Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------------------

NHÂM HỒNG HẢI

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ
ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA TỔNG CƠNG TY
BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2005


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------------------------

NHÂM HỒNG HẢI

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ
ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA TỔNG CƠNG TY
BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI - 2005


MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
2. Mục đích của luận văn ................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ....................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................ 3
5. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ........................ 4
1.1. Khái quát chiến lược và quản trị của doanh nghiệp ........................... 4
1.1.1. Chiến lược.......................................................................................... 4
1.1.1.1. Các quan niệm về chiến lược .................................................. 4
1.1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác ........................... 5
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược ............................................................. 6
1.1.2. Quản trị chiến lược ............................................................................ 7
1.1.2.1. Khái niệm ................................................................................ 7
1.1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược .............................................. 7
1.1.2.3. Quá trình quản trị chiến lược.................................................. 8
1.1.3. Các loại chiến lược .......................................................................... 10
1.3.1.1. Các chiến lược tổng quát ...................................................... 10
1.3.1.2. Chiến lược bộ phận ............................................................... 13
1.1.4. Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược ........................... 16
1.1.4.1. Ma trận BCG ......................................................................... 16
1.1.4.2. Ma trận Mc Kinsey (GE) ....................................................... 18
1.1.4.3. Phân tích ma trận SWOT ...................................................... 19
1.2. Phân tích chiến lược của doanh nghiệp .............................................. 22

1.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ................................ 22
1.2.1.1. Mơi trường vĩ mơ ................................................................... 22
1.2.1.2. Phân tích mơi trường ngành ................................................. 29
1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ........................................................ 33
1.2.2.1. Yếu tố nguồn nhân lực ........................................................... 33
1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp................................................ 34
1.2.2.3. Yếu tố khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển
(R&D) .................................................................................... 35
1.2.2.4. Tình hình tài chính doanh nghiệp ......................................... 35
1.2.2.5. Hoạt động Marketing ............................................................ 36


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH
VỤ THƠNG TIN DI ĐỘNG CỦA TỔNG CƠNG TY BƯU CHÍNH
VIỄN THƠNG VIỆT NAM ......................................................................... 37
2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Bưu chính Viễn thơng Việt
Nam và dịch vụ thơng tin di động ....................................................... 37
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt
Nam.................................................................................................. 37
2.1.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Tổng cơng ty
Bưu chính Viễn thông Việt Nam ............................................ 37
2.1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của VNPT ............................................ 38
2.1.1.3. Mơ hình tổ chức quản lý của VNPT ...................................... 39
2.1.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT ........... 40
2.1.2. Tổng quan về dịch vụ thông tin di động .......................................... 42
2.1.2.1. Giới thiệu về dịch vụ thông tin di động ................................. 42
2.1.2.2. Công nghệ của dịch vụ thông tin di động ............................. 43
2.1.2.3. Phân loại dịch vụ thông tin di động ...................................... 49
2.2. Phân tích chiến lược phát triển dịch vụ thơng tin di động của
VNPT đến năm 2010............................................................................. 52

2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi của VNPT .................................... 52
2.2.1.1. Mơi trường vĩ mơ ................................................................... 52
2.2.1.2. Mơi trường ngành.................................................................. 59
2.2.2. Phân tích nội lực của VNPT trong việc cung cấp dịch vụ
thông tin di động .............................................................................. 68
2.2.2.1. Nhân lực và cơ cấu tổ chức ................................................... 68
2.2.2.2. Các nhà cung cấp và các loại hình dịch vụ thông tin di
động của VNPT ..................................................................... 69
2.2.2.3. Mạng lưới cung cấp............................................................... 72
2.2.2.4. Cạnh tranh trong nội bộ VNPT ............................................. 75
2.2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ thông
tin di động .............................................................................. 78
2.2.3. Một số dự báo nhu cầu thị trường đến năm 2010 ............................ 83
2.2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ
điện thoại di động .................................................................. 83
2.2.3.2. Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ thông tin di động đến
năm 2010 ............................................................................... 86


