Thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bộ máy quản lý tại công ty liên doanh cơ khí xây dựng hà nội

Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết nh: Vốn kinh doanh,
chiến lợc kinh doanh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi doanh
nghiệp trên thơng trờng. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh h-
ởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại
Công ty xuất nhập khẩu và đầu t xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây
dựng" làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn vận
dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện
cơ cấu ổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Luận văn của em gồm 3 chơng:
Chơng 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý
Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng nh
kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhng chắc chắn chuyên đề của em
còn nhiều thiếu sót, rất mong đợc ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở
Công ty và các bạn để chuyên đề của em đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn
Vĩnh Giang, chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn
thành chuyên đề thực tập này.
Hà Nội: Ngày 12 tháng 5 năm 2004
SV Thực hiện: Nguyễn Thị Hờng
Chơng 1: lý luận chung về bộ máy quản lý.
I: Một số khái niệm cơ bản.
1.Quản lý.
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng:

Quản lý là hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều
hành, điều khiển, là chỉ huy. Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội
dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ. Do vậy ta có thể hiểu khái
niệm quản lý theo cách thống nhất nh sau:
1
- Quản lý là sự tác động có hớng của con ngời nhằm mục đích biến đổi
đối tợng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phơng pháp
tác động khác nhau.
- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế,
quy luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện
pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật để tác động đến các yếu tố vật
chất của sản xuất kinh doanh để đạt đợc các mục tiêu đã xác định.
Cũng nh trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu
tố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tợng quản lý. Sản phẩm của quản lý
là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản
xuất tăng trởn và phát triển với hiệu quả cao hơn.
Nền kinh tế quốc dân cũng nh bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều
có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và
đối tợng quản lý ( hay nhiều khi còn đợc gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị
quản lý).
Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn
nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục
tiêu đã xác định tác động đến đối tợng quản lý bằng những quyết định của
mình và thông qua hành vi của đối tợng quản lý - mối quan hệ ngợc có thể
giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đa ra.
2. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng nh khâu phụ trợ,
phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng nh lao động tiếp thị
ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng nh hệ thống các

phơng thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lợng vật chất để
chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp thành
hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp
thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thờng đợc xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lợng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của
bộ máy.
Trong đó lực lợng lao động quản lý có vai trò quyết định.
2
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào
việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao
động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện đợc các chức
năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác
nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, ng-
ời ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám
đốc, kế toán trởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công
việc, chịu trách nhiệm về đờng lối chiến lợc, các công tác tổ chức hành chính
tổng hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trởng, phó quản đốc phân x-
ởng ( còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trởng, phó phòng ban chức năng. Đội
ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phơng hớng, đờng lối của
lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những ngời thực hiện

những công việc rất cụ thể và có tính chất thờng xuyên lặp đi lặp lại.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động
quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt
động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ
thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian
có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành
bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó đợc ví nh ngời
nhạc trởng của một giàn nhạc giao hởng.
II. tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.
1.1. Các khái niệm:
- Tổ chức:
Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các
yếu tố sản xuất.
Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân,
quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.
3
Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các
hoạt động khác nhau của tổ chức.
- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng,
nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lợng, bố trí về cơ
cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp
hoạt động nh một chỉnh thể có hiệu lực nhất.
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ
phận nhỏ theo những tiêu thức chất lợng khác nhau, những bộ phận đó thực
hiện những chức năng riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác
nhau, nhng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau đợc bố trí theo từng khâu, từng cấp
quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng
quản lý xác định.
1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm
bảo thực hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối u: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều đợc
thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và
phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh
ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính
xác của thông tin đợc xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo đợc sự phối hợp
nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong
doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho
chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhng phải đạt
hiệu quả cao nhất.
4
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát đợc
hệ thống thông tin, thông tin không đợc rò rỉ ra ngoài dới bất kỳ hình thức
nào. Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là
các nội dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hớng
tới va đạt đợc. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc
vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác
định và việc phân công hợp tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai
nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý.
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan
hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ
thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô
hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mu và
các kiểu phối hợp giữa chúng.
- Xây dựng lực lợng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy
mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình
độ của lực lợng lao động và phơng thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý,
vào mô hình tổ chức đợc áp dụng, vào loại công nghệ quản lý đợc áp dụng,
vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý.
2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
a. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp d-
ới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, ng-
ời lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới
quyền.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến
5
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các
chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.
Còn ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một ngời phụ trách và chỉ thi
hành lệnh của ngời đó mà thôi.
- Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện
chế độ một thủ trởng.
- Nhợc điểm: Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn

diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia
có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ
chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
b. Mô hình cơ cấu theo chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các bộ phận
riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng
nhất định.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.
6
Ng ời lãnh đạo
Ng ời LĐ tuyến 1 Ng ời LĐ tuyến 2
Các đối t ợng Qlý Các đối t ợng Qlý
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá,
chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các
thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng.
Nh vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: ngời lãnh đạo chia bớt công
việc cho ngời cấp dới.
Ưu điểm: Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng
tốt cán bộ hơn,phát huy tác dụng của ngời chuyên môn, giảm bớt gánh nặng
cho ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm: Đối tợng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng
khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trởng. Mô hình này phù
hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức
năng.
c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa
cấp dới và lãnh đạo là một đờng thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm
nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt
động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức phải
thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức

năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.
7
Ng ời lãnh đạo
Ng ời LĐ cnăng A Ng ời LĐ cnăng B Ng ời LĐ cnăngC
Đối t ợng quản lý1 Đối t ợng quản ly2
Đối t ợng quản lý3
Ưu điểm: Lợi dụng đợc u điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức
năng. Nó phát huy đợc năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng,
đồng thời đảm bảo đợc quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ
chức.
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh
đạo tổ chức phải thờng xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận
trực tuyến với bộ phận chức năng.
d. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mu.
Ngời lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với ngời thừa
hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp ngời lãnh đạo phải tham
khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho
phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài năng, chuyên môn của các chuyên
gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhng nó đòi hỏi ngời lãnh đạo
phải tìm kiếm đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mu.
8
Lãnh đạo cấp1
Ng ời lđ cnăngCNg ời lđ cnăng B
Ng ời lđ cnăng A
Ng ời lđ cnăngBNg ời lđ cnăngA
Lãnh đạo cấp2
Ng ời lđ cnăngC
Đối t ợng qlý 1 Đối t ợng qlý 3Đối t ợng qlý 2

2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý:
- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phơng hớng, mục
đích hệ thống phơng hớng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống.
Nếu một hệ thống có quy mô và mục tiêu phơng hớng cỡ lớn ( khu vực, cả n-
ớc) thì cơ cấu tổ chức của nó cũng phải có quy mô và phơng hớng tơng đơng.
Còn nếu có quy mô vừa phải, đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống phải ở
mức tơng đơng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ
máy quản lý sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống có mục đích kinh
doanh.
- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân
công, phân cấp nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên
môn ngành với đội ngũ nhân lực đợc đào tạo tơng ứng và có đủ quyền hạn để
thực hiện đợc nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trờng.
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho
mỗi phân hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để các cấp
quản lý thấp hơn phát triển đợc tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản
lý cấp trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
9
Ng ời lãnh đạo
Tham m u1 Tham m u2 Tham m u3
Ng ời lãnh đạo tuyến2Ng ời lãnh đạo tuyến1
Tham m u2Tham m u1 Tham m u2Tham m u1
Các đối t ợng qlý Các đối t ợng qlý
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả
cao nhất đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ
về tác động điều khiển của các lãnh đạo.
3. Các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý:

Phân tích các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đa ra
một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả cao nhất trong công tác tổ
chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng
sức cạnh tranh trên thị trờng.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và
cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu
không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt đ-
ợc mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bao
giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy
quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần đ-
ợc thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của
doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đa ra một
mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý đợc toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh
và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ
máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Địa bàn hoạt động:
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều
có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng
do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn
hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của
doanh nghiệp.
- Công nghệ:

10
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới tổ chức bộ
máy quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thờng có định
mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho tăng cờng khả năng
của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh
chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và
phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến
công nghệ của doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành
công trên thơng trờng. Do vậy mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh có
ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trờng luôn biến động và biến
động nhanh chóng thì có đợc thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ
chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính
chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ
chặt chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở
kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý
cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lợng cán bộ
quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhng vẫn
đảm bảo đợc tính hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Đối với những ngời đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức
làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lợng công việc
lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy
quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngợc lại, với những lao động không có ý
thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lợng lao động quản lý gia tăng, làm
cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn
hơn.

