Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp 3 hải dương
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.01 MB, 136 trang )
..
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------
ĐÀO THỊ MẾN
NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN
THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 3 HẢI DƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------
ĐÀO THỊ MẾN
NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN
THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 3 HẢI DƯƠNG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN TIÊN PHONG
Hà Nội – 2015
LỜI CAM ĐOAN
- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
- Tôi xin cam đoan rằng các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ
nguồn gốc.
Tác giả
Đào Thị Mến
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Xây
Lắp 3 Hải Dƣơng.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Viện đào tạo sau đại học và các thầy cô
giáo trong viện Kinh tế và Quản lý trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ
tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cơ trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện
hơn.
Đặc biệt xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Tiên Phong, ngƣời trực tiếp hƣớng
dẫn và dành thời gian, cơng sức giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Mặc dù bản thân đã cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và kiến thức nên
luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng
góp của q thầy cơ và các bạn để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn. Tôi xin chân
thành cảm ơn!
Tác giả
Đào thị Mến
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1 ................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ............................................4
1.1. Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực ..................4
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng ..................................................................................4
1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực .....................................................5
1.2. Vai trò, mục tiêu của tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực.......................5
1.2.1. Vai trò, mục tiêu của tuyển dụng ......................................................................5
1.2.2. Vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển .......................................................7
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức.....7
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
.....................................................................................................................................9
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài .......................................................................................9
1.3.2. Các nhân tố bên trong .....................................................................................11
1.4. Nội dung của tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực ..................................12
1.4.1. Nội dung của tuyển dụng nhân lực .................................................................12
1.4.2. Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực ...................................................23
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 3 HẢI DƢƠNG
...................................................................................................................................34
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần xây lắp 3 Hải Dƣơng .........................................34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................34
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty ...................................................................35
2.1.3. Đặc điểm sản xuất, kinh doanh của công ty ....................................................36
2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ..................................................37
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2011-2013 ....40
2.1.6. Một số đặc điểm về lao động của công ty .......................................................44
2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng .............................................................. 49
2.2.1. Các nhân tố bên ngoài .....................................................................................49
2.2.2. Các nhân tố bên trong .....................................................................................51
2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng ...................................................................52
2.3.1. Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty .................................52
2.2.2. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty ....................67
2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng ...................................................................90
2.3.1. Những thành tựu, tồn tại trong công tác tuyển dụng ở công ty ......................90
2.3.2. Những thành tựu, tồn tại của hoạt động đào tạo phát triển nhân lực trong công
ty ................................................................................................................................ 92
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO
CHẤT LƢỢNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 3 HẢI DƢƠNG ....................96
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty ............................................................... 96
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh của Công ty .........................................96
3.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển nhân lực của Công ty .............................................98
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng .............................................100
3.2.1.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty
........................................................................................................................................................ 100
3.2.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty ....................................................................................................................106
KẾT LUẬN .............................................................................................................114
