Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Công ty điện lực thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010 và 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (810.18 KB, 112 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐẾN NĂM 2010 VÀ 2020
LÊ VŨ HÙNG
HÀ NỘI 2007
I
MỤC LỤC
Trang bìa phụ
Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
LỜI MỞ ĐẦU ………………………………………………………………..
01
Phần 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ………
01
1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực – phát triển nguồn nhân lực ……...
06
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ……………………………………………...
06
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực và các chức năng cơ bản của quản trị nguồn
nhân lực ……………………………………………………………………….
06
1.1.2.1 Quản trị nguồn nhân lực ………………………………………………
06
1.1.2.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ………………….
08
1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực ……………………………………………….
10
1.2 Nội dung quản lý và vai trò của nguồn nhân lực ………………………
11
1.2.1 Nội dung quản lý của doanh nghiệp …………………………………..
11
1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với kinh tế - xã hội …………………….
13
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ……………………...
14
1.3 Các phương pháp cơ cấu nhân lực để đảm bảo cho chiến lược phát
triển của Doanh nghiệp ……………………………………………………...
15
1.3.1 Các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực của Doanh nghiệp ……….
15
1.3.2 Phương pháp đánh giá chất lượng hiện có của doanh nghiệp ………......
20
1.4 Đặc điểm và những chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực ngành Điện ….
29
1.4.1 Tính đặc thù của ngành điện …………………………………………….
29
1.4.1.1 Đặc điểm Kinh Tế – kỹ thuật ngành Điện …………………………..
29
1.4.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Điện ………………………………..
30
II
1.4.2 Những chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực ngành Điện …………………..
31
1.5 Những kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực ………….
34
1.5.1 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Mỹ ……………
34
1.5.2 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Nhật ………….
35
1.5.3 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc …..
37
1.5.4 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Singapore …….
38
Phần 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM ……………
42
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực TP.HCM …………………..
42
2.1.1 Khái quát về Cơng ty Điện Lực TP.HCM ………………………………
42
2.1.2 Tình hình tổ chức bộ máy quản lý nhân sự ……………………………..
43
2.1.3 Sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ………………………...
45
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh …………..
46
2.2.1 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện nhóm chức năng thu hút
nguồn nhân lực ………………………………………………………………..
46
2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện nhóm chức năng đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ……………………………………………………..
50
2.2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện nhóm chức năng duy trì
nguồn nhân lực ………………………………………………………………..
54
2.2.4 Kết luận thực trạng thực hiện quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện
lực Thành phố Hồ Chí Minh ………………………………………………….
60
2.3 Đánh giá thực trạng phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Cơng
ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ……………………………………….
62
2.3.1 Đánh giá thực trạng ……………………………………………………..
62
III
2.3.2 Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm …………………………………..
75
Phần 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ………
80
3.1 Dự báo nhu cầu điện năng Tp. Hồ Chí Minh đến năm 2010 và 2020 ...
80
3.2 Các mục tiêu phát triển Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh đến 2010
và 2020 ………………………………………………………………………..
81
3.2.1 Cơ sở để xác định mục tiêu Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh đến
2010 và 2020 ………………………………………………………………….
81
3.2.2 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh ……………………………...
81
3.2.3 Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực …………………………
82
3.3 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ………………………………
83
3.3.1 Nhóm các giải pháp thu hút nguồn nhân lực ……………………………
83
3.3.1.1 Giải pháp xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn chức danh cơng việc …..
84
3.3.1.2 Giải pháp rà sốt sắp xếp lại bộ máy nhân sự của Công ty …………...
86
3.3.1.3 Giải pháp giải quyết lao động dôi dư …………………………………
87
3.3.1.4 Giải pháp tiêu chuẩn hố và chính xác trong đánh giá nhân viên …….
87
3.3.1.5 Giải pháp tuyển dụng …………………………………………………
88
3.3.2 Giải pháp đổi mới công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ và đào tạo nguồn
nhân lực ……………………………………………………………………….
91
3.3.2.1 Giải pháp đổi mới công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ ………………..
91
3.2.2.2 Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực …………………………………….
