiểu để nắm được động cơ làm việc của
NLĐ và tạo điều kiện hiện thực hóa những động cơ chính đáng của họ là một
yêu cầu trong hoạt động quản lý của người lãnh đạo.
1.1.2. Động lực lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Văn Điềm &

4


Nguyễn Ngọc Quân thì “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
cán bộ công nhân viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt
các mục tiêu của tổ chức” [16, tr 128]
Hay theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn – Phạm
Thúy Hương “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”[3,
tr85]
Theo quan điểm của cá nhân em: Động lực là sự thôi thúc tự nguyện bên
trong của mỗi người để nỗ lực thực hiện các mục tiêu của mình đã đề ra, cũng
như mục tiêu chung của tổ chức.
Bản chất của động lực lao động gồm những điểm sau:
Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi
trường làm việc cụ thể. Như vậy, phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm
việc thì nhà quản lý mới có thể đưa ra các biện pháp tạo động lực cho NLĐ.
Các nhà quản lý cần phải có nghệ thuật để tạo ra động lực lao động cho
NLĐ, làm cho họ tăng cường tính tự giác, tự nguyện trong công việc nhằm
thu được kết quả tốt nhất khi thực hiện cơng việc vì động lực lao động ln

mang tính tự nguyện. Nếu NLĐ bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động
chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc khơng cao.
Động lực khơng phải đặc tính cá nhân. Con người khi sinh ra khơng ai
có sẵn tính cách này, nó khơng phải cố hữu mà thường xun thay đổi. Tùy
từng thời kỳ mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực
chưa chắc tồn tại.
Động lực lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh
doanh có hiệu quả hơn trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Tuy nhiên
động lực lao động chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới
tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả cơng việc vì điều này còn phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động…
Trên thực thế NLĐ khơng có động lực lao động họ vẫn có thể hoàn thành

5


cơng việc vì họ có trình độ tay nghề và nghĩa vụ phải làm việc nên vẫn hồn
thành cơng việc của mình nhưng kết quả cơng việc khơng phản ánh hết năng
lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.
1.1.3. T o động lực lao động
“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quả lý tác động đến cán bộ công nhân viên chức nhằm làm
cho cán bộ cơng nhân viên chức có động lực trong cơng việc” theo giáo trình
Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương [3, tr87].
Tạo động lực cho NLĐ được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng cho cán bộ công nhân viên chức nhằm tạo ra động cơ cho họ như:
mục tiêu vừa phù hợp với doanh nghiệp, vừa mang lại lợi ích cho NLĐ.
Nhưng để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ,
tạo cho NLĐ sự hăng say sáng tạo, làm việc thì nhà quản lý phải biết được
mục đích hướng tới của NLĐ sẽ là gì. Đối với NLĐ, quá trình lao động ở tổ

chức ln có hướng bị nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ
lao động và quan hệ xã hội. Do vậy tinh thần thái độ và tính tích cực của họ
có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm lối thốt là đi khỏi tổ chức. Để tác
động làm cho NLĐ ln hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao thì tổ
chức phải sử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích động lực lao động. Việc
dự đốn hành động của NLĐ là hồn tồn có thể thực hiện được thông qua
nhận biết động cơ và nhu cầu trong lao động của họ.
Vậy nên, t o động lực cho NLĐ là tất cả những ho t động mà một tổ chức
hay doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc đối với NLĐ, tác động đến khả năng
làm việc.
1.2.

Các học thuyết về t o động lực

1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908-1970), là nhà tâm lý học người Mỹ, ông được
xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học

6


Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu
rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác
nhau.

Nhu cầu
tự thể hiện

Nhu cầu
tơn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an tồn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi
con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Maslow chỉ ra rằng có sự khác biệt giữa các cá nhân, khơng phải mọi
người đều có và mong muốn thoả mãn nhu cầu giống nhau. Điều này rất quan
trọng trong quá trình tạo động lực lao động cũng như trong hoạt động quản trị
nhân lực.
Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhu
cầu, thoả mãn nhu cầu và động lực lao động.
Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu mà Maslow đưa ra ta thấy chúng
được sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầu tinh thần. Điều
này phù hợp với xu hướng khi mà xã hội càng phát triển thì con người ta ngày
càng quan tâm và muốn thoả mãn các nhu cầu tinh thần.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn
trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

7


- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo
đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên
(an tồn tính mạng, thu nhập, cơng việc ….).
- Nhu cầu xã hội: NLĐ cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,