4. Các phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trớc hết bắt nguồn từ việc
xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến
hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại
giữa các yếu tố đó. Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc
11
mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập tất cả các mối
quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý ngời ta thờng dựa vào hai phơng pháp
chủ yếu sau:
a. Phơng pháp kinh nghiệm.
Theo phơng pháp này cơ cấu tổ chức đợc hình thành dựa vào việc kế
thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ
cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự
với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có
thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhng có tính đến các điều kiện cụ thể của
đơn vị mới nh so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tợng quản lý, cơ sở vật
chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi phơng
pháp này còn đợc gọi là phơng pháp tơng tự.
Ưu điểm của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi
tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá
khứ.
Nhợc điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều
kiện cụ thể.
b. Phơng pháp phân tích.
Theo phơng pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại đ-
ợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành
đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích
các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những
mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó

bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt
động cho từng bộ phận cũng nh đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các
nhân viên thừa hành chủ chốt.
Ưu điểm: Phơng pháp này phân tích đợc những điều kiện thực tế của cơ
quan, đánh giá đợc các mặt hợp lý và cha hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới
hiệu quả hơn.
Nhợc điểm: Phơng pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết
kế cơ cấu tổ chức mới.
Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức đợc một bộ
máy quản lý tốt ngời ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phơng
pháp trên. Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý
12
theo phơng pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phơng pháp trên để lợi dụng
u điểm của chúng.
III. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản
lý.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con ngời không thể hành
động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hớng tới những mục
tiêu chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng nh đảm bảo
cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng đợc thực hiện trên quy mô lớn với
tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những
con ngời trong tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện
những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện đợc các mục tiêu đó đòi hỏi phải
có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lợng lao
động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm
bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp
ít nhất phải có một thủ trởng trực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý để thực hiện
các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ

cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ
chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong
việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra nh tăng năng suất
lao động, hạ giá thành
Nh vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và
không có quá trình sản xuất nào đợc thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ
chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu
tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc
thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Ngợc lại
nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo
nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì thế cần phải
đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức đợc coi là hợp lý
không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà
13
phải có một tập thể mạnh với những con ngời đủ phẩm chất, năng lực để thực
hiện các chức năng nhiệm vụ đợc giao.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của
chính doanh nghiệp đó. Nó nh chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại
với nhau theo sự thống nhất, có phơng hớng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt
động của doanh nghiệp ổn định, thu hút đợc mọi ngời tham gia và có trách
nhiệm với công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá
trình quản lý đợc thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các
chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên
môn hoá. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những ngời có trình độ cao
trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán
bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù

hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy
quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các
hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi
nhuận. Nhng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà
quản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống
phải thờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn
thảo phơng án kinh doanh tối u sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu
quả cao nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển
của hệ thống. Mà để thực hiện đợc công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ
một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là
nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không
ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.
2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh
doanh của tổ chức.
Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
14
Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh
trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai
trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ là
một tất yếu.
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hớng chuyên tinh nghĩa là thờng
xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết,
thành phần không rờm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu

lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời thực hiện một cách nghiêm
chỉnh.
Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý.
Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn
không thì nó lại trở thành lực lợng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức.
Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn
thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng
với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn
thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính
hiệu lực vẫn cao.
2.3. Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Nh bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của
Công ty cũng là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở
Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt
nh hiện nay.
Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao
trên thị trờng cả về chất lợng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để
đạt đợc điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó
là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thơng trờng.
Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác
quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do
vậy để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì
đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện
bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuất
kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty.
15
Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành
và hoàn thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bớc đầu quyết định sự

hình thành và phát triển cả Công ty trên thơng trờng.
16
Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của
công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà nội.
I. Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hởng tới công
tác tổ chức bộ máy quản lý
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ( cầu
trục và các thiết bị nâng hạ) trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Tập đoàn WGI
(đối tác Australia) đã liên doanh với Công ty cơ khí xây dựng số 5 (đối tác
Việt Nam) để hình thành lên Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội
(CEC Hanoi Ltd). CEC Hanoi Ltd đợc thành lập vào năm 1996 theo giấy phép
đầu t số 1368/GP cấp ngày 13 tháng 5 năm 1996 và bắt đầu đi vào hoạt động
tại Việt Nam từ năm 1997 với các sản phẩm kết cấu thép chất lợng cao. Với
mục đích trở thành Công ty hàng đầu về chất lợng trong lĩnh vực kết cấu thép
và thiết bị nâng hạ, và nhận đợc sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị
hàng đầu thế giới, cùng với chơng trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên
tục của đội ngũ cán bộ công nhân năng động, sáng tạo, từng bớc CEC Hanoi
Ltd đã trở thành Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu và thiết
bị nâng hạ.
Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết
đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu thép đặc biệt, làm sạch bề
mặt và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận
chuyển. Quản lý chất lợng của công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO
9002.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam bằng sản
phẩm có chất lợng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức
mạnh của công nhân lành nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nớc với kinh
nghiệm và tính chuyên nghiệp của chuyên gia Australia để tạo ra sản phẩm có
chất lợng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.

Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với lợng
vốn góp chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt Nam) với
lợng vốn góp chiếm 40%. Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại nguồn
nhân lực, ý tởng, kiến thức, thông tin cũng nh sự hỗ trợ kỹ thuật để không
ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trong và ngoài
nớc.
17
Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty
đã từng bớc áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các
sản phẩm của mình, đồng thời tối u các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa
các yêu cầu của khách hàng. Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết
cấu và thiết bị nâng hạ cho các ngành:
- Công nghiệp thép: Hệ thống cầu trục, cổng trục và các thiết bị nâng
đặc biệt, kết cấu cho các nhà máy cán phôi và thành phẩm cho xây dựng, các
nhà máy mạ thép.
- Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng
hạ cho các nhà máy đóng tầu.
- Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung,
kết cấu cho trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng
hạ.
- Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống
nâng và phân loại bằng tính từ.
Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn
sơ khai, quy mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, cha hoàn
thiện. Do tình hình sản xuất và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty nên trụ
sở giao dịch của công ty chuyển lên Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn nhà máy
của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội với nhà xởng kết cấu 2400 m2,
nhà xởng cơ khí 800 m2, nhà xởng sơn và phụ trợ 500 m2. Nhng với mục đích
không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, Công
ty đã từng bớc hình thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ phận

lãnh đạo và đang hớng tới hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.
Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là:
- Thiết bị nâng hạ gồm: Cầu trục dầm đơn, cầu trục dầm đôi, cổng trục,
cẩu quay, thiết bị đặc biệt, cẩu tự hành, cẩu tháp, thiết bị nâng đặc biệt.
- Kết cấu thép gồm: Nhà tiền chế với khẩu độ lớn nhất là 70 m, dùng
làm kho, xởng sản xuất, xởng sửa chữa, hangar với đầy đủ hệ thống thông
gió, cầu trục, hệ thống treo cáp, cửa cuốn tự động ; Kết cấu thép gồm kết
cấu thép từ hạng nhẹ đến hạng nặng theo yêu cầu của khách hàng, áp dụng
các tiêu chuẩn quốc tế về làm sạch (sơn phủ bề mặt, mạ kẽm nóng, sơn tĩnh
điện ) các kết cấu đặc biệt dùng cho nhà máy điện, các nhà máy thép, các
nhà máy xi măng, Các hệ thống dây truyền sản xuất ống bê tông li tâm, hệ
18
thống đờng ống cho các nhà máy xử lý nớc, các trạm bơm, các hệ thống băng
tải và phễu, các hệ thống bình, bồn chứa thép thờng và thép không gỉ .
2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực:
2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất.
a. Năng lực về thiết kế.
Công ty đợc cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số
22/TTATLĐ - TBV. Những bản vẽ và thiết kế đợc các kỹ s lành nghề thiết kế
và tối u hoá trên máy tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ
bao gồm cả hệ thống điều khiển và động lực theo yêu cầu cả khách hàng. Với
đôi ngũ kỹ s trẻ, năng động và có tính nhạy bén trong công việc cộng với sự
hỗ trợ của các giảng viên trong các trờng đại học khối kỹ thuật nên các bản vẽ
thiết kế của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng đợc những nhu cầu khắt khe của
khách hàng trong nớc và quốc tế. Phần mềm đợc sử dụng cho công việc thiết
kế là: SAP, AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên
dụng.
b. Năng lực về sản xuất.
Với nhà xởng kết cấu 2400 m2, nhà xởng cơ khí 800 m2, nhà xởng sơn
và phụ trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dợc từ 60T đến 120T kết

cấu. Để tạo ra sản phẩm với chất lợng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu
mã phù hợp với yêu cầu của thị trờng. Công ty đã trang bị một hệ thống máy
móc hiện đại đợc nhập từ các hãng hàng đầu thế giới.
Biểu 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty.
TT Thiết bị Nhãn hiệu/nớc sx Slợng
I Thiết bị cắt 3
1 máy cắt plasma Platemate/ Japan 1
2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1
3 Máy ca Carolina, USA 1
4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan
II Thiết bị hàn
1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10
2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2
3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4
4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2
5 Máy hàn MIC WIRE400 Keppi 2
6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10
III Thiết bị làm sạch và sơn phủ
1 Máy phun sơn Graco, USA 2
2 Máy phun bi làm sạch Blastmaster 1
VI Thiết bị nâng hạ:
1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1
19
2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2
3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1
4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1
V Thiết bị gia công khác Japan
1 Máy khoan cần Australia 1
2 Máy uốn ống Australia 1
3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1