2.2.4. Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược phát triển
dịch vụ thông tin di động của VNPT ............................................... 86
2.2.4.1. Phân tích những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
trong việc phát triển dịch vụ thông tin di động của
VNPT ..................................................................................... 86
2.2.4.2. Đề xuất chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động
cho VNPT ............................................................................. 89
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA TỔNG
CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG VIỆT NAM ............................. 92
3.1. Mục tiêu phát triển dịch vụ thông tin di động của Việt Nam

đến năm 2010 ........................................................................................ 92
3.2. Quan điểm chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động
của VNPT đến năm 2010 ..................................................................... 93
3.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ thông tin
di động của VNPT ........................................................................... 93
3.2.2. Định hướng phát triển dịch vụ thông tin di động của VNPT .......... 94
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ
thông tin di động của VNPT đến năm 2010 ....................................... 94
3.3.1. Giải pháp về đầu tư phát triển mạng lưới ........................................ 94
3.3.2. Giải pháp về cơ chế chính sách ...................................................... 96
3.3.3. Giải pháp về Marketing ................................................................... 97
3.3.3.1. Về sản phẩm, dịch vụ............................................................. 97
3.3.3.2. Về giá cước ............................................................................ 99
3.3.3.3. Về kênh phân phối ............................................................... 101
3.3.3.4. Về quảng cáo, khuyến mãi................................................... 102
3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu thị trường ............................................... 102
3.3.5. Giải pháp về nguồn nhân lực ......................................................... 104
3.4. Các kiến nghị đề xuất ......................................................................... 105
3.4.1. Đối với Nhà nước .......................................................................... 105
3.4.2. Đối với VNPT ................................................................................ 106
KẾT LUẬN .................................................................................................. 108
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 111


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Bưu chính Viễn thơng

BCVT

CDMA

Code Division Multiple Access

Đa truy nhập chia theo mã

GSM

Global System for Mobile
Commmunication

Thông tin di động tồn cầu

GPC

Vietnam Telecom Services
Company

Cơng ty dịch vụ viễn thông

ITU

International Telecommunication
Union

Liên minh viễn thông quốc tế

SPT

Saigon Posts and

Telecommunication

Công ty cổ phần Bưu chính
Viễn thơng Sài Gịn

TDMA

Time Division Multiple Access

Đa truy cập phân chia theo thời
gian

Viettel

Viettel Corporation

Tổng công ty Viễn thông Quân
đội

VMS

Vietnam Mobile Service

Công ty thông tin di động

VNPT

Vietnam Posts and
Telecommunications Corporation

Tổng cơng ty Bưu chính Viễn
thơng Việt Nam


DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
Trang
Bảng 1.1. Ma trận BCG................................................................................... 16
Bảng 1.2. Ma trận Mc Kinsey ......................................................................... 18
Bảng 1.3. Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) ........ 21
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của VNPT............................................................... 39
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT
giai đoạn 2000 - 2004...................................................................... 41
Bảng 2.2. Một số tính năng chủ yếu của các thế hệ công nghệ ...................... 48
Bảng 2.3. Cơ hội và thách thức đối với VNPT ............................................... 67
Bảng 2.4. Tình hình phát triển thuê bao di động ............................................ 79
Hình 2.2. Tăng trưởng thuê bao di động ......................................................... 79
Bảng 2.5. Sản lượng, doanh thu kinh doanh dịch vụ thông tin di động
của VNPT giai đoạn 2000 - 2004 ................................................... 80
Bảng 2.6. Dự báo thuê bao di động ................................................................. 86
Bảng 2.7. Xây dựng ma trận SWOT đối với dịch vụ thông tin di động
của VNPT ........................................................................................ 87
Bảng 2.8: Kết hợp SWOT và đề xuất các chiến lược phát triển dịch vụ
cho VNPT........................................................................................ 89