được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi
người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức,
các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: NLĐ cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất,
tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một
cách rộng rãi. Đồng thời, NLĐ cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin
phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm
vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, NLĐ cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức
và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Theo Maslow, nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người được phát
triển đi theo chiều từ dưới lên trên như sơ đồ hình tháp (Khi một nhu cầu
trong đó được thỏa mãn thì con người lại có nhu cầu tiếp theo, bậc cao hơn).
Nhu cầu của con người là vô hạn và sẽ khơng bao giờ có nhu cầu nào được
thỏa mãn hồn tồn. Vì vậy, để có thể tạo động lực làm việc cho người lao
động, các nhà quản lý phải nắm bắt được nhân viên của mình đang đứng ở
đâu trong hệ thống các nhu cầu này để có thể hướng sự thỏa mãn nhu cầu của
họ vào đó. Các nhu cầu của cán bộ cơng nhân viên chức trong tổ chức, doanh
nghiệp có thể được cụ thể hóa như sau:

8


Bảng 1.1Cụ thể hóa nhu cầu của cán bộ cơng nhân viên chức trong
đơn vị.
STT NHU CẦU
1

Nhu cầu sinh lý

2

3

4

5

THỂ HIỆN TRONG TỔ CHỨC
-Lương, tiền công lao động, các khoản phụ cấp
-Các khoản phúc lợi tiền thưởng
-Trang thiết bị lao động, máy móc, nhà xưởng…
Nhu cầu an tồn
-Trang thiết bị bảo hộ lao động an toàn
-Điều kiện làm việc thuận lợi và an tồn
-Có phịng y tế ngay tại tổ chức, doanh nghiệp
-Hợp đồng LĐ rõ ràng, có cơng việc ổn định.
Nhu cầu xã hội
-Các câu lạc bộ ngoài giờ, các hoạt động tập thể
-Các hoạt động vui chơi giải trí, nghỉ mát nhằm
tạo sự gắn kết, khuyến khích cán bộ công nhân
viên chức tham gia.
-Làm cho cán bộ công nhân viên chức tự hào
được là thành viên của tổ chức.
Nhu cầu được tơn trọng -Văn hóa doanh nghiệp, ln tôn trọng mọi
người cả về nhân cách, phẩm chất và năng lực
làm việc.
-Cơ chế, chính sách khen thưởng, tơn vinh

những kết quả lao động, xuất sắc của người lao
động.
-Ln tìm hiểu, nắm bắt và đề bạt kịp thời nhân
sự vào những vị trí tốt hơn, có phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn, có địa vị, chức danh đi kèm.
Nhu cầu tự thể hiện
-Tạo cho cán bộ công nhân viên chức cơ hội
phát triển thế mạnh của cá nhân, khuyến khích
họ sáng tạo khơng ngừng, có chế độ đãi ngộ thỏa
đáng với những cải tiến, sáng tạo của cán bộ
công nhân viên chức trong công việc.
-Chế độ đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ
cho người lao động
-Cơ hội thăng tiến cho người lao động.

9


1.2.2. Học thuyết ERG của Alderfer.
Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người
khẳng định rằng con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:
– Nhu cầu tồn tại(E): Nhu cầu này cũng giống như nhu cầu sinh lý trong
học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow. Đó là các địi hỏi về vật chất và các
nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở…
– Nhu cầu quan hệ( R): Đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt
đẹp giữa người với người trong hành động. Trong quá trình làm việc nó được
biểu hiện thơng qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấp trên và
cấp dưới. Trong gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh
em họ hàng. Trong xã hội thì được biểu hiện dưới quan hệ giữa bạn bè và
người xung quanh.

– Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt
động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện
được.
- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu
cầu ảnh hưởng đến sự động viên; ^)
Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức
lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân
viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng
Theo ông thì con người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều
nhu cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp khơng địi
hỏi thoả mãn các nhu cầu trước đó. Khi khơng có khả năng đáp ứng được nhu
cầu giao tiếp và ứng xử thì có thể tạo động lực thơng qua nhu cầu tồn tại. Khi
xã hội càng phát triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc
này con người muốn hồ mình vào tập thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này
càng trở nên quan trọng và thiết yếu. Vì thế mà các tổ chức cần phải tạo ra
nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó.