93
3.3.3 Các giải pháp thay đổi chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng tại
Công ty Điện lực TP.HCM ………………………………………………….
97
3.3.3.1 Giải pháp thay đổi chế độ phân phối tiền lương ……………………...
97
3.3.3.2 Giải pháp thay đổi chế độ phân phối tiền thưởng …………………….
99
IV
3.3.4 Một số kiến nghị ………………………………………………………... 100
KẾT LUẬN …………………………………………………………………..
103
TÓM TẮT ……………………………………………………………………
106
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Đại học Bách Khoa Hà Nội
1
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
LỜI MỞ ĐẦU
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Ngày 11/01/2007 đất nước ta chính thức gia nhập vào WTO mở ra một
kỷ nguyên mới, một hướng đi mới chuyển đổi sang cơ chế thị trường và xu
hướng tồn cầu hóa, phát triển theo đường lối mở rộng quan hệ đối ngoại hòa
nhập nền kinh tế khu vực và thế giới theo lộ trình được ký kết với WTO trước
đó chúng ta đã tham gia vào các tổ chức ASEAN, AFTA, APEC. Nhà Nước
phải mở cửa thị trường Ngân hàng, Điện và viễn thơng,... để các cơng ty nước
ngồi, tư nhân cùng tham gia. Do đó, các doanh nghiệp Nhà Nước nói chung,
và Cơng ty Điện lực TP.HCM nói riêng phải cải tổ và đổi mới toàn diện từ
nhận thức cho đến các hành động cụ thể. Để thành công, công ty khơng chỉ có
thể thích ứng, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường trong nước, mà
còn tham gia vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường mang tính khu vực
và quốc tế. Chúng ta phải phát huy thế mạnh của Nguồn tài nguyên - Con
Người Việt Nam. Nguồn tài nguyên này có sức sáng tạo và nỗ lực phát triển
là vô hạn. Trong khi, phát triển kinh tế dựa vào các nguồn tài nguyên tự nhiên
khác – cơ sở vật chất, nguyên nhiên vật liệu, tài chính, cơng nghệ, … của các
cơng ty Việt Nam phải thừa nhận đều thua kém các cơng ty nước ngồi. Đây
chính là điều kiện quyết định khả năng tồn tại và thích ứng phát triển của các
cơng ty Việt Nam.
Quản trị nguồn nhân lực trong các công ty Việt Nam hiện nay là một
vấn đề quan trọng mang tính cấp bách. Trong quá trình chuyển đổi sang cơ
chế thị trường, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực. Nó địi hỏi nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con
người trong các doanh nghiệp. Vấn đề quản lý con người trong một doanh
nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là vấn đề quản lý hành chính nhân viên.
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
2
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
Nhiệm vụ quản lý con người là của tất cả các nhà quản trị gia, khơng cịn đơn
thuần chỉ của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc
cần thiết phải đặt cho đúng người, cho đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm
phối hợp thực tiễn phát triển nguồn nhân lực - con người với mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp. Quan điểm chủ đạo của cách thức quản trị nguồn
nhân lực ngày nay là: con người khơng cịn đơn thuần chỉ là một yếu tố của
quá trình sản xuất kinh doanh, mà là một nguồn tài sản quý nhất của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để
giảm giá thành sang đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh
tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn là vấn đề cấp thiết.
Ngành điện là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn then chốt, độc
quyền và chưa chịu sức ép của cạnh tranh trên thị trường. Với vị trí đó của
ngành Điện, việc nghiên cứu để phát triển ngành này luôn được Đảng, Nhà
nước và mọi người quan tâm. Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh
(CTĐLTPHCM) là một đơn vị trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)
được thành lập từ năm 1995, với nhiệm vụ quản lý, vận hành và kinh doanh
điện năng trên địa bàn Tp.HCM. Từ ngày được thành lập đến nay
CTĐLTPHCM đã có những bước phát triển đáng kể về quy mơ, trình độ kỹ
thuật cơng nghệ và trình độ quản lý, về cơ bản đã cung cấp đủ điện cho nền
kinh tế và sinh hoạt của nhân dân. Độ tin cậy cung cấp điện và an tồn ngày
càng cao, uy tín đối với khách hàng dùng điện được cải thiện đáng kể.