-1-

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Dịch vụ thơng tin di động là một trong những dịch vụ đạt tốc độ tăng

trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành viễn thông, sự thành công bước đầu
trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động đã góp phần vào sự tăng trưởng kinh
tế của mỗi quốc gia. Điện thoại di động chỉ mất khoảng hơn hai thập kỷ để đạt
con số 1 tỷ thuê bao, trong khi mạng điện thoại cố định phải mất 130 năm để
đạt con số này. Tại nhiều quốc gia trên thế giới, thị trường dịch vụ thơng tin
di động có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ.
Ở Việt Nam, sau hơn 10 năm đưa vào sử dụng, thị trường dịch vụ thơng
tin di động mới có sự cạnh tranh quyết liệt, với hơn 6 triệu thuê bao di động
trên tổng số dân là 80 triệu người, thị trường dịch vụ thông tin di động của
Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng.
Với chủ trương xoá bỏ độc quyền, mở cửa cạnh tranh của Nhà nước,
Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam sẽ tiếp tục cạnh tranh với các
nhà khai thác mới tham gia thị trường trong lĩnh vực bưu chính viễn thơng,
đặc biệt là thị trường dịch vụ thơng tin di động. Vì vậy, xây dựng cho mình
một chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động là hết sức cần thiết để
VNPT ứng phó với sự biến động của thị trường, tiếp tục phát triển và giữ
vững vị trí chủ đạo trên thị trường dịch vụ thông tin di động.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên
cứu một cách khoa học và có hệ thống chiến lược phát triển dịch vụ thơng tin
di động, từ đó rút ra những đề xuất, giải pháp để thực hiện thành công chiến
lược phát triển dịch vụ thông tin di động của Tổng cơng ty Bưu chính Viễn
thơng Việt Nam, nội dung "Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến
lược phát triển dịch vụ thông tin di động của Tổng cơng ty Bưu chính Viễn

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-2-

thông Việt Nam" đã được chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp
thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Mục đích của luận văn
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược
của doanh nghiệp; thực trạng sản xuất kinh doanh, phát triển dịch vụ thông tin
di động của Tổng công ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam trong những năm
qua; phân tích chiến lược, định hướng phát triển dịch vụ thơng tin di động của
Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam đến năm 2010 để đề xuất
những giải pháp, kiến nghị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển
dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam
đến năm 2010.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Luận văn nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ thông tin di động và đối
tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến
lược phát triển dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Bưu chính
Viễn thơng Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển dịch vụ thông tin di động và chiến lược phát triển dịch vụ
thông tin di động GMS của Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt
Nam đến năm 2010, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm thực
hiện chiến lược phát triển dịch vụ thông tin di động của Tổng cơng ty
Bưu chính Viễn thơng Việt Nam.
- Phạm vi số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài được giới hạn từ năm
2000 đến năm 2004 của Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam.

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội

-3-

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu đã
được sử dụng là phương pháp thống kê, phân tích, so sánh tổng hợp. Việc
điều tra khảo sát thực tế được tiến hành bằng phương pháp chuyên gia và dựa
trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của Tổng công ty Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, phần phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Một số lý luận cơ bản về chiến lược và phân tích chiến lược của
doanh nghiệp
Chương 2. Phân tích chiến lược phát triển dịch vụ thơng tin di động của
Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam
Chương 3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ thông tin
di động của Tổng cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-4-

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN
LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chiến lược và quản trị của doanh nghiệp

1.1.1. Chiến lược
1.1.1.1. Các quan niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế - xã hội ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Tuy nhiên, hiện nay vẫn
tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, có thể nêu ra một số quan
niệm chủ yếu sau:
- “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để
phòng thủ” (M. Porter).
- “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện
vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách” (G. Ailleret).
- “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính
với nhau” (James. B. Quinn).
- “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một
ngành sẽ được thực hiện” (William J. Gluech).
- “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn” (G. Hirsch).
Nhìn chung các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế
hoạch chiến lược làm nền tảng hướng dẫn các hoạt động của một tổ chức để đạt
được các mục tiêu dài hạn đã định.

