Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.01 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
TRẦN TRUNG BÁCH
NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO
GIÀN KHOAN DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – Năm 2015
i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------
TRẦN TRUNG BÁCH
NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO
GIÀN KHOAN DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.Cao Tô Linh
Hà Nội – Năm 2015
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan các vấn đề nghiên cứu trong bài Luận văn này hoàn toàn đƣợc
triển khai nghiên cứu và thực hiện từ những quan điểm của bản thân dƣới sự hƣớng
dẫn tận tình và khoa học của TS. Cao Tô Linh.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ
rõ nguồn gốc.
Tác giả
Trần Trung Bách
i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý
Trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hƣớng dẫn cho
tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trƣờng.
Tôi xin đƣợc bày tỏ lịng biết ơn tới TS. Cao Tơ Linh – ngƣời đã tận tình
hƣớng dẫn, giúp đỡ tơi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Công ty Cổ phần Chế tạo
Giàn khoan Dầu khí, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tơi có nhiều
thơng tin và ý kiến thiết thực trong q trình tơi thu thập thơng tin để hồn
thành luận văn.
Ngƣời thực hiện luận văn
Trần Trung Bách
ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PV Shipyard : Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí
TGĐ
: Tổng Giám đốc
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
BHTT
: Bảo hiểm thân thể
ATLĐ
: An toàn lao động
ATVS
: An toàn vệ sinh
ATCN
: An toàn cháy nổ
KPI
: Key performance Indicator - chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
BSC
:Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ ix
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN ........................................................................................................................... 4
1.1.Khái niệm cơ bản và vai trò tạo động lực làm việc ............................................... 4
1.1.1. Khái niệm Động cơ: ................................................................................. 4
1.1.2. Khái niệm Động lực: ................................................................................ 5
1.1.3. Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động: ................................... 7
1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động: ......................................... 8
1.1.4.1. Đối với cá nhân ngƣời lao động: ........................................................ 8
1.1.4.2. Đối với doanh nghiệp: ........................................................................ 9
1.2. Các học thuyết và các mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc: .................... 10
1.2.1.Các học thuyết về tạo động lực: ................................................................ 11
1.2.1.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: .......................... 11
1.2.1.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland..... 17
1.2.1.3. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg): .................. 18
1.2.1.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams. ............................... 19
1.2.1.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969) ..................................................... 20
1.2.1.6. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor: .............................. 21
1.2.1.7. Thuyết Z của William Ouchi:.............................................................. 24
1.2.1.8. Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom: .............................................. 25
1.2.1.9. Quan điểm của Hackman và Oldham: ............................................. 26
1.2.2. Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự: ...................... 26
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động: .......... 27
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp:................................................... 28
iv
1.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp: ....................................................................... 28
1.3.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp: .................................................................... 29
1.3.1.3. Lãnh đạo doanh nghiệp: ................................................................... 29
1.3.1.4. Chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khuyến khích: ................. 30
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc: ......................................................... 30
1.3.2.1. Nội dung, tính chất cơng việc: ......................................................... 30
1.3.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc: ............................. 31
1.3.2.3. Cơ hội thăng tiến của cơng việc: ...................................................... 32
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân: ............................................................ 32
1.3.3.1. Thâm niên công tác: .......................................................................... 32
1.3.3.2. Tiềm năng: ........................................................................................ 33
1.3.3.3. Kinh nghiệm: ..................................................................................... 33
1.3.3.4. Nhân viên trung thành: ...................................................................... 33
1.3.3.5. Sự hoàn thành cơng tác: ..................................................................... 33
1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngồi doanh nghiệp:................................................. 34
TÓM TẮT CHƢƠNG I ............................................................................................ 36
CHƢƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO 37
NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY .................................................................................. 37