Thực hiện chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2001 – 2010 theo đường
lối của Đảng, với mục tiêu là cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước,
CTĐLTPHCM đang đứng trước những cơ hội phát triển đồng thời đối mặt
với nhiều thách thức mới. Đường lối kinh tế đổi mới của Tp.HCM mở ra một
thị trường tiềm năng có tốc độ phát triển nhu cầu phụ tải Điện 10-15%/năm
trong suốt giai đoạn 2000 – 2020. Với khả năng tài chính, trình độ kỹ thuật và
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
3
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
uy tín trên thị trường CTĐLTPHCM có khả năng mua máy móc thiết bị tiên
tiến, tiếp cận với các cơng nghệ quản lý hiện đại áp dụng cho ngành Điện.
Bên cạnh đó CTĐLTPHCM đang gặp nhiều thách thức, hiệu quả sản xuất
kinh doanh chưa cao, hệ số tổn thất lớn, cung cách phục vụ của cán bộ công
nhân viên ngành Điện đối với khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều phong cách
kinh doanh thời bao cấp, độc quyền cũng là thách thức đối với
CTĐLTPHCM.
Việc họach định các giải pháp để phát triển CTĐLTPHCM trong thời
kỳ từ nay đến năm 2010 và 2020 là một u cầu khách quan và cấp thiết.
Chính vì thế tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp phát triển nguồn nhân
lực Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010 và 2020” để
làm luận văn tốt nghiệp của mình. Qua việc thực hiện đề tài này tơi mong
muốn có thể áp dụng các kiến thức đã được Nhà trường và Quý Thầy, Cô
truyền đạt để trang bị công việc thực tế của bản thân và có thể đóng góp một
phần nhỏ bé vào cơng cuộc đổi mới chung của đất nước.
II. NỘI DUNG – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.
Nội dung chính của đề tài nghiên cứu
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân
lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực
Tp. Hồ Chí Minh thơng qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách
về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của
quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo
cáo, … Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá
chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cịn yếu kém trong chính sách
sử dụng nguồn nhân lực của cơng ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
4
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
về quản trị nguồn nhân lực, nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực của công ty một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
2.
Mục tiêu của đề tài nghiên cứu
Các mục tiêu chính của đề tài là:
a) Đúc kết lý luận và kinh nghiệm sử dụng và phát triển nguồn nhân lực
của một số nước và Việt Nam để rút ra những cơ sở lý luận và áp dụng để
phát triển nguồn nhân lực vận dụng phù hợp trong điều kiện thực tế ở Việt
Nam hiện nay.
b) Phân tích thực trạng và đánh giá thực trạng về tình hình hiệu quả sử
dụng và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh
hiện nay.
c) Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển
nguồn nhân lực cho Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh.
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Luận văn nghiên cứu các vấn đề liên quan đến sản xuất, kinh doanh và
thực trạng nhân lực của CTĐLTPHCM. Phạm vi nghiên cứu được xác định là
chủ trương, chính sách và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công
ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh từ ngày thành lập cho đến nay. Các chính sách
sử dụng nguồn nhân lực ở đây cụ thể là các chính sách liên quan đến con
người, trong đó bao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức
của Công ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh.
Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích thực trạng để tìm ra các ngun
nhân gây ra các khuyết điểm, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm định
hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh đến
năm 2010 và 2020.
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
5
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp tiếp cận: Khảo sát tình hình chất lượng nhân lực của
CTĐLTPHCM bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba phía: mức
độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể.
- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu nhân lực của Công ty Điện lực
Thành phố Hồ Chí Minh.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu
về tình hình chất lượng nhân lực là cơ sở đánh giá những mặt mạnh và phát
hiện những điểm yếu trong công tác quản trị nhân lực của Công ty Điện lực
Thành phố Hồ Chí Minh từ đó đưa ra những phương án đảm bảo nhân lực cho
chiến lược phát triển của đơn vị.