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-5-

Như vậy, có thể hiểu chiến lược của một tổ chức nào đó là một nghệ thuật
thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan
hệ với mơi trường biến đổi và cạnh tranh.
1.1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác
Chiến lược là một khái niệm được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác
nhau trong nghiên cứu. Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài
hạn được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không
thể làm để phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy
vậy, chiến lược có những điểm khác biệt so với kế hoạch, qui hoạch và quản lý
chiến lược mà chúng ta cần phải phân biệt:
- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu, những cơng việc cần đạt được
trong một q trình phát triển tương lai trên cơ sở các nguồn lực về thời
gian, về bối cảnh kinh tế - xã hội cụ thể đã xác định. Kế hoạch bao gồm
kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Qui hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện
một cách hợp lý theo khơng gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn
lực và thời gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm như sau:
+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức
đó với mơi trường của nó.
+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức.
+ Còn theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D.
Smith, Danny R.Arnold và Bobby G. Bizzell thì “Quản lý chiến lược

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội

-6-

là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như
tương lai”.
Một cách chung nhất, chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất
với các chức năng phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp (quản lý sản xuất,
quản lý kỹ thuật cơng nghệ, quản lý tài chính, marketing...). Cho dù có tính
độc lập tương đối, nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có
mục tiêu chung là nhằm tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các
mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa, giữa chúng có mối quan hệ
gắn bó khơng thể tách rời được. Cụ thể là, các chức năng quản lý khác cung
cấp cho quản lý chiến lược những thơng tin cần thiết trong q trình hoạch
định chiến lược kinh doanh; đến lượt mình chúng sẽ nhận được các kết luận
của quyết định chiến lược cung cấp. Những kết luận đó sẽ là một trong những
cơ sở quan trọng phục vụ cho quá trình thực hiện các chức năng quản lý của
doanh nghiệp.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược
- Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương
lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội, đồng thời có
biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa có thể xảy
ra trong tương lai.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế
của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù

hợp với sự biến động của thị trường.

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-7-

1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho rằng
quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây
dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh
nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các quyết
định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến
lược nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và
phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh
nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh một cách tồn
diện.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh
doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo
rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế
hoặc xoá bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu

của mình.
1.1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là q trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa hoạt động
của mọi tổ chức, doanh nghiệp:

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-8-

- Giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ
sở cho việc xác định xem mình phải kinh doanh theo hướng nào khi nào
đạt được mục tiêu.
- Trên cơ sở của quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp
nhận thức được những cơ hội và nguy cơ trong tương lai để có thể thích
nghi bằng cách tối thiểu hố tác động xấu của môi trường, tận dụng tối
đa các cơ hội khi nó xuất hiện.
- Tạo ra thế chủ động cho các tổ chức, doanh nghiệp hơn là chỉ phản ứng
lại mơi trường, thậm chí có thể thay đổi cả mơi trường trên cơ sở tạo ảnh
hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường.
- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên cho
các cơ hội đã xác định.
- Nhằm khuyến khích các tổ chức, doanh nghiệp định hướng về sự phát
triển của tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư
tưởng chống lại sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường ý
thức tập thể.
- Nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số,
năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, doanh

nghiệp.
1.1.2.3. Q trình quản trị chiến lược
Tùy thuộc vào mơ hình của từng doanh nghiệp, quá trình quản trị chiến
lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp đó, nhưng nhìn chung thường trải qua các
bước sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược là cái “đích” mà
doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ chiến lược. Cần xác định hệ

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-9-

thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận bên trong
doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trường bên ngồi và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp: Mơi
trường bên ngồi ln tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các
mức độ khác nhau đến hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố tác
động tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các
nhân tố tiêu cực ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp có thể tạo ra các cơ hội, thời cơ, nguy cơ và thách thức đối với
doanh nghiệp. Để hoạch định chiến lược hoặc ra các quyết định kinh
doanh, các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích
mơi trường kinh doanh.
- Lựa chọn chiến lược: Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của
toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến
lược đúng đắn, phù hợp với thực tế, quá trình lựa chọn chiến lược cần

quán triệt một số yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của q trình hoạt động.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng.
+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
- Thực hiện chiến lược: Triển khai thực hiện chiến lược là nhân tố quan
trọng bảo đảm cho chiến lược thành công. Thực hiện chiến lược là quá
trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành
động cụ thể của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá chiến lược: Để kiểm tra, đánh giá quá trình hình
thành và thực hiện chiến lược cần xác định rõ cần phải kiểm tra, đánh giá

