Hai công cụ lãnh đạo thông qua xung đột

Hai công cụ lãnh đạo thông qua xung đột



Thuật lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất của người quản lý.
Cuốn sách “Lãnh đạo thông qua xung đột” của Rob Goffi và Gareth Jones đã mô tả
những công cụ chính cho phép một cá nhân trở thành một lãnh đạo chân chính và biết
chuyển hóa xung đột thành cơ hội. Bài viết này trình bày hai công cụ đầu tiên của việc
lãnh đạo thông qua các xung đột: tầm nhìn tổng quan và tư duy hệ thống.
Công cụ 1. Tầm nhìn tổng quan

Mâu thuẫn phát sinh - và ngay lập tức làm bạn mệt mỏi. Bạn không thể kiểm
soát nó, không có thể né tránh nó, nhưng chắc chắn bạn đang phải đối mặt với nó. Cần
phải làm gì bây giờ? Không gì cả. Hoàn toàn không gì cả. Cho đến khi bạn chưa thấy
có bạo lực hoặc một mối đe dọa thực sự, thì chưa cần phải sử dụng bất cứ một hành
động nào. Ta chỉ việc giám sát nó. Nếu như vẫn còn chưa có một hành động vũ lực
nào đe dọa bạn hoặc ai đó, thì tốt nhất là quan sát mọi việc thật kỹ rồi mới nhảy vào
trận.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu bạn phải tiếp nhận tất cả các bên xung đột bằng trái
tim và tâm hồn, đồng thời không được quên sự phức tạp của tình hình. “Bao quát” là
“điều kiện cần để hiểu một cách tổng thể”. Ở đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ “tầm
nhìn tổng quan” với nghĩa là “điều gì đó cần thiết để chuyển đổi toàn bộ”. Nhà lãnh
đạo giải quyết xung đột, hiểu rằng mặc dù phải trả giá, cũng không có ý nhảy xổ vào
“chàng trai xấu xí” gặp đầu tiên trên đường. Các nhà lãnh đạo này không làm căng
thẳng xung đột bằng bạo lực, không sử dụng nó chỉ duy nhất cho mục đích riêng. Với
vai trò của mình, người trung gian cần chắc chắn rằng, trước khi đưa ra giải pháp, họ
đã làm mọi thứ có thể để thấy được một khung cảnh lớn hơn.

Hai bên xung đột có thể xây dựng một bức tường ngang qua vườn cây ăn quả
và chia nó ra nhiều phần khác nhau. Tuy nhiên, cây trái – cũng chỉ là một, rễ cây nằm

cả phía bên này lẫn bên kia, con ong cùng thụ phấn như nhau cho các bông hoa của cả
hai phía, còn lá cây cũng chỉ nhận được cùng một ánh nắng mặt trời. Không quan
trọng là bức tường cao đến đâu và vững chắc thế nào, có bao nhiêu lính đang canh giữ,
có bao nhiêu dây thép gai quấn xung quanh nó hoặc là có hào sâu chạy dọc theo bờ
tường, - thì bức tường này cũng không phải là tận cùng của thế giới. Nó chỉ thể hiện sự
hạn chế tầm suy nghĩ của chúng ta.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu phải đưa ra nghi vấn cho bất kỳ đường ranh giới nào
đang bao quanh giữa “chúng ta” và “những người khác”. Có rất nhiều kiểu ranh giới,
nó có thể được tạo ra bởi các yếu tố tự nhiên (bờ sông, rừng rậm, màu da, v.v.) hoặc
bởi yếu tố con người (người theo thiên chúa giáo đối lập với người theo phái đa thần
hoặc người theo đạo hồi đối lập với người vô thần). Tầm nhìn bao quát cho phép
chúng ta không dồn bất cứ điều gì từ đường ranh giới vào chân tường, mặt khác, nó
cho phép chúng ta biết được về những mối quan hệ tồn tại giữa chúng ta.

Công cụ 2. Tư duy hệ thống

Khi trong đầu chúng ta chỉ vừa xuất hiện ý định để tìm hiểu toàn bộ bản chất
của xung đột, chúng ta thường bắt đầu bằng việc tư duy một cách hệ thống: cố gắng
để xác định số lượng tối đa các yếu tố quan trọng của tình huống xung đột và sự hiểu
biết về các mối quan hệ giữa chúng. Ở phần dưới đây, chúng ta có thể thấy nhiều nhà
lãnh đạo đã đối phó với xung đột bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi cho phép tư duy
một cách hệ thống hơn.

“Tại sao công ty ta lại thường xuyên rắc rối bởi các cuộc xung đột? – Giám đốc
công ty Hunter Tielin hỏi – Tôi có thể làm gì để các bộ phận riêng biệt làm việc được
với nhau và công ty tăng được hiệu quả kinh doanh?”

“Hệ thống chính trị và xã hội đang được chế độ A-pác-thai ủng hộ tại Nam Phi
là cái gì? – Nelson Mandela hỏi. Làm thế nào để tôi, người đại diện cho chủng tộc da

đen, có thể thay đổi chế độ để giải phóng cho cả người da đen lẫn người da trắng?”

“Cái gì đang tồn tại trong hệ thống đô thị Boston cản trở một cách hệ thống việc
xây dựng nhà ở?- Wiliam Edgerli hỏi – Làm thế nào để tôi, chủ tịch một ngân hàng
lớn, có thể giúp đỡ để nhà ở được cung cấp dễ dàng hơn cho người có nhu cầu?”.

“Cái gì cần phải được Liên Hiệp Quốc thực hiện tại Baghdad để người dân Iraq
có thể khôi phục đất nước từ hậu quả của cuộc chiến tranh đáng sợ này? – Nada Al-
Nashif, một trong những người đứng đầu cơ quan Liên Hiệp Quốc trong giai đoạn tái
thiết sau chiến tranh, hỏi. Tổ chức của chúng ta cần phải hành động như thế nào để
không thiên vị bè phái nào hết và tập hợp được sức mạnh của tất cả các bên để phục
hồi Iraq”.
Việc quản lý các xung đột loại này đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các khía cạnh.
Sự thành công của các nhà lãnh đạo được đề cập ở trên và các đồng nghiệp của họ từ
các lĩnh vực khác nhau phần lớn phụ thuộc vào khả năng tư duy hệ thống của họ.