Để nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân
lực hiện có. Và tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu trong phạm vi đề tài
nghiên cứu từ các phòng chức năng của Cơng ty Điện lực Tp. Hồ Chí Minh.
V. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài bao gồm ba phần, như sau:
Phần 1: Tổng quan về phát triển nguồn nhân lực
Phần 2: Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực
Tp.Hồ Chí Minh
Phần 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực Tp.Hồ
Chí Minh đến năm 2010 và 2020.
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
6
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
Phần 1
TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.
Các khái niệm về nguồn nhân lực – Phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở là tất
cả các cá nhân trong tổ chức có vai trị khác nhau, với những đặc điểm cá
nhân, năng lực, tiềm tàng phát triển, kinh nghiệm,… khác nhau và được sắp
xếp và đảm nhận các vị trí khác nhau theo một cơ cấu tổ chức nhất định, liên
kết với nhau theo những mục tiêu chung, chiến lược chung. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp, là do chính bản chất của con
người, vừa là chủ thể tác động, vừa là đối tượng bị tác động. Nhân viên có
khả năng hình thành các nhóm, hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền
lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
hoặc sự tác động của môi trường xung quanh “Các Cơng ty ngày nay hơn
nhau hay khơng chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên
đối với Công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến
lược quản trị nguồn tài ngun nhân sự của mình một cách có hiệu quả” –
Jim Keyser - 1987.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực và các chức năng cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực
1.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật
trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong
tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của tổ chức, thông qua hoạt
động này nhằm tối đa hoá kết quả sử dụng các nguồn lực khác của tổ chức;
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
7
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
hoặc tối thiểu hố các chi phí. Do đó, trong q trình sử dụng nguồn nhân lực
ta phải thường xuyên đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra, kiểm sốt, tìm
ngun nhân ảnh hưởng tới kết quả, vạch rõ tiềm năng chưa được sử dụng và
đề ra các biện pháp khắc phục, xử lý và sử dụng kịp thời để không ngừng
nâng cao hiệu quả sản hoạt động của tổ chức. Hoạt động sử dụng nguồn nhân
lực phải tuân theo hệ thống pháp luật hiện hành. Quản trị nguồn nhân lực khó
khăn và phức tạp hơn nhiều so với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh
doanh.
Hiện nay, Quản trị nguồn nhân lực trong các công ty Việt Nam hiện
nay là một vấn đề quan trọng mang tính cấp bách. Nó địi hỏi các nhà quản trị
phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các doanh nghiệp, đó là
những hoạt động trong doanh nghiệp thực hiện việc thu hút, tuyển dụng, đào
tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Vấn đề quản lý con người trong một doanh nghiệp khơng cịn đơn
thuần chỉ là vấn đề quản lý hành chính nhân viên. Nhiệm vụ quản lý con
người là của tất cả các nhà quản trị gia, khơng cịn đơn thuần chỉ của trưởng
phịng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải tao điều
kiện để cho người lao động phát huy tối đa sức lao động và sự sáng tạo của họ
là vấn đề quan trọng nhất trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Quan điểm chủ đạo của cách thức quản lý nguồn nhân lực ngày
nay là: con người khơng cịn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản
xuất kinh doanh, mà là một nguồn tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá
thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn là vấn đề cấp thiết.
1.1.2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
8
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả
cao cho tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tế hoạt động này rất đa dạng và
thay đổi trong các doanh nghiệp khác nhau, tùy theo đặc điểm, tính chất và
các đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của
quản lý nguồn nhân lực có thể phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu
sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho cơng việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết
doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho
doanh nghiệp biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu
cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên. Việc áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được
các ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động sau: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực; phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hồn thành tốt các cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
9
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với các công việc của
doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc qui trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo,
phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng
là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm
việc hăng say, tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với
chất lượng cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức
cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn
thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt
động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các
cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, … là những biện pháp hữu hiệu
để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do
đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các
chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
10
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn
thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân
viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp cho doanh nghiệp tạo ra
bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho
nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp.