2.1. Giới thiệu chung về Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí: ............... 37
2.1.1. Thông tin chung về Công ty: .................................................................... 37
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển: ............................................................ 38
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty & Chức năng nhiệm vụ các bộ phận: ........ 40
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty: ............................................................... 40
2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận: ................................................... 40
2.1.4. Tổng quan về hoạt động kinh doanh: ..................................................... 41
2.1.4.1. Khái qt q trình phát triển của Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn
khoan Dầu khí: ................................................................................................ 41
2.1.4.2. Thuận lợi và khó khăn: ....................................................................... 42
2.1.4.3. Định hƣớng phát triển kinh doanh trong thời gian tới: .................... 43
2.1.4.4. Các sản phẩm do Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan đã thi công 44
2.1.4.5. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 ...................... 44
2.2. Tổng quan về tình hình nhân lực của Cơng ty: .................................................. 45
v
2.3. Khảo sát cán bộ nhân viên về đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc tại Công
ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí: .................................................................. 49
2.4. Chính sách Lƣơng – Thƣởng – Chế độ phúc lợi tại Cơng ty Cổ phần Chế tạo
Giàn khoan Dầu khí ................................................................................................... 57
2.4.1. Chính sách về Lƣơng: ............................................................................ 57
2.4.1.1. Quy định chung: ................................................................................. 57
2.4.1.2. Sử dụng tổng quỹ tiền lƣơng: ............................................................. 57
2.4.2. Chính sách khen thƣởng: .......................................................................... 60
2.4.2.1. Khen thƣởng hàng năm: ..................................................................... 60
2.4.2.2.Khen thƣởng đột xuất: ......................................................................... 60
2.4.2.3. Tiêu chuẩn để bình xét các danh hiệu thi đua: ................................... 60
2.4.3. Chế độ làm việc, phúc lợi đối với ngƣời lao động: ................................. 61
2.4.3.1. Thời gian làm việc:............................................................................ 61
2.4.3.2. Thời gian nghỉ ngơi: .......................................................................... 61
2.4.3.3. Các chế độ phúc lợi: .......................................................................... 63
2.4.4. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ................................................. 64
2.4.4.1 Chính sách đối thoại phản hồi: ........................................................... 64
2.4.4.2. Chính sách quan tâm của lãnh đạo công ty với cán bộ, công nhân viên: ... 65
2.4.5. Công tác đánh giá nhân viên tại Công ty ................................................. 66
2.4.5.1. Nguyên tắc đánh giá ........................................................................... 66
2.4.5.2. Đối tƣợng đánh giá ............................................................................. 66
2.4.5.3. Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí ................. 66
2.4.5.4. Phƣơng pháp đánh giá ........................................................................ 67
2.4.5.5. Đánh giá, tính điểm và xếp hệ số hiệu quả làm việc .......................... 67
2.4.5.6. Quy trình đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc ............................... 68
2.4.5.7. Đánh giá kết quả và hiệu quả của hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại
......................................................................................................................... 68
2.4.6. Cơ hội thăng tiến của nhân viên ............................................................... 69
2.5. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty: ...................................................................................................................... 69
2.5.1. Thuận lợi: ................................................................................................. 69
2.5.2. Khó khăn: ................................................................................................. 70
vi
2.5.3. Tồn tại: ..................................................................................................... 71
TÓM TẮT CHƢƠNG II .......................................................................................... 73
CHƢƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CBCNV CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ................. 74
3.1.Định hƣớng của Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí giai đoạn 2016 –
2020. ........................................................................................................................... 74
3.2.Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn
khoan Dầu khí: ........................................................................................................... 75
3.2.1. Quan điểm về tạo động lực cho ngƣời lao động của công ty: .................. 75
3.2.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCNV Công ty: ................... 75
3.2.2.1. Giải pháp đánh giá thực hiện công việc ............................................. 75
3.2.2.2. Giải pháp đãi ngộ tài chính ................................................................ 81