4 Máy tiện Russia 5
5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2
6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6
7 Máy bào Poland 1
8 Máy phay Poland 1
9 Máy xọc Poland 1
10 Máy phay răng Poland 1
Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng
hàng đầu thế giới nh:
- Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị nh: Pa lăng cáp
điện, Pa lăng xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt.
- Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị nh: Pa lăng cáp điện, thiết
bị nâng hạ đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt)
- Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng
hộp.
- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.
- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt
- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu
chuẩn và loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.
Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị nh thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ lực,
cẩu tháp, cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.
Quá trình sản xuất của Công ty đợc trang bị hệ thống máy móc hiện đại
nh bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới,
nên sản phẩm của Công ty đã từng bớc đáp ứng các yêu cầu khắt khe của
khách hàng trong và ngoài nớc. Với hệ thống máy móc hiện đại nh trên thì
quá trình sản xuất của Công ty đợc thực hiện toàn bộ trên day truyền sản xuất
do vậy đòi hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình
độ và chuyên môn cao.
2.3. Về tình hình tài chính.
Qua bảng số liệu dới đây ta có thể thấy đợc tình hình tài chính va nguồn

vốn của công ty qua một số năm qua.
20
Biểu 2: Tình hình tài chính của công ty.
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tài sản Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm
2001
Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản có lu động 6.59 9.82 13.74 18.95
Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản nợ lu động 1.98 3.63 5.11 9.65
Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84
Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60%
So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty
đạt đợc tơng đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dới dạng vốn luân
chuyển và lợng vốn này tăng hàng năm. Năm 2000 vốn luân chuyển của công
ty là 81% nhng đến năm 2003 đã tăng lên 95.60% và công ty đang phấn đấu
để vốn luân chuyển của mình đạt 100%. Qua đây ta thấy tình hình sản xuất
của công ty rất năng động, không có vốn tồn đọng, từ đó dẫn tới doanh thu
hàng năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng đợc mở rộng, sản phẩm của
Công ty ngay càng chiếm đợc cảm tình của khách hàng trong và ngoài nớc.
2.4. Về nguồn nhân lực.
Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 ngời với 25 lao động gián
tiếp ( nhân viên văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dới các xởng của nhà máy
(nhân viên sản xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của
Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau:
Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.
Đơn vị tính: Ngời
Nhân viên Năm2000 Năm2001 Năm2002 Năm2003 Năm2004
1. Tổng số 62 68 75 78 84
2. NV văn phòng 15 17 20 22 25

3.Nhân viên SX 47 51 55 58 59
Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm
biến đổi không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực l-
ợnglao động sản xuất.
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội
ngũ lao động năng động, sáng tạo trong công việc.
21
Trình độ của lực lợng lao động gián tiếp tơng đối cao, với 100% có
trình độ đại học và trên đại học gồm:
+ Một tiến sĩ máy xây dựng
+ Một tiến sĩ kết cấu
+ Một thạc sĩ điện và điều khiển
+ Ba kỹ s xây dựng và máy xây dựng
+ Bốn kỹ s cơ khí
+ Hai kỹ s công nghệ hàn
+ Hai kỹ s độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân
hàng.
Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với:
+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.
+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên
+ 35% đã đợc đào tạo tại nớc ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo
tại Việt Nam do chuyên gia nớc ngoài giảng dạy.
Với nguồn lực đợc đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn
sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nớc và quốc tế với những sản
phẩm có chất lợng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
3. Quy trình sản xuất và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.1. Quy trình sản xuất của Công ty.
Do mới đi vào hoạt động nên quy trình sản xuất của Công ty còn sơ
khai, có thể mô ta quy trình sản xuất theo sơ đồ sau.
22