1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực của tổ chức là tổ chức đó thực hiện tốt việc
thiết lập và thực hiện các chính sách và các công cụ quản lý làm chức năng
quản trị nguồn nhân lực, nhằm xây dựng được một bộ máy nhân sự ổn định
của tổ chức có cơ cấu tổ chức tốt, đủ về số lượng và có năng lực, trình độ
chun mơn thích hợp đáp ứng được theo nhu cầu của từng giai đoạn, từng
thời kỳ và chiến lược phát triển của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực là nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau:
- Thu hút và tuyển chọn được một bộ máy tổ chức có đủ về số lượng và
chất lượng – đủ những người có năng lực, trình độ chun mơn cần thiết để
hồn thành các cơng việc được giao.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Người lao động được kích thích và động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và yên tâm, trung thành, nhiệt tình và tâm huyết ý với tổ chức.
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
11
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
- Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi cho tất cả người lao động được
phát huy và phát triển tối đa các năng lực cá nhân của họ.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động và gắn quyền lợi của
người lao động với hiệu quả kinh doanh và quyền lợi của tổ chức;
1.2.
Nội dung quản lý và vai trò của nguồn nhân lực
1.2.1. Nội dung quản lý nhân lực của doanh nghiệp
Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ
thống các chủ trương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp. Để đạt được mục đích này, doanh nghiệp cần phải
quản lý nhân lực một cách khoa học, tức là quản lý nhân lực một cách bài bản
và áp dụng nhiều thành tựu khoa học.
Trong thực tế và trong khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại
công việc quản lý nhân lực ở doanh nghiệp:
Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp công việc:
1. Xây dựng cơ cấu nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
2. Tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
3. Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện các loại công việc sau
đây:
4. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các
hoạt động của doanh nghiệp.
5. Hoạch định chính sách thu hút, tổ chức tuyển người cho hoạt động
doanh nghiệp.
6. Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp.
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
12
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
7. Phân cơng lao động (bố trí cơng việc).
8. Tổ chức vị trí làm việc – Hợp lý hố quy trình thao tác.
9. Không ngừng cải thiện môi trường lao động.
10. Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao.
11. Hoạch định chính sách và tổ chức trả cho những người có cơng với
doanh nghiệp.
12. Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực.
Các loại công việc quản lý nhân lực nêu trên được sắp xếp theo một
trình tự hợp lý, lơgic của nó (có kết quả của nội dung trước mới thực hiện
được nội dung tiếp theo). Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp chỉ được coi là đạt
trình độ cao, có hiệu lực cao khi thực hiện đầy đủ các loại công việc và trình
tự nêu trên, mỗi loại cơng việc được thực hiện có đầy đủ và tương đối chính
xác các cơ sở, căn cứ khoa học. Đây là một nghiệp vụ quản lý doanh nghiệp
địi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng tạo thành tựu của nhiều lĩnh vực khoa
học như: nhân trắc học, sinh lý người, tâm lý người, cơng nghệ học, tốn học,
kinh tế học, luật học…vào thực tế. Do đó, người chun nghiệp làm cơng tác
quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải được đào tạo dài hạn đúng chuyên
ngành.
Trong kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn xây dựng chiến lược
phát triển cho doanh nghiệp mình trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Để có
thể thực hiện được, các doanh nghiệp cần có cơ cấu nhân lực phù hợp để đảm
bảo nhân lực. Một doanh nghiệp được đảm bảo nhân lực cho hoạt động kinh
doanh khi doanh nghiệp đó có đủ số lượng nhân lực, có cơ cấu nhân lực phù
hợp với nhu cầu sử dụng của hoạt động doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân lực phù hợp cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
13
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
nội dung rất quan trọng của công tác quản lý nhân lực. Trên thực tế, nhu cầu
thị trường luôn biến động, đa dạng, khách hàng địi hỏi chất lượng hàng hố
ngày càng cao, bên cạnh đó ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong khi
nhân lực của doanh nghiệp thì có hạn về nhiều mặt: trình độ quản lý, chun
mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ….Do vậy, vấn đề đặt ra cho cơng tác cơ cấu nhân
lực là phải có tầm nhìn chiến lược sao cho đáp ứng được nhu cầu về nhân lực
cho tổ chức cả hiện tại và tương lai.