3.2.2.3. Giải pháp đào tạo, thăng tiến .............................................................. 86
3.2.2.4. Giải pháp cơ sở vật chất, điều kiện làm việc...................................... 87
3.2.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, tổ chức nhân lực sản xuất: .... 87
3.2.2.6. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp: ...................................... 88
TÓM TẮT CHƢƠNG III ......................................................................................... 90
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 92
PHỤ LỤC 01: BẢNG HỎI ĐIỀU TRA ................................................................... 93
PHỤ LỤC 02: TỔNG HỢP KẾT QUẢ BẢNG HỎI ............................................... 99
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1:Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu trong doanh nghiệp
.................................................................................................................................. 15
Bảng 2.1: Kết quả thực hiện SXKD giai đoạn 2010 - 2014 ..................................... 44
Bảng 2.2: Kết cấu lao động của Công ty giai đoạn 2010-2014 ................................ 46
Bảng 2.3: Tình hình biến động nhân sự từ năm 2010 -2014 .................................... 47
Bảng 2.4. Bảng tổng kết kết quả điều tra về chính sách tiền lƣơng của Công ty ..... 51
Bảng 2.5 : Bảng tổng kết đánh giá về chính sách khen thƣởng và các chế độ phúc
lợi của Công ty.......................................................................................................... 52
Bảng 2.6 : Bảng tổng kết đánh giá về môi trƣờng làm việc và văn hóa của cơng ty 53
Bảng 2.7 : Bảng thống kê đánh giá kết quả điều tra đánh giá mối quan hệ đồng
nghiệp và phong cách của Lãnh đạoCông ty ............................................................ 54
Bảng 2.8 : Đánh giá về sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu công
việc và các quyết định của Công ty .......................................................................... 55
Bảng 2.9 : Đánh giá về chính sách đào tạo, quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ ........... 56
Bảng 2.10 : Đánh giá về tính hấp dẫn của cơng việc ............................................... 56
Bảng 2.11: Hệ thống thang bảng lƣơng áp dụng tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan
Dầu khí ...................................................................................................................... 59
Bảng 2.12 : Bảng phụ cấp chức vụ ........................................................................... 59
Bảng 2.13 : Bảng phụ cấp trách nhiệm..................................................................... 60
Bảng 2.14 : Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí……………67
Bảng 2.15 : Đánh giá điểm các tiêu chí đánh giá……………………………… ..... 67
Bảng 2.16 : Đánh giá điểm và hệ số hiệu quả…………………………… ............. .68
Bảng 3.1: KPI vị trí chức danh chuyên viên tuyển dụng.......................................... 77
Bảng 3.2: Mẫu mô tả công việc trong tƣơng lai của công ty ................................... 84
viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các bƣớc của q trình tạo động lực ........................................................ 10
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................ 11
Hình 1.3: Thuyết ERG của alderfer (1969) .............................................................. 21
Hình 1.4: Thuyết X và thuyết Y của Doughlas Mcgregor ....................................... 21
Hình 2.1 : Trụ sở Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí........................... 37
H ình 2.2 : Logo Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí............................. 38
Hình 2.3 : Sơ đồ tổ chức của Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí ......... 40
Hình 2.4 : Quy trình phản hồi thơng tin. .................................................................. 64
ix
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Với xu thế thị trƣờng hiện nay, các tổ chức trên mọi lĩnh vực luôn cạnh tranh
nhau khốc liệt về mọi mặt để đạt đƣợc mục tiêu phát triển tổ chức và xã hội. Một
doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng phải dựa
vào việc sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả và thơng minh nhất. Doanh
nghiệp có rất nhiều nguồn lực, cụ thể: nguồn nhân lực, tài chính, thơng tin, thiết bị
máy móc, tài sản cố định, khách hàng, nhà cung cấp, quy trình sản xuất, quy trình cơng
nghệ, năng lực quản lý của tổ chức, năng lực kinh doanh của tổ chức, thƣơng hiệu, uy
tín của từng sản phẩm, từng dịch vụ của doanh nghiệp… Hơn nữa, sự ra vào nhân sự
lớn do các Doanh nghiệp nƣớc ngồi vào Việt Nam kéo theo tình trạng làm việc của
nhân lực trong nƣớc khơng cịn vì yếu tố động lực có thể khơng cao. Thế nên, tạo động
lực làm việc cho các cá nhân trong tổ chức là vai trị, trách nhiệm và mục tiêu của
ngƣời làm cơng tác lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp.
Ngƣời làm công tác lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp muốn sử dụng nguồn
nhân lực hiệu quả thì phải biết sử dụng các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai
thác hiệu quả nguồn lực con ngƣời nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Công tác tạo động lực đƣợc thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích
nhân viên tích cực làm việc, ngƣời lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ,
đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp khơng những đạt
đƣợc kết quả sản xuất kinh doanh nhƣ mong muốn mà cịn có đƣợc một đội ngũ lao
động có chun mơn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.
Trên thị trƣờng lao động hiện nay thƣờng xảy ra hiện tƣợng phổ biến đó là nhân
viên thƣờng xuyên nhảy việc, đặc biệt là đối với lao động trẻ. Ngƣời lao động sau một
thời gian làm việc vài tháng cho doanh nghiệp cảm thấy khơng thích hợp hoặc khơng
đƣợc thỏa đáng về mơi trƣờng làm việc thì sẽ chủ động tìm cơng việc mới. Việc này
gây nên ảnh hƣởng lớn đến sự ổn định nhân sự và cơ cấu tổ chức của các công ty.
Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí ( PV Shipyard ) cũng khơng tránh khỏi
hiện tƣợng này.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
1
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Xuất phát từ thực tế nói trên, tôi xin chọn đề tài: “ Nghiên cứu tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí” làm luận
văn thạc sỹ và cũng là để góp phần hồn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại
Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của các lý thuyết tạo động lực, từ đó
phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
Chế tạo Giàn khoan Dầu khí để đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên tại Cơng ty, cụ thể:
- Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên tại
Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
- Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hƣởng chính đến động lực làm
việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
- Đề xuất các chính sách và chƣơng trình quản lý phù hợp để tạo động lực nhằm
hạn chế lao động có trình độ, có năng lực rời bỏ Cơng ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan
Dầu khí.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu:
Các yếu tố tạo nên động lực tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về khơng gian, tác giả nghiên cứu trong phạm vi các đối tƣợng khảo sát tại tại
Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
- Về thời gian nghiên cứu từ năm 2010-2014.
- Quy mơ nội dung nghiên cứu là: Tồn bộ các giải pháp tạo động lực làm việc
tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài
liệu là chủ yếu kết hợp với các phƣơng pháp thống kê, khảo sát, điều tra và tình huống
cụ thể.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
2
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
5. Kết cấu của luận văn, các vấn đề cần giải quyết:
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu
tham khảo bao gồm 3 chƣơng:
Chương I:
Cơ sở lý luận (các học thuyết) về tạo động lực làm việc, công cụ tạo động lực
làm việc và các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động.
Chương II:
- Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
- Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên
Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.
- Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hƣởng chính đến động lực làm
việc của nhân viên tại Công ty.
Chương III:
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên Cơng
ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí, qua đó ổn định đƣợc đội ngũ nhân viên, nâng
cao hiệu quả làm việc và thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao từ bên ngoài.
Học viên thực hiện
Trần Trung Bách
Người thực hiện : Trần Trung Bách
3
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1.
Khái niệm cơ bản và vai trò tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm Động cơ:
- Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con ngƣời (cộng đồng, tập
thể, xã hội), là nguyên nhân thúc đẩy con ngƣời hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn
các nhu cầu đặt ra.
- Trong thực tế động cơ rất trừu tƣợng và khó xác định vì các lý do sau:
+, Động cơ thƣờng bị che dấu bởi bản chất thật và các lý do khác nhau nhƣ: yếu
tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất than, nhân sinh quan của mỗi cá nhân,…
+, Nó thƣờng biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con ngƣời sẽ có nhu cầu
và động cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu về sinh lý thì phần lớn nhu cầu phụ thuộc
vào môi trƣờng hoạt động của con ngƣời.
Chúng ta có thể nhận thấy một cách rõ ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kích
thích bởi các nhân tố mơi trƣờng. Ví dụ: Khi con ngƣời nghèo đói thì động cơ sẽ thúc
đẩy họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc. Khi đã đủ cơm ăn, áo mặc thì nhu cầu khác lại
nảy sinh, chúng ta lại muốn ăn ngon, mặc đẹp, muốn đƣợc thể hiện và từ việc nảy sinh
các nhu cầu khác con ngƣời sẽ có thay đổi về động cơ.
Mơi trƣờng có ảnh hƣởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những nhu cầu
thứ cấp. Ví dụ: Trong một xƣởng làm việc sự thăng chức của đồng nghiệp có thể khơi
dậy ham muốn của các đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn. Một sự thách thức
có thể kích thích sự ham muốn của con ngƣời làm bằng đƣợc một việc nào đó. Chính
vì vậy có thể xác định chính xác động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc phải xác
định rõ không gian, thời gian và đối với từng lao động cụ thể.
+, Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thƣờng mâu thuẫn với nhau.
Một ngƣời có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốn khác
nhau (mua sắm, tiết kiệm…). Những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với
nhau (khi đã mua sắm thì khơng thể tích kiệm cho những lúc cần thiết).
-Với 3 đặc điểm trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn.