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-10-

chiến lược cung cấp thơng tin góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định
chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo.
1.1.3. Các loại chiến lược
Có thể chia ra các loại chiến lược của doanh nghiệp thành hai loại: chiến
lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là chiến lược thực
hiện ở cấp doanh nghiệp nhằm chủ đạo định hướng cho toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các bộ
phận của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng quát.
1.3.1.1. Các chiến lược tổng quát
a) Chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến
lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải
thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà khơng thay đổi yếu tố
nào theo các hướng sau:
+ Tập trung khai thác thị trường.
+ Mở rộng thị trường.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến
lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị
trường hiện tại của doanh nghiệp. Những sản phẩm mới có được trên cơ
sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng nhượng quyền hay
sát nhập với một doanh nghiệp khác. Phương thức phát triển sản phẩm
mới bao gồm:
+ Phát triển sản phẩm riêng biệt.
+ Phát triển danh mục sản phẩm.

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-11-

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết: Chiến lược tăng trưởng
bằng con đường liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục
tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị thế trong hoạt động và cho phép
khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược tăng
trưởng bằng con đường liên kết gồm:
+ Liên kết hội nhập dọc ngược chiều.
+ Liên kết hội nhập thuận chiều.

+ Liên kết hội nhập ngang chiều.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: Chiến lược tăng
trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư vào nhiều
ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động hiện tại. Các hình thức chủ yếu của chiến lược này
như sau:
+ Đa dạng hóa đồng tâm.
+ Đa dạng hoá theo hàng ngang.
+ Đa dạng hoá tổ hợp.
- Chiến lược tăng trưởng nội bộ: Về thực chất, tăng trưởng nội bộ nếu
doanh nghiệp mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của mình bằng
nguồn lực tự thân. Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng,
hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ, mà cịn được thực hiện
thơng qua thành lập các cơ sở mới, phát triển các cơ sở kinh doanh theo
chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có
thể thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách
tự nguyện. Mục đích của mơ hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-12-

để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt
để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
- Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính: Chiến lược qua thơn tính được
hình thành và phát triển thơng qua cạnh tranh trên thị trường, nhờ có

cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực thơn tính các doanh
nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mơ lớn hơn, mạnh
hơn. Trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển phạm vi hoạt
động, các doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược qua thơn tính theo
hai con đường:
+ Thơn tính theo chiều ngang.
+ Thơn tính theo chiều dọc.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết: Chiến lược này được
thực hiện giữa hai hay nhiều đối tác bình đẳng có cùng tư cách pháp
nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ
tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức
mạnh, thị phần…
b) Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mơ sản xuất
kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến
lược hấp dẫn của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khơng có điều kiện để tiếp
tục phát triển bền vững hoặc có nguy cơ suy giảm, doanh nghiệp cần tìm đến
chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm
cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến
chiến lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm
phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-13-

sản xuất nhỏ, tiềm lực yếu… Trong điều kiện hoạt động đa ngành, đa lĩnh
vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khơng có nghĩa là tất cả các
đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không tăng trưởng.
c) Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng
cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng
cịn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng khơng ổn
định hoặc xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn.
- Chiến lược cắt giảm chi phí: Chiến lược cắt giảm chi phí là giải pháp lùi
bước để tổ chức lại, các giải pháp có thể là giảm bớt chi phí điều hành và
tăng năng suất, giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm
không hiệu quả…
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Chiến lược thu lại vốn đầu tư đề cập đến
việc doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa các cơ sở của mình để đạt được sự
thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động của mình. Doanh nghiệp có
thể phải lựa chọn chiến lược khi đã đa dạng hoá vốn đầu tư, nhưng một
trong các cơ sở của nó đã trở thành quá tồi tệ hoặc khơng có triển vọng.
Chiến lược này sẽ dẫn đến sự phân bố lại các nguồn lực tài nguyên cho
những cơ sở còn lại hay cho những hoạt động mới của doanh nghiệp.
- Chiến lược giải thể: Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại
khi doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh, chiến lược này được
thực hiện khí áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu
nguy được doanh nghiệp.
1.3.1.2. Chiến lược bộ phận
a) Chiến lược thị trường