1.2.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với phát triển kinh tế – xã hội
Vai trò của nguồn nhân lực đối với phát triển kinh tế – xã hội vừa có ý
nghĩa quyết định, vừa là nhân tố cơ sở.
Để phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, vấn đề quan trọng là phải
chuẩn bị và tạo điều kiện để nguồn nhân lực phát triển tương ứng với trình độ
của nền kinh tế. Con người là chủ thể đích thực sáng tạo ra lịch sử, là trung
tâm của sự phát triển kinh tế – xã hội. Do vậy, chúng ta phải nắm vững các
quan điểm để phát triển nguồn nhân lực là:
Một là: Đặt con người ở vị trí trung tâm của chiến lược kinh tế xã hội.
Mọi chính sách, mọi giải pháp phải nhằm giải phóng lực lượng sản xuất và sử
dụng có hiệu quả cao nhất nguồn lao động, phát tiềm năng của từng người,
từng tập thể, cả cộng đồng và toàn xã hội.
Hai là: Nhân tố con người phải được phát triển toàn diện về thể chất,
tinh thần, văn hóa,… nhằm có được con người phát triển cao về trí tuệ, cường
tráng về thể chất, phong phú về tinh thần, đạo đức trong sáng, tác phong công
nghiệp,.. để phát triển con người tạo ra sức sáng tạo mạnh mẽ, sức sản xuất
được giải phóng, tạo hiệu quả kinh tế cao, sự phát triển lành mạnh và bền
vững.
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
14
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
Ba là: Phát huy nguồn lực con người bằng cách tạo mọi điều kiện có
thể được để người lao động làm việc và công hiến cho xã hội nhiều hơn.
Muốn vậy, phát triển nhanh nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, đa dạng
hóa các hình thức sở hữu, thúc đẩy nhanh q trình phân cơng lao động trong
phạm vi từng doanh nghiệp đến khu vực và tồn cầu, giải phóng mọi tiềm
năng vốn, kỹ thuật và công nghệ.
Bốn là: Nâng cao trình độ học vấn và chun mơn nghiệp vụ, và sức
sáng tạo của người lao động theo hướng phát triển của nền kinh tế tri thức.
Nâng cao sức sản xuất, sức sáng tạo của con người, tôn trọng quyền tự do lao
động và tính chủ động tự rèn luyện và tự đào tạo của người lao động. Tôn
vinh và chú trọng nhân tài là nhân tố quyết định phát triển nhanh và bền vững.
Nhà nước cần có biện pháp phát hiện, tuyển chọn, bồi dưỡng, sử dụng và có
các chính sách chế độ đãi ngộ người tài thích ứng.
Năm là: Xây dựng và hoàn thiện hệ thống giáo dục và đào tạo, và các
chương trình đào tạo, các ngành nghề đào tạo,… phù hợp và đáp ứng yêu cầu
cho sự phát triển trước mắt và lâu dài. Phối hợp với các ngành hữu quan, đảm
bảo sự cân đối giữa chương trình, mục tiêu và cơ cấu ngành nghề, theo u
cầu của q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Như vậy, trình độ phát triển con người chính là cốt lõi của sự phát triển
kinh tế – xã hội. Vai trò của nguồn nhân lực vừa là động lực, vừa là mục tiêu
của phát triển kinh tế – xã hội.
1.2.3. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực của doanh nghiệp:
“Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập. Đầu vào quyết định chất
lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí,
thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
15
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
của doanh nghiệp”.Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực đã trở thành
động lực hàng đầu để tăng trưởng và phát triển kinh tế. Nước ta đang đối mặt
với những vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất là làm thế nào để quản lý
nguồn nhân lực có hiệu quả nhất. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh
doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra
sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị Việt Nam phải thay đổi quan điểm, phải
có những phương pháp mới và nắm vững được khoa học quản trị nhân sự và
phải có năng lực, trình độ nhất định cùng những kỹ năng mới về quản trị
nguồn nhân lực.