Động cơ của ngƣời lao động hết sức phong phú và đa dạng. Là một nhà lãnh đạo, quản
lý chúng ta cần phân tích và xác định chính xác động cơ và biết cải tiến những động cơ
Người thực hiện : Trần Trung Bách
4
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
đó đối với từng ngƣời lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp
ứng của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm Động lực:
-Động lực là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động nhằm
thỏa mãn đƣợc những khát vọng, mong mỏi về cơng việc của cá nhân đó.
-Động lực có vai trị rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của
đời sống.
-Để tạo ra động lực, con ngƣời phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh mẽ,
tích cực và hƣớng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu cụ thể.
Nhà nghiên cứu Mitchel đã từng phát biểu: “ Động lực là một mức độ mà một
cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”
Quan điểm của Bolton lại cho rằng: “Động lực được định nghĩa như một khái
niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của
mình theo hướng đạt được mục tiêu”.
-Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc nâng
cao năng suất lao động.
-Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
+,Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm –PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
+,Theo giáo trình mơn học hành vi tổ chức thì “Động lực của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao
động”. (Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hƣơng, Hành vi tổ chức, 2009, trang 85).
Người thực hiện : Trần Trung Bách
5
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
- Tóm lại, động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra
đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức.
Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động lực
nhƣ sau: “Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có
năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”.
Bản chất của động lực lao động:
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động
lực lao động có những bản chất sau:
-Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trƣờng làm việc, khơng có
động lực chung chung khơng gắn với cơng việc cụ thể nào. Động lực lao động đƣợc
thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và
trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi ngƣời lao động đảm nhiệm những cơng việc
khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.
-Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là khơng
có ngƣời có động lực và ngƣời khơng có động lực. Động lực lao động có thể thay đổi
thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong cơng việc. Tại thời điểm này
một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động
lực lao động chƣa chắc đã cịn trong họ.
-Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm thấy
có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động
tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Trong trƣờng hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vơ hình từ bên
trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng
động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện cơng việc
khơng chỉ phụ thuộc vào động lực mà cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời
lao động, trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
6
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Ngƣời lao động nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng việc.
Tuy nhiên, ngƣời lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất
khả năng thực hiện công việc và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức.
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty, doanh nghiệp mình vững mạnh
thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy
tính sáng tạo trong quá trình làm việc.
Tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động, ví dụ
nhƣ : thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời lao
động vừa thoả mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích
cả về vật chất lẫn tinh thần...
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần
phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy
động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.
1.1.3. Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động:
Mục tiêu thu nhập : đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm
việc. Bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn tự
làm hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn
hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội : là nhu cầu đƣợc tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trọng quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục tiêu
của mình.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
7
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động:
Tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên ? Câu trả lời là : “ Sự tồn tại
và phát triển ”.
Tạo động lực cho nhân viên là chìa khố để cải thiện kết quả làm việc giúp
doanh nghiệp có thể tồn tại trƣớc nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ làm nhanh
chóng của nhân viên.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời lao
động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hồn thành cơng việc của họ
một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi
đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của cơng ty thường phụ thuộc và
việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm
việc, nhƣng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện của bạn nếu anh ta
không muốn hay không có động lực thúc đẩy. Bạn có thể bỏ nhiều thời gian cho việc
đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó, nhƣng thời
gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên khơng có động cơ tiến bộ. Ngày nay, trong
xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo động lực khơng
thể thiếu trong bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp.
1.1.4.1. Đối với cá nhân ngƣời lao động:
Con ngƣời ln có những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng sẽ tạo
tâm lý tốt thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn.
Đối với cá nhân ngƣời lao động khơng có động lực lao động thì hoạt động lao
động khó có thể đạt đƣợc mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành
cơng việc đƣợc giao mà khơng có đƣợc sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao
động, họ chỉ coi công việc đang làm nhƣ một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng
lao động mà thơi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo đƣợc động lực thúc đẩy tính sáng tạo
và năng lực làm việc của nhân viên.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
8
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Ngƣời lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ đƣợc thỏa mãn một cách
tƣơng đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ đƣợc hƣởng.
Khi mà ngƣời lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận đƣợc khơng tƣơng xứng với
những gì họ bỏ ra họ cảm thấy khơng thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của mình thì sẽ
gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phƣơng tiện để thỏa
mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao động nhân đƣợc phải tƣơng xứng với những gì
họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động cịn giúp cho ngƣời lao động có thể tự hồn thiện mình. Khi
có đƣợc động lực trong lao động ngƣời lao động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động
học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong cơng việc, nâng cao kiến thức, trình
độ để tự hồn thiện mình.