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................116
PHỤ LỤC ......................................................................................................................
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PGĐ : Phó Giám đốc
TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp
KT – TV: Kế toán – Tài vụ
TC – HC: Tổ chức hành chính
BH : Bán hàng
TNDN : Thu nhập doanh nghiệp
SL : Số lƣợng
ĐH: Đại học
CĐ: Cao đẳng
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CNV : Công nhân viên
LĐPT : Lao động phổ thông
ĐT: Đào tạo
BQ : Bình quân
Tr.đồng : Triệu đồng
QTNL: Quản trị nhân lực
ĐHKTQD: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................5
Bảng 1.2. Các phƣơng pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp ..........................31
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây Lắp 3
Hải Dƣơng giai đoạn 2011- 2013 ..............................................................................40
Bảng 2.2: Quy mô lao động của công ty giai đoạn 2011-2013.................................44
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính giai đoạn 2011- 2013 ...........46
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của cơng ty theo nhóm tuổi giai đoạn 2011- 2013 ........47
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của cơng ty theo trình độ chun mơn ..........................48
Bảng 2.6. Nhu cầu về lao động của công ty giai đoạn 2011- 2013 ..........................55
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động tuyển mộ của công ty giai đoạn 2011-2013 ...............56
Bảng 2.8: Bảng thống kê số lƣợng hồ sơ hợp lệ và không hợp lệ nộp công ty giai
đoạn 2011- 2013 ........................................................................................................59
Bảng 2.9: Thống kê điểm thi tuyển vào công ty giai đoạn 2011- 2013 ...................60
Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng theo vị trí tuyển giai đoạn 2011- 2013 ...................61
Bảng 2.11: Kết quả tuyển dụng theo trình độ lao động của cơng ty .........................63
Bảng 2.12: Kinh phí tuyển dụng lao động của cơng ty qua các năm 2011-2013 .....65
Bảng 2.13: Thống kê chi phí cho các hoạt động tuyển dụng của công ty ................65
Bảng 2.14: Nhu cầu đào tạo phân theo nội dung đào tạo giai đoạn 2011- 2013 .....74
Bảng 2.15: Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo phân theo mục đích đào tạo ................76
giai đoạn 2011- 2013 .................................................................................................76
Bảng 2.16: Thống kê số lƣợng lao động đào tạo lại của Công ty ............................. 77
Bảng 2.17: Mục tiêu và đối tƣợng đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty.......78
Bảng 2.18: Kế hoạch kinh phí đào tạo phân cho nội dung đào tạo của cơng ty .......80
Bảng 2.19: Chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo của công ty ...................84
giai đoạn 2011- 2013 .................................................................................................84
Bảng 2.20: Tổng kết chi phí đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty .................87
Bảng 2.21: Kết quả đào tạo thi thăng hạng viên chức, nâng bậc thợ của Cơng ty ...88
Bảng 2.22: Hồ sơ của q trình đào tạo bồi dƣỡng nhân lực tại công ty ..................90
Bảng 3.1. Tổng chi phí tiết kiệm đƣợc nhờ xây dựng bản mô tả chức danh ..........102
Bảng 3.2: Thống kê tai nạn lao động tại Công ty qua 3 năm 2011- 2013 .............106
Bảng 3.3: Mục tiêu và đối tƣợng đào tạo của chƣơng trình đào tạo an tồn lao động
năm 2014 (Đề xuất) .................................................................................................107
Bảng 3.4: Dự kiến chi phí cho chƣơng trình đào tạo chứng chỉ an tồn lao động..109
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1: Quá trình tuyển chọn nhân lực.................................................................16
Sơ đồ 1.2: Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển ....................29
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Xây Lắp 3
Hải Dƣơng .................................................................................................................37
Biểu đồ 2.1: Lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2011-2013 ..........................43
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển mộ nhân lực tại công ty .................................................54
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển chọn đối với cơng nhân kỹ thuật của cơng ty ................58
Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển chọn với kỹ sƣ, lao động quản lý và lao động ...............58
Sơ đồ 2.5 Quy trình đào tạo bồi dƣỡng nhân lực tại công ty ....................................68
Biểu đồ 2.2: Phƣơng pháp đào tạo của Công ty giai đoạn 2011- 2013 ....................85
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh đang diễn ra hết sức khốc liệt trong bối cảnh tồn cầu hố và hội
nhập mạnh mẽ, mơi trƣờng kinh doanh luôn biến động và thay đổi không ngừng.
Các tổ chức, doanh nghiệp muốn đứng vững khơng cịn cách nào khác là phải cạnh
tranh và thích ứng với những điều kiện hoàn cảnh mới. Trƣớc đây, các tổ chức sản
xuất kinh doanh chỉ quan tâm đến cạnh tranh về chất lƣợng, giá cả, quy mơ vốn, sau
đó là chuyển sang yếu tố cơng nghệ mà xem nhẹ vai trị của con ngƣời, không chú
trọng đến hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dẫn tới nguồn
nhân lực không tƣơng xứng với sự phát triển của xã hội. Trong những năm gần đây
cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức
đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lƣợng
lao động nói riêng. Khả năng phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu
vào chất lƣợng nguồn lực con ngƣời, tri thức, khoa học công nghệ.
Đối với nƣớc ta, tuy có nguồn nhân lực dồi dào nhƣng phần lớn chƣa qua
đào tạo, trình độ kĩ năng cịn hạn chế. Số đƣợc đào tạo cũng không đáp ứng đƣợc
nhu cầu thực tiễn cả về số lƣợng, chất lƣợng lẫn vấn đề cập nhật kiến thức mới,
công nghệ mới. Muốn đƣa đất nƣớc phát triển nhanh và tiến kịp các nƣớc tiên tiến
thì chúng ta cần phải đào tạo đƣợc một đội ngũ nhân lực có chất lƣợng cao và phát
huy sử dụng thật tốt nguồn lực đó. Trong hồn cảnh đó, các doanh nghiệp nƣớc ta
cũng gặp rất nhiều khó khăn khi khơng có đƣợc một nguồn nhân lực tốt nhất, không
đáp ứng đƣợc nhu cầu của doanh nghiệp.