Mặt khác, Nguồn tài nguyên này có sức sáng tạo và nỗ lực phát triển là
vô hạn. Trong khi, phát triển khi tế dựa vào các nguồn tài nguyên tự nhiên
khác – cơ sở vật chất, nguyên nhiên vật liệu, tài chính, công nghệ,… của các
công ty Việt Nam, phải thừa nhận đều thua kém các cơng ty nước ngồi.
Chính vì vậy, vấn đề quyết định khả năng tồn tại, thích ứng và phát triển của
các công ty Việt Nam là nhân tố con người.
1.3.
Các phương pháp cơ cấu nhân lực để đảm bảo cho chiến lược phát
triển của doanh nghiệp
1.3.1. Các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp: là toàn bộ khả năng lao động
cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản
xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược
kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch). Nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp về mặt tổng số lượng (N) bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành
các nhiệm vụ trước mắt (N1) và lâu dài của doanh nghiệp (N2) cộng nhu cầu
thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác, và đi đào tạo (N3)
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
16
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
N= N1 + N2 + N3
N2 được xác định như sau: lấy N1 chia cho doanh thu hiện tại nhân với
doanh thu dự kiến của năm tương lai có xét đến các yếu tố: K1_đổi mới cơ
cấu sản phẩm; K2_đổi mới cơng nghệ; K3_mức tăng trình độ lao động) – N1
(nhu cầu nhân sự hiện tại)
N2 = (N1/ DT ht )× DT tl × K1 × K2 × K3 – N1
Với: (K1>1; K2<1; K3<1)
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng số lượng,
chất lượng đối với từng loại; tổng số và cơ cấu (tương quan, tỷ lệ) giữa các
loại ở từng cách phân loại. Tùy theo quy mô sản xuất, chiến lược kinh doanh
và các định mức tổng hợp; kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao
động; số người về hưu, chuyển đi nơi khác hay đi đào tạo mà doanh nghiệp có
nhu cầu nhân lực cho hợp lý.
Để xác định nhu cầu nhân lực, cần dựa trên các cơ sở và căn cứ sau:
1. Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch kinh
doanh và các định mức tổng hợp;
2. Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
3. Kết quả ước tính số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Dự báo nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần xác định hai nhu cầu nhân
lực sau:
- Nguồn nhân lực quan trọng số một là số lượng và tỷ lệ người lao động
trực tiếp, nhân viên phục vụ và quản lý.
- Nguồn nhân lực quan trọng tiếp theo cần xác định là số lượng và tỷ lệ
thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa
ra ý tưởng về sản phẩm mới, công nghệ mới, phương pháp quản lý mới…
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
17
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của
các loại khả năng lao động còn được hiểu là cơ cấu nhân lực. Như vậy, trong
thực tế điều quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định được nhu cầu
nhân lực cần phải có. Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù
hợp của từng cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có.
HÌNH 1.1 : SƠ ĐỒ CÁC BƯỚC VÀ CƠ SỞ, CĂN CỨ
XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
N2
Kế hoạch, phương án sản
xuất kinh doanh cụ thể
Định
Mức
cụ
thể
N1
NHU CẦU
NHÂN LỰC
(CƠ CẤU NHÂN
LỰC CẦN CĨ)
NHU CẦU
TUYỂN THÊM
Trình độ trang bị máy móc,
thiết bị cho lao động
Trình độ của nhân lực
N3
Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ
chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào tạo
Số hiện có phù hợp với yêu cầu
của các vị trí mới kể cả chuyển
đổi và đào tạo lại cấp tốc
Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người
lao động vào các vị trí phù hợp vế mức độ phức tạp và khối lượng công việc,
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động cần thiết tiến hành
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
18
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
định mức lao động. Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng
thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hồn thành cơng việc trong
các điều kiện xác định.
Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu
tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân
hoặc dựa theo các phương pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thông qua
đào tạo theo các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước.
Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao
động hồn thành cơng việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp người với việc,
điều kiện vật chất – kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường. Lượng
thời gian lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng ba phương pháp:
1) Phương pháp thống kê kinh nghiệm (Ước tính kinh nghiệm).