1.1.4.2. Đối với doanh nghiệp:
Hiện nay nƣớc ta đang tiến hành cơng cuộc cơng nghiệp hố - hiện đại hoá Đất
nƣớc. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con
đƣờng đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam.
Đây là một nhiệm vụ vơ cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ
tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn,
lạc hậu và thiếu vốn đầu tƣ. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao
động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó
có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện
đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tƣ và trang thiết bị đã đƣợc giải quyết thì tăng
năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tƣ giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng nhƣ nền kinh tế
nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao
động, sự thơi thúc đó đƣợc tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các yếu
tố tâm lý nhƣ mục đích cơng việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể khác, từ đó mới có thể
hình thành đƣợc biện pháp kích thích hữu hiệu.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
9
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả
mãn các nhu cầu khác của con ngƣời tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể
định hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng tạo sự gắn kết giữa lao
động với tổ chức giữ đƣợc nhân viên giỏi, giảm đƣợc tỉ lệ nghỉ việc; Tăng mức độ hài
lịng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp; Giảm thời
gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới; Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử
dụng lao động; Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
Nói tóm lại, việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công ty nhằm :
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt đƣợc mục tiêu xã hội đó là
phát triển con ngƣời.
1.2. Các học thuyết và các mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc:
Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản lý,
nhƣng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản lý đều phải
dựa trên nhu cầu của cá nhân ngƣời lao động và diễn biến tâm lý của họ theo trình tự
logic thành các bƣớc dƣới đây:
Nhu
cầu
khơng
đƣợc
thỏa
mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu cầu
đƣợc
thỏa
mãn
Giảm
căng
thẳng
Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009, trang 87)
Người thực hiện : Trần Trung Bách
10
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con ngƣời hành động
nhằm lấy lại cân bằng. Xuất phát từ nhu cầu không đƣợc thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng
thẳng, và sự căng thẳng thƣờng kích thích những động cơ bên trong các cá nhân.
Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có đƣợc các mục tiêu cụ thể mà
nếu đạt đƣợc sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con ngƣời, là những mục
tiêu thúc đẩy hành động của con ngƣời nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ.
Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã đƣợc thỏa
mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần đƣợc thỏa mãn. Quá trình tạo động lực diễn
giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của ngƣời lao động trong hoạt động lao động.
Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện, cơ hội giúp nhân viên
thảo mãn đƣợc nhu cầu, mong muốn của họ và đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
1.2.1.Các học thuyết về tạo động lực:
1.2.1.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
( Nguồn : www.docsieutoc.com )
Abraham Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ.
Ông cho rằng con ngƣời có những cấp độ khác nhau. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp
đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi
một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời ln
ln có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời
thực hiện những cơng việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
11
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Theo Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc
nhƣ sau:
- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:
Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại bao gồm những nhu cầu nhƣ
ăn mặc, trú ngụ dƣới một mái nhà…
Nhu cầu này thƣờng đƣợc gắn chặt với đồng tiền, nhƣng tiền không phải là nhu
cầu của họ mà nó chỉ là phƣơng tiện cần có để họ thoả mãn đƣợc nhu cầu. Đồng tiền
có thể làm cho con ngƣời thoả mãn đƣợc nhiều nhu cầu khác nhau.
Vì vậy các nhà quản lý ln nhận biết đƣợc rằng đại đa số những ngƣời cần
việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới sẽ nhận đƣợc
cái gì khi họ làm việc đó. Nhu cầu sinh lý thƣờng khơng kích thích nhân viên đạt hiệu
quả tốt hơn trong cơng việc của mình.
-Nhu cầu an toàn hay nhu cầu đƣợc bảo vệ:
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an tồn
khơng đóng vai trị nhiều trong tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣng thực tế lại hoàn
toàn ngƣợc lại.
Khi ngƣời lao động vào làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm rất nhiều
đến công việc thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, cơng việc có thƣờng
xun xảy ra tai nạn hay khơng. Sự an tồn khơng chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai
nạn lao động mà nó cịn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội,
trợ cấp, hƣu trí ...