Thêm vào đó khi đƣa ra kế hoạch đào tạo thì lựa chọn đối tƣợng đƣợc đào tạo theo
quan hệ cá nhân theo kiểu “ con ông cháu cha” hay một số cơng ty cịn theo tƣ
tƣởng lạc hậu rằng lựa chọn những ngƣời sắp đến tuổi về hƣu đƣa đi đào tạo, lựa
chọn theo chủ quan nhà quản lý. Cơng ty
cũng
khơng nằm ngồi thực trạng đó. Đó là lý do tôi lựa chọn và thực hiện đề tài:
1
“
”
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân lực trong các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại
Công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng , đào tạo và
phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng.
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Xây Lắp 3
Hải Dƣơng.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm từ
2011- 2013. Từ những dữ liệu này cùng với kết quả điều tra, phỏng vấn để đƣa ra
các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
tại công ty trong thời gian tới.
- Phạm vi nội dung nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, phân tích
nội dung về cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty.
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu tác giả dùng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:
+ Phƣơng pháp quan sát, phân tích, thống kê số liệu
+ Phƣơng pháp hỏi ý kiến chuyên gia
+ Sử dụng bảng hỏi: Tác giả sử dụng bảng hỏi để điều tra về thực trạng công
tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng.
2
5. Những đóng góp mới của đề tài
Thứ nhất, bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về tuyển dụng, đào tạo và
phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích có hệ thống thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng, qua đó đánh giá toàn diện những kết quả
đạt đƣợc, những tồn tại và nguyên nhân trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nhân lực của công ty.
Thứ ba, xây dựng hệ thống giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Xây Lắp 3 Hải Dƣơng.
6. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,
nội dung chính của đề tài đƣợc thực hiện trong 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác
lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác
tại Công ty
Chƣơng 3: Một số giải pháp
công tác tuyển dụng, đào tạo
và phát triển nhân lực tại công ty
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng đƣợc hiểu là quá trình nghiên cứu, thu hút lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình: Tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.1.1. Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay
tham gia dự tuyển.
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng
lao động để nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh
hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế có ngƣời lao
động có trình độ cao nhƣng họ khơng đƣợc tuyển chọn vì họ khơng đƣợc biết các
thơng tin tuyển mộ hoặc khơng có cơ hội nộp đơn xin việc.
1.1.1.2. Khái niệm tuyển chọn
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển
mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã đƣợc đề ra theo bản mô tả
công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện cơng việc. Q trình tuyển chọn
phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu dƣới đây:
-
Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
-
Tuyển chọn đƣợc những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
4
-
Tuyển đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các cơng tác tổ
chức, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.
Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp ngƣời lao động có thể thực
hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm
cho ngƣời lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình, là những hoạt động học
tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động có hiệu quả hơn.
Phát triển: Là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi học tập trƣớc mắt,
giúp ngƣời lao động có thể thực hiện những cơng việc mới trong tƣơng lai hoặc có
thể giúp họ nâng cao trình độ nghề nghiệp của mình.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tƣơng lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tƣơng lai
(Nguồn: Trường ĐH KTQD(2004), QTNL, NXB lao động xã hội, Hà Nội, Tr162)
1.2. Vai trò, mục tiêu của tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.1. Vai trò, mục tiêu của tuyển dụng
1.2.1.1. Vai trò
Tuyển dụng nhân lực đƣợc xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của
tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: Đúng ngƣời đúng việc, đúng thời điểm
5
cần. Tuyển đƣợc nhân sự tốt là bƣớc khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của
doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Những sai lầm trong tuyển dụng có ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc và
sản phẩmcủa doanh nghiệp. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh
nghiệp phải cho nhân viên mới thơi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là:
-
Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ nhƣ chí phí sa thải, chi phí đào
tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của khách hàng.
-
Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
-
Có thể làm cho doanh nghiệp mình mắc vào các quan hệ pháp lý phức tạp.
-
Gây ảnh hƣởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lƣợng sản phẩm không
đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng.
Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động
quản trị nhân lực khác nhƣ đào tạo, phân tích cơng việc…và cũng là một điều kiện
để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức đối
với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển đƣợc đúng ngƣời “phù hợp với doanh nghiệp”.
1.2.1.2. Mục tiêu
Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: Trong số những ngƣời
tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời phù hợp nhất
với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
Tuyển dụng phải đạt đƣợc hai tiêu chí quan trọng là: năng lực và phù hợp
- Năng lực là kiến thức, kinh nghiệm, trình độ chuyên mơn.
- Phù hợp có nghĩa là: Tuyển đƣợc những ngƣời cần thiết cho doanh nghiệp.
Những ngƣời đã đăng ký tham gia thi tuyển và vƣợt qua các ứng viên khác để trở
thành nhân viên chính thức của cơng ty.
Khi xã hội và sản xuất luôn phát triển cùng với tiến bộ không ngừng của
khoa học và kỹ thuật, trong các doanh nghiệp các cơng việc và vị trí cũng ln có
sự tiến hố, cho nên những kiến thức (đào tạo), khả năng, kỹ năng và các phẩm chất
6
cá nhân cần thiết của ngƣời đƣợc tuyển nếu phù hợp với sự phát triển của vị trí
trong tƣơng lai thì sự tuyển dụng càng có giá trị hơn.
1.2.2. Vai trò, mục tiêu của đào tạo và phát triển
1.2.2.1. Vai trị
Có nhiều lý do để nói rằng cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng và
cần thiết đƣợc quan tâm đúng mức trong tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
-
Để đáp ứng yêu cầu cơng việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức
-
Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của ngƣời lao động.
-
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Mục tiêu
Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho ngƣời lao động là một tất yếu
khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các doanh nghiệp, với từng ngƣời
lao động cũng nhƣ với tồn xã hội. Nhận thức đƣợc vai trị đó, các doanh nghiệp
cũng xác định cho mình mục tiêu cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực trong
tổ chức.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của
mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ
tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong
tƣơng lai.
Mục đích cuối cùng của cơng tác đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nguồn
nhân lực là đạt đƣợc hiệu quả cao nhất về tổ chức. Vì vậy đào tạo và phát triển nhân
lực liên quan chặt chẽ đến qúa trình phát triển, mục tiêu của tổ chức trong tƣơng lai.
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức
Có thể nói tuyển dụng và đào tạo, phát triển là hai trong số những hoạt động
quản trị nhân lực có quan hệ tác động lẫn nhau, gắn bó mật thiết với nhau.
7
Mục đích của tuyển dụng , đào tạo và phát triển nhân lực là xây dựng, hình
thành đội ngũ lao động chất lƣợng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển tổ chức. Nếu
nhƣ tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo và phát triển lại là điều kiện quyết
định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Thực vậy, tổ chức chỉ
có thể tồn tại và di lên khi có ngƣời thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra
một cách tốt nhất, muốn vậy thì ngƣời thực hiện phải có trình độ chun mơn để
đảm bảo khả năng hồn thành tốt cơng việc của mình, của tổ chức. Để có những
ngƣời giúp đƣợc tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình nhƣ vậy thì việc
đầu tiên tổ chức phải làm đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những ngƣời tài về
làm cho tổ chức. Sau khi đã có đủ đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu, bản thân tổ
chức cần phải có những biện pháp để đội ngũ lao động đƣợc nâng cao trình độ có
thể hồn thành tốt mục tiêu ngày càng cao của tổ chức. Trong khi những đòi hỏi,
thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lƣợng đội ngũ lao
động không đƣợc nâng cao để thực hiện cơng việc phức tạp hơn địi hỏi nhiều hơn
thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thải theo quy luật khách quan. Nói cách khác,
tuyển dụng quyết định chất lƣợng đội ngũ lao động cao hay thấp ngay từ đầu vào thì
đào tạo nhân lực chính là q trình duy trì, nâng cao chất lƣợng của lao động trong
tổ chức.
Bản thân công tác tuyển dụng cũng ảnh hƣởng tới cơng tác đào tạo. Vì nếu
đầu vào lao động tốt tức là họ đã đƣợc sàng lọc kỹ càng trong q trình tuyển chọn,
họ sẽ địi hỏi ít phải đào tạo hơn những ngƣời khơng có tay nghề, chun môn thấp.