10


Vì vậy các nhà quản lý cần khéo léo kết hợp đồng thời hai nhóm học
thuyết trên để thiết kế các công việc hợp lý đồng thời vận dụng linh hoạt để
nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động. Trong luận văn này, tác giả
áp dụng trực tiếp học thuyết này kết hợp với học thuyết Maslow để đưa ra
khung lý thuyết để nghiên cứu và mô hình đánh giá cơng tác tạo động lực lao
động, từ đó đưa ra các phân tích, đánh giá về thực trạng tạo động lực tại tổ
chức.
1.2.3. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự

tác động nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không
thỏa mãn. Theo Herzberg, các yếu tố đó được chia làm 2 nhóm:
Nhóm 1: Các yếu tố mơi trường (các yếu tố duy trì)
 Các chính sách và chế độ quản trị của Cơng ty.
 Sự hướng dẫn trong công việc.
 Tiền lương.
 Những mối quan hệ giữa các các nhân.
 Các điều kiện làm việc.
Nhóm 2: Các yếu tố tạo động lực (các yếu tố thúc đẩy)
 Sự thành đạt.
 Sự thừa nhận thành tích.
 Bản chất bên trong của cơng việc.
 Trách nhiệm lao động.
 Sự thăng tiến.
Theo ơng thì các yếu tố của nhóm 1 chưa phải là động cơ thúc đẩy mà
chỉ là các yếu tố điều kiện. Nếu đặt chúng trong một môi trường làm việc với
số lượng chất lượng cao thì khơng dẫn tới sự vừa lịng, nhưng có tác dụng
mang lại sự thỏa mãn. Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng thì sẽ dẫn tới
sự bất mãn.

11


Trong nhóm 2, ơng đã liệt kê các yếu tố mà ơng cho là chúng có tác
dụng tạo động lực trong công việc, sự tồn tại của chúng sẽ mang lại cảm giác
thỏa mãn hoặc không thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ,
nhân viên có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp
trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy,

nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây
dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên
nhân viên, làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản trị cần chú
trong đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,
nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc khi họ được giao việc đúng khả
năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến.
Học thuyết của Herzberg chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến
động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng
cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên,
các nhà kinh tế đã nghiên cứu và phê phán rằng học thuyết này khơng hồn
tồn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể,
các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời ra như vậy.
 Ưu, nhược điểm của học thuyết
"Học thuyết của Herzberg chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến
động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng
cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên,
các nhà kinh tế đã nghiên cứu và phê phán rằng học thuyết này khơng hồn
tồn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể,
các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời ra như vậy" (Nguyễn
Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2015).

12


Vì vậy, các nhà quản trị cần khéo léo kết hợp đồng thời hai nhóm yếu
tố này để thiết kế các công việc hợp lý đồng thời vận dụng linh hoạt để nâng
cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động. Trong luận văn này, tác giả áp
dụng trực tiếp họcthuyết này kết hợp với học thuyết của A.Maslow để đưa ra

khung lý thuyết để nghiên cứu và mô hình đánh giá cơng tác tạo động lực lao
động, từ đó đưa ra các phân tích, đánh giá về thực trạng tạo động lực tại tổ
chức.
1.3.

Nội dung về t o động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức Đơn vị.

1.3.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động
Trong tổ chức việc các nhà quản lý xác định nhu cầu của NLĐ là điều
cần thiết. Mỗi một NLĐ trong tổ chức ở những chức vụ khác nhau, hoàn cảnh
khác nhau thì cũng có những nhu cầu khác nhau. Trên thực tế học thuyết hệ
thống nhu cầu của Maslow đã chỉ khá rõ về các nhu cầu này của con người.
Ông đặt giả thuyết con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi
những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ
trở thành động lực thúc đẩy. Kết quả là con người ln ln có những nhu cầu
chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện
những cơng việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Do vậy, nhà quản lý phải xác định được nhu cầu chủ yếu của NLĐ trong
từng thời điểm cụ thể để có chính sách đãi ngộ, biện pháp kích thích phù hợp
mang lại lợi ích cho cả tổ chức và NLĐ, nhằm giữ chân nhân tài và giúp NLĐ
phát huy tốt nhất năng lực của mình. Có thể xác định nhu cầu, động cơ và
động lực thúc đẩy NLĐ thông qua việc theo dõi, quan sát NLĐ, qua hoạt
động của các tổ chức, đồn thể như: Đảng, cơng đồn, đồn thanh niên, các
hội, nhóm… tạo mơi trường để NLĐ thể hiện bản thân, chia sẻ tâm tư, nguyện
vọng, qua đó tạo mối quan hệ NSDLĐ – NLĐ tốt hơn, hiểu biết về nhau hơn.
Trên cơ sở nắm bắt được nhu cầu của NLĐ, NSDLĐ sẽ có những biện pháp
tạo động lực phù hợp hơn.

13