-Nhu cầu xã hội:
Khi những nhu cầu về sinh lý và an tồn đã đƣợc thoả mãn ở một mức độ nào
đó thì con ngƣời nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm
ƣu thế.
Ngƣời lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hồ mình và chung sống
hồ bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ ln có mong muốn coi
tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai.
Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho ngƣời lao động nên
trong mỗi tổ chức thƣờng hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các
Người thực hiện : Trần Trung Bách
12
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
nhóm này tác động rất nhiều đến ngƣời lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động
đến ngƣời lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhƣng nó cũng có thể
là nhân tố làm cho ngƣời lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản
lý cần phải biết đƣợc các nhóm phi chính thức này để tìm ra phƣơng thức tác động đến
ngƣời lao động hiệu quả nhất.
Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu
an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi ngƣời có sự khác nhau, tuỳ theo tính cách,
q trình cơng tác, trình độ học vấn của mỗi ngƣời.
-Nhu cầu đƣợc kính trọng hay đƣợc cơng nhận:
Nhu cầu này xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc những mục tiêu nhất định, nó
thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực và sự tự tin.
Uy tín là một cái gì đó vơ hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín
dƣờng nhƣ có ảnh hƣởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà ngƣời ta có thể hy
vọng trong cuộc sống.
Quyền lực là cái làm cho một ngƣời có thể đem lại sự bằng lọng hoặc tới các
ảnh hƣởng khác.
Nhu cầu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu đƣợc ngƣời khác
tôn trọng. Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tơn trọng có nghĩa là khi có cống hiến đƣợc ngƣời
khác công nhận, đƣợc cấp trên và đồng nghiệp đánh giá tƣơng đối tốt và tán dƣơng.
Tự tôn trọng và đƣợc ngƣời khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thết với
nhau. Nếu bạn muốn đƣợc ngƣời khác tơn trọng thì trƣớc hết bạn phải có những điều
kiện để đƣợc ngƣời khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực của
mình, quyết tâm nắm vững tri thức ... Ý thức tự tôn trọng là động lực thức đẩy ngƣời
ta tiến tới.
Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của nhân viên,
tìm cách thoả mãn nhu cầu của họ và càng không thể làm tổn thƣơng ý thức tự trọng
của họ. Chỉ có nhu vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong cơng tác.
-Nhu cầu tự hồn thiện:
Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp của ông, đó là sự
mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngƣời có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm năng
Người thực hiện : Trần Trung Bách
13
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
của một ngƣời đạt tới mức tối đa và hồn thành đƣợc một mục tiêu nao đó. Nhu cầu tự
hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:
+, Ý thức về khả năng đảm đương cơng việc:
Những ngƣời có nhu cầu này là những ngƣời muốn điều khiển sự vật và môi
trƣờng khách quan, không muốn những sự việ liên quan đến mình phát sinh và phát
triển một các bị động mà mong chúng diễn ra dƣới sự điều khiển của mình.
Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu
làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của thợ cả, sau khi nắm vững kỹ thuật sẽ bắt đầu có ý nghĩ
độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ khơng cịn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại
nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm đƣợc, chủ động nghiên cứu, phân tích, cải tiến
và hồn thành cơng việc.
+, Niềm vui thành tích:
Trong cơng việc, ngƣời ta thƣờng đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ
khó khăn nhất định nhƣng trải qua cố gắng sẽ có thẻ đạt đƣợc. Công việc mà họ tiến
hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dƣới tiền đề cho rằng
mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những ngƣời đó, hứng thú làm
việc là thành quả hoặc thành công của công việc của mình. Niềm vui thành cơng
thƣờng quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con
ngƣời thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều các rất khác nhau. Trong doanh nghiệp,
nhu cầu này đƣợc thể hiện chính là việc ngƣời lao động muốn làm việc theo chuyên
môn, nghiệp vụ sở trƣờng của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn đƣợc
làm việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của ngƣời lao động
chỉ với mục đích là họ sẽ đƣợc thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải
qua vào cơng việc hay hói đúng hơn là ngƣơi ta sẽ cho những ngƣời khác biết “tầm
cao” của mình trong công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xết theo thứ tự từ thấp đến cao về
tầm quan trọng nhung trong điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể bị đảo lộn đi
và những nhu cầu nào đƣợc thoả mãn thì nó sẽ khơng còn tác dụng tạo động lực nữa.
Người thực hiện : Trần Trung Bách
14