Tuyển đƣợc nhân sự là một việc song việc giúp nhân viên làm quen với môi trƣờng,
công việc, giúp họ nâng cao trình độ chun mơn và ngày càng gắn bó với tổ chức
cịn quan trọng hơn – đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo và phát triển nhân
lực.
Không chỉ ảnh hƣởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo,
phát triển nhân lực cũng chịu ảnh hƣởng và bị chi phối bởi kết quả cơng tác kế
hoạch hố nhân lực, phân tích cơng việc ,mô tả công việc và đánh giá thực hiện
công việc. Kết quả của cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực, phân tích cơng việc
8
,mô tả công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối
tƣợng, nhiệm vụ, nội dung chƣơng trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
trong tổ chức.
Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển
nhân lực cũng nhƣ tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị
nhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hồn
thiện hơn cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức của
mình.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nhân lực
Có rất nhiều các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động tuyển dụng, đào tạo và
phát triển nhân lực trong tổ chức, trong đó nổi trội là một số các nhân tố sau:
1.3.1. Các nhân tố bên ngồi
Bối cảnh kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng, đào tạo và
phát triển nhân lực trong tổ chức. Trong thời kỳ suy thối, các cơng ty có xu hƣớng
thu hẹp quy mơ sản xuất hoặc chỉ sản xuất để duy trì sự tồn tại do đó khơng cần
tuyển dụng thêm nữa. Ngƣợc lại trong thời kỳ phát triển có chiều hƣớng ổn định
các công ty tăng cƣờng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm nên tuyển
thêm nhiều lao động hơn. Hơn thế nữa khi nền kinh tế phát triển địi hỏi ngƣời lao
động phải nâng cao trình độ năng lực để thích nghi với yêu cầu của công việc. Đây
là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác
động của các yếu tố của môi trƣờng này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so
với một số các yếu tố khác của môi trƣờng tổng quát. Những diễn biến của môi
trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với
từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các
chiến lƣợc nhân lực của doanh nghiệp.
- Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những
ngƣời có khả năng lao động, đang có hoặc chƣa có việc làm. Cơ cấu lao động đƣợc
thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cƣ,
9
trình độ học vấn và chun mơn tay nghề cũng nhƣ các nguồn lao động bổ sung, số
lƣợng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hƣởng trực tiếp đến số lƣợng, chất lƣợng và cơ
cấu nhân lực trong doanh nghiệp. Nƣớc ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền
kinh tế thị trƣờng có sự điều tiết của nhà nƣớc. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc
hậu chứ chƣa phát triển mạnh để trở thành một nƣớc công nghiệp mới. Trong khi đó
dân số phát triển rất nhanh, lực lƣợng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng
gia tăng thì cơ hội cho các doanh nghiệp tuyển dụng lao động càng nhiều. Tuy
nhiên, lực lƣợng lao động trong công ty cũng sẽ dần phải thay thế, doanh nghiệp
dần mất đi những lao động giỏi, chi thêm những chi phí cho tuyển dụng và đào tạo
phát triển nhân lực trong tổ chức.
- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ
các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trƣờng (thị trƣờng bộ phận)
với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Cạnh tranh về lao động khi cung quá
ít buộc doanh nghiệp phải có chính sách và các biện pháp để cạnh tranh thắng lợi
trên thị trƣờng lao động, nhằm thu hút ngƣời lao động giỏi về doanh nghiệp mình
đồng thời phải đƣa ra những chính sách đào tạo, phát triển nhân lực hợp lý để đáp
ứng tốt nhất nhu cầu cơng việc và tạo lịng tin với nhân viên trong tổ chức. Những
cơng ty có sức cạnh tranh kém họ không những không thu hút đƣợc lao động giỏi
trên thị trƣờng mà cịn bị các đối thủ lơi kéo mất lao động giỏi trong doanh nghiệp.
Do đó cạnh tranh về lao động buộc các tổ chức phải đa dạng các hình thức và
phƣơng pháp tuyển dụng đồng thời có chiến lƣợc giữ chân ngƣời lao động.
- Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật, công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hƣởng rất
lớn tới hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức. Khoa
học công nghệ phát triển đồng nghĩa với trang thiết bị, máy móc trong tổ chức ngày
càng hiện đại, quy trình cơng nghệ ngày càng tiên tiến, do vậy cũng đặt ra yêu cầu
cần tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng đƣợc công việc và nâng
cao hiệu quả công việc của CBCNV trong công ty.