Nhận bản vẽ thiết kế
Triển khai bóc tách vật t
Tiến hành sản xuất: Lấy dấu Gá lắp Hàn tiện
Hàn lạnh sơn phủ bề mặt Sản phẩm (bán sản phẩm)
Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì
đó là sản phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách
nhiệm thi công tại công trờng theo yêu cầu của khách hàng.
3.2. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ trên thị trờng trong nớc và quốc tế.
Công ty chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị trờng
trong nớc và thị trờng ngoài nớc Công ty không hình thành lên các đại lý bán
hàng. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành
quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng máy
tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm. Mục
tiêu của Công ty là mở rộng thị trờng tiêu thụ trong nớc bằng các tăng cờng
giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lợng và tính tối u của sản
phẩm với khách hàng trong nớc.
4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.
* Thuận lợi.
Từ một đơn vị đợc hình thành do liên doanh giữa hai đối tác là Australia
và đối tác Việt Nam, CEC HaNoi Ltd đã không nâng cao chất lợng sản phẩm
và mở rộng quy mô hoạt động của mình để từng bớc đa sản phẩm của công ty
trở thành sản phẩm hàng đầu về chất lợng và đã tạo dựng đợc uy tín với khách
hàng trong và ngoài nớc. Chính sự liên doanh này đã tạo dựng công ăn việc
làm cho những cán bộ và công nhân viên từ Công ty cơ khí xây dựng số 5
chuyển sang. Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân
ngày càng đợc nâng cao do nhận đợc sự hỗ trợ về kinh nghiệm, chuyên môn từ
các chuyên gia nớc ngoài và quy trình công nghệ mới. Tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu
tổ chức lao động đợc kiện toàn và từng bớc đi vào hoạt động đã có hiệu quả.

Thể hiện ở chỗ, doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng đợc yêu
23
cầu về chất lợng và tiến độ giao hàng. Ngời lao động đủ việc làm thu nhập t-
ơng đối cao. Tập thể công ty là một khối thống nhất từ trên xuống dới; bầu
không khí làm việc hoà đồng vui vẻ, có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực
vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất năm 2004 và các
năm tiếp theo.
* Khó khăn.
Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trởng trong 5 năm qua
tăng không đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn.
Nguyên nhân chính là do Công ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh của
đối tác Australia. Ngoài ra cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cha đợc
hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thờng xuyên thay đổi (thay đổi hàng tháng) theo
tình hình sản xuất của công ty; cha xây dựng đợc nội quy lao động toàn công
ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu quả
quản lý cha cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại
nh: một số đơn vị trực thuộc khối lợng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn
dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh
nghiệp của công ty đã đạt đợc một số kết quả ban đầu nh: chức năng nhiệm vụ
của các phòng ban trong công ty đợc kiện toàn, tăng cờng đợc mối quan hệ, lề
lối làm việc của các đơn vị phòng ban đợc chặt chẽ hơn. Trong thời gian tới,
Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới công ty, thực hiện phân rõ
nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban và hoàn thiện
quy trình sản xuất dới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lợng
phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống quản lý chất lợng của
công ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bớc xây dựng thơng hiệu của
công ty.
5. Định hớng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hớng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công

ty hàng đầu về chất lợng, phơng hớng của công ty từ nay đến năm 2006 là
phát huy truyền thống của Công ty mẹ, tăng cờng đoàn kết, tích cực đổi mới
và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với năng lực và sở trờng của công ty. Tăng
cờng nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả cao
Mục tiêu:
- Phấn đấu tổng giá trị sản xuất của công ty giữ tốc độ phát triển bình
quân là 35%, đến năm 2005 tổng giá trị đạt 30 tỷ VNĐ.
24
- Hoàn thành đúng tiến đô sản phẩm theo đơn đặt hàng.
- Đa dạng hoá sản phẩm từ kết cấu đơn giản đến phức tạp, sản xuất
thêm mặt hàng nhà thép tiền chế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng
trong nớc và quốc tế.
- Phát triển vốn sản xuất của công ty: Phấn đấu đến năm 2006 vốn sản
xuất kinh doah của công ty trên 45 tỷ VNĐ, đảm bảo trả vốn vay trung và dài
hạn.
- Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhu cầu sản
xuất kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng điều kiện đủ để doanh nghiệp
thành công trên thơng trờng.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động có trình độ cao. Xây
dựng một tập thể công nhân có tay nghề cao, có tác phong sản xuất công
nghiệp đáp ứng yêu cầu của cơ chế thị trờng.
II. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty.
1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty.
Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến
chức năng với chế độ một thủ trởng đợc miêu tả nh sơ đồ. Theo sơ đồ này
TGĐ đợc sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh
nên công việc tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã đợc thực hiện
25
HĐQT
TGĐ

Cố vấn
Trợ lý nhân sự
Phòng kinh doanh GĐ điều hành Phòng TC kế toán
Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuậtBộ phận vật t