2) Phương pháp quan sát phân tích, tính tốn (chụp ảnh ngày công, bấm
giờ nguyên công).
3) Phương pháp vi thành phần (cử động).
Chụp ảnh ngày công: là quan sát, mô tả, ghi đo toàn bộ các loại thời
gian tiêu hao trong ca làm việc. Tính tốn loại thời gian thực hiện cơng việc
chính, thời gian thực hiện những cơng việc khơng thuộc nhiệm vụ, và thời
gian lãng phí. Cuối cùng phải xác định được lượng thời gian cần thiết cho
phục vụ nơi làm việc và thời gian nhu cầu tự nhiên của người lao động. Kết
hợp với bấm giờ nguyên công định mức lao động cho công nhân, nhân viên
(người thừa hành) cho kết quả chính xác hơn. Số lượng cần chụp ảnh phải đủ
lớn, diễn ra tự nhiên khách quan để số liệu thu được là tin cậy mới có thể sử
dụng để phân tích, đánh giá, định mức lao động viên chức và công nhân.
Bấm giờ nguyên công: quan sát ghi thời gian tiêu hao từng động tác,
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
19
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
thao tác từng nguyên công cụ thể. Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới đuợc
dùng để phân tích tính hợp lý và để định mức tiêu hao thời gian lao động cần
thiết cho thực hiện, hồn thành từng ngun cơng. Phương pháp này được kết
hợp với chụp ảnh ngày công để định mức lao động cho cơng việc có mức độ
lặp lại lớn.
Định mức thời gian lao động: là quy định lượng thời gian cần thiết
tiêu hao cho việc thực hiện, hồn thành một cơng việc nhất định trong các
điều kiện kỹ thuật, mơi trường nhất định, có sự phù hợp giữa người với công
việc và cường độ lao động trung bình. Do đó, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày
công và bấm giờ nguyên công mới định mức thời gian lao động cần thiết tiêu
hao để hồn thành cơng việc nào đó, nhất là cơng việc được lặp đi lặp lại
nhiều lần.
Phương pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động như
Ginbrrét … đã khẳng định: Mỗi quy định thao tác là tập hợp những cử động
(vi thành phần) nhất định. Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn ra các cử
động cơ bản ( vi thành phần) như dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào
đó…Các nhà khoa học đã nghiên cứu đưa ra được các tiêu chuẩn tiêu hao thời
gian lao động cho từng cử động (vi thành phần). Ở một công việc cụ thể có sự
tham gia của một tổ hợp các cử động. Tra bảng tìm thời gian của các cử động,
tổng hợp lại và xử lý ta được thời gian cho cả quy trình thao tác ở cơng việc
cụ thể. Phương pháp này được sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao
động của công nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối.
Cơng việc có mức độ lặp lại càng lớn địi hỏi mức lao động có độ chính
xác càng cao. Phương pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao
càng địi hỏi chi phí lớn, áp dụng định mức có chất lượng cao vào cơng việc
lặp lại lớn hoàn toàn đáng giá. Ginbrret
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
Đại học Bách Khoa Hà Nội
20
GVHD : Nghiêm Sĩ Thương
Để cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành công trên thực tế
có cạnh tranh ngày càng khốc liệt cần xác định nhu cầu ba lực lượng chủ chốt
của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng
về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý điều hành; lực
lượng thiết kế các ý tưởng được quyết định lực chọn và lực lượng thi công) và
phải đảm bảo quan hệ tương hợp theo tỷ lệ tối ưu giữa chúng (1: 3 : 45) như ở
đồ thị (Hình 1.2 ) như sau:
1
3
Lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng
Lực lượng thiết kế
45
Lực lượng thi công
1.3.2 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực hiện có của doanh
nghiệp
Mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần
phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của
doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng của từng loại và cơ cấu
các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) được
gọi là chất lượng nhân lực. Như vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên là
Học Viên: Lê Vũ Hùng – Cao học QTKD năm học 2005 - 2007