10
1.3.2. Các nhân tố bên trong
-
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Nhân tố này ảnh hƣởng mạnh mẽ
tới hoạt động đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không phải lúc
nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lƣợc phát triển kinh doanh để lại
hiệu quả. Chính mục tiêu, chiến lƣợc quyết định hƣớng phát triển của doanh nghiệp,
từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ
năng, trình độ NNL cần có, sẽ quyết định cần tuyển bao nhiêu? Đối tƣợng tuyển?
Hình thức đào tạo, phƣơng pháp đào tạo, số lƣợng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận
nào đi có ngƣời đi đào tạo, kinh phí đào tạo…Chúng ta muốn làm một cái gì đó
cũng cần có kinh phí, do đó cơng tác này cũng chịu ảnh hƣởng của yếu tố tài chính,
nếu kinh phí cho cơng tác mà nhiều thì các chƣơng trình đào tạo đƣợc tiến hành
thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao và có cơ hội tuyển đƣợc nhân tài.
-
Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hƣởng
trong việc thu hút ngƣời xin việc và ảnh hƣởng tới chất lƣợng công tác tuyển dụng.
Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản q giá đóng vai trị quan trọng
trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên
cạnh đó, khi tổ chức thu hút đƣợc nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn
đƣợc ngƣời phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các cơng ty
có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lƣợng đơn xin việc của các ứng viên
có chất lƣợng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một
vị trí của một cơng ty bình thƣờng khác và khả năng họ tuyển đƣợc nhân lực tay
nghề, kinh nghiệm là rất cao khi đó thì có thể tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí đào
tạo cho tổ chức.
-
Tính hấp dẫn của cơng việc: Bao gồm vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về cơng
việc đó, lƣơng bổng, sự an tồn, sự “ nhàn hạ”, tính chất lao động. Ở mỗi một giai
đoạn phát triển của xã hội thì sẽ có một số ngành nghề thu hút đƣợc nhiều lao động
tham gia, cũng có những ngành nghề ngƣời lao động không ƣa chuộng nữa. Do đó
khi tuyển dụng một vị trí ngành đƣợc ngƣời lao động ƣa chuộng, họ sẽ tham gia
đông hơn, khi đó doanh nghiệp khơng phải mất nhiều chi phí mà vẫn thu đƣợc
những ứng viên tài giỏi cho doanh nghiệp mình.
11
-
Chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp:
Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân
viên, đào tạo và phát triển nhân viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc
bắt buộc khi tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
1.4. Nội dung của tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực
1.4.1. Nội dung của tuyển dụng nhân lực
1.4.1.1. Quá trình tuyển mộ
a. Kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu ngƣời cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số ngƣời nộp đơn khơng đủ điều
kiện hoặc một số ngƣời khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ
chức cần tuyển mộ đƣợc số ngƣời nộp đơn nhiều hơn số ngƣời họ cần thuê mƣớn.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định đƣợc bao nhiêu ngƣời cần tuyển mộ
cho từng vị trí cần tuyển. Khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần căn cứ vào các yếu tố
nhƣ: Thị trƣờng lao động (cung-cầu lao động); Chất lƣợng nguồn lao động; Mức độ
phức tạp của công việc; Tâm lý chọn nghề của tập thể ngƣời lao động; Kinh nghiệm
của tổ chức trong công tác tuyển mộ…
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý tới cơ hội có việc làm cơng bằng cho
ngƣời lao động, khơng nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã
xác định đƣợc số lƣợng ngƣời cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề cịn lại là phải xác
định đƣợc các nguồn tuyển mộ, thời gian và phƣơng pháp tuyển mộ.
b. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ đƣợc đủ số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí việc
làm cịn thiếu ngƣời, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy ngƣời từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy ngƣời bên ngồi tổ chức và đi
kèm với nó là phƣơng pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt ngƣời
lao động từ vị trí cơng việc thấp hơn lên vị trí cơng việc cao hơn là một vấn đề phải
xem xét kỹ vì các lý do sau đây:
12
Nguồn tuyển mộ bên trong: Là nguồn lao động trực tiếp cho tổ chức. Với
nguồn tuyển mộ này, chúng ta có thể sử dụng các phƣơng pháp sau:
-
Phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thơng
báo về các vị trí cơng việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo này đƣợc gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
-
Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những ngƣời
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
-
Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao động, lƣu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thƣờng bao gồm các thông tin
nhƣ : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải
qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
ngƣời lao động cần tuyển mộ.
Nguồn này có các ƣu, nhƣợc điểm sau:
- Ƣu điểm: Đây là những ngƣời đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua
thử thách về lòng trung thành. Cái đƣợc lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm
đƣợc thời gian làm quen với công việc, môi trƣờng nơi làm việc, q trình thực hiện
cơng việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế đƣợc một cách tối đa ra các
quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhƣợc điểm:
+ Khi đề bạt những ngƣời đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phịng
sự hình thành nhóm “ứng cử viên khơng thành cơng” nhóm này thƣờng có biểu hiện
nhƣ khơng phục vụ lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, không trung thành với
lãnh đạo... Những nhƣợc điểm này thƣờng hay tạo ra những xung đột về tâm lý nhƣ
chia bè phái, xích mích lẫn nhau, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mơ vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ khơng thay đổi chất lƣợng lao động, sẽ khơng tìm kiếm thêm
đƣợc những ngƣời có tài ngồi xã hội.
13
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chƣơng trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng qt hơn, tồn diện hơn và phải có quy hoạch
rõ ràng, cụ thể.
Nguồn tuyển mộ bên ngồi: Là nguồn lao động khơng làm việc trực tiếp cho
tổ chức mà đang làm cho các tổ chức khác hoặc đang chƣa có việc làm. Đối với
nguồn này chúng ta có thể áp dụng các phƣơng pháp thu hút sau:
-
Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
doanh nghiệp.
-
Phƣơng pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phƣơng tiện
truyền thông nhƣ: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lƣợng cũng
nhƣ chất lƣợng lao động cần tuyển mộ và tính chất của cơng việc mà có thể tập
trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phƣơng tiện khác nhau
hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phƣơng pháp thu hút này nên chú ý nội dung
quảng cáo để ngƣời xin việc khẩn trƣơng liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
-
Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phƣơng pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nƣớc ta nhất là
đối với các doanh nghiệp hay tổ chức khơng có bộ phận chun trách về Quản trị
nhân lực. Các trung tâm này thƣờng đƣợc đặt trong các trƣờng đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng nhƣ các cơ quan quản lý
lao động trên toàn quốc.
-
Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phƣơng pháp mới đang đƣợc nhiều các tổ chức áp dụng. Phƣơng pháp thu hút này
cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả
năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và
các nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng
hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Nguồn này có ƣu, nhƣợc điểm sau :
14
- Ƣu điểm:
+ Đây là những ngƣời đƣợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống có quy cũ.
+ Những ngƣời này thƣờng có cách nhìn mới, sáng suốt hơn đối với tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ, lạc hậu của tổ chức.
- Nhƣợc điểm:
+ Tuyển ngƣời ở ngoài tổ chức sẽ phải mất thời gian để hƣớng dẫn họ làm quen với
công việc, với môi trƣờng làm việc và các nội quy, quy định của tổ chức.
+ Nếu tổ chức thƣờng xun tuyển ngƣời ở bên ngồi thì sẽ hay gây tâm lý thất
vọng cho những ngƣời hiện đang làm việc trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ mất
đi cơ hội đƣợc thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiều vấn đề phức tạp, không hay khi
thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
+ Nếu tổ chức tuyển những ngƣời đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý
tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện, nhƣ vậy sẽ ảnh
hƣởng không tốt đến tổ chức. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú
ý tới một số rủi ro có thể xẩy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ
dừng ở dạng tiềm năng nó chƣa đƣợc thể hiện trực tiếp ra bên ngồi do đó ngƣời
đƣợc tuyển mộ sẽ không đáp ứng đƣợc ngay cho công việc mà tổ chức đang cần.
1.4.1.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc trong quá
trình đƣợc xem nhƣ là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào các bƣớc sau. Số lƣợng các bƣớc trong q trình tuyển
chọn khơng phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của cơng việc khi
tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để đƣợc nhận vào
làm việc tại cơng ty thì các ứng viên phải vƣợt qua đƣợc tất cả các bƣớc trong quá
trình tuyển chọn mà công ty đã đề ra. Để đánh giá các ứng viên tham gia dự tuyển
thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ
các ứng viên khơng thích hợp qua từng bƣớc để giảm bớt lƣợng ngƣời phải theo dõi
trong q trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các
ứng viên tham gia tồn bộ q trình tuyển chọn cho tới tuyển đƣợc những ứng viên
phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng
15