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội

-14-

Chiến lược thị trường có mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng
trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị
phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt
thời kỳ chiến lược.
Chiến lược thị trường là một chiến lược hành động toàn diện được hình
thành nhằm đáp ứng các địi hỏi của doanh nghiệp đang hoạt động trong một
ngành kinh doanh và ở thị trường cụ thể xác định, chiến lược này bao gồm
việc lựa chọn các mục tiêu thị trường và các phương pháp để đạt được các
mục tiêu đó.
b) Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất
nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường
lao động, đảm bảo các điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các
mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.
Để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định cần phải xây dựng hệ
thống các giải pháp chiến lược thích hợp. Cơ sở hình thành hệ thống giải pháp
chiến lược ở lĩnh vực lao động là sự am hiểu về thị trường lao động và những
dự báo về thay đổi có thể xuất hiện trên thị trường lao động, các điểm mạnh,
điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong lĩnh vực quản trị lao động; những
yêu cầu mới đối với lực lượng lao động và quản trị lực lượng lao động phù
hợp với thời kỳ chiến lược tương lai.
c) Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật –
công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược
tổng quát đã xác định. Để hoàn thành mục tiêu trên, chiến lược nghiên cứu và
phát triển có thể bao hàm các nhiệm vụ chủ yếu sau:

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-15-

- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hố sản phẩm.
- Nghiên cứu phát triển cơng nghệ mới hoặc cải tiến, hồn thiện cơng nghệ
hiện có.
- Nghiên cứu lựa chọn công nghệ phù hợp với chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp và xây dựng phương thức chuyển giao cơng nghệ mới phù
hợp.
- Nghiên cứu cải tiến, hồn thiện hoặc đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận
trang thiết bị công nghệ.
- Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng.
d) Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất có mục tiêu chủ yếu là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ
sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lược tổng quát, vối các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu. Chiến lược sản xuất
được coi là một trong các cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng
quát của doanh nghiệp.
e) Chiến lược mua sắm và dự trữ
Chiến lược mua sắm và dự trữ nhằm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua
sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu
và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
f) Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính doanh nghiệp được thiết lập nhằm đảm bảo các điều
kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù hợp với các
mục tiêu chiến lược đã xác định.

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-16-

1.1.4. Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược
1.1.4.1.

Ma trận BCG

Đây là một mơ hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư và
biểu diễn dưới dạng một ma trận được thiết lập bởi hai thông số là thị phần
tương đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường. Với ma trận BCG doanh
nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư với triển vọng
về kết quả, các cơ hội cũng như rủi ro.
Ma trận BCG được chia làm 4 ô, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có
thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận và được minh hoạ ở Bảng 1.1
dưới đây.
Bảng 1.1. Ma trận BCG
Ngơi sao

Dấu hỏi

Bị sữa

Chó

Tỷ lệ tăng trưởng
của thị trường

Cao

Thấp

Cao

Thấp

Thị phần tương đối
Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ
thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể:
- Trục hoành: Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược
so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (Thị phần của một đơn vị chiến lược
kinh doanh/Thị phần của đối thủ mạnh nhất).
- Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-17-

Các vịng trịn ở mỗi ơ vng biểu thị một lĩnh vực hay đơn vị kinh
doanh, diện tích của nó nói nên tầm quan trọng trong tổng doanh thu của
doanh nghiệp và các vịng trịn có ý nghĩa sau:
- Ơ “Dấu hỏi”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có tỷ lệ tăng trưởng thị

trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược là
thấp. Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh
doanh chiến lược nào trong ô này, đơn vị kinh doanh chiến lược nào
được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển sang ơ “Ngơi sao”.
- Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ơ này được coi
là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối
cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó, các đơn vị này
có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời
gian, các đơn vị này vẫn giữ ngun được vị trí của mình về thị phần
tương đối ; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định.
Tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của
mình sang ơ “Bị sữa”.
- Ơ “Bị sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này có tỷ lệ
tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với
đối thủ mạnh nhất. Mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp, nhưng
vẫn đạt doanh thu khá cao do có khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh,
chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở
ô “Ngôi sao” hoặc “Dấu hỏi” phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các
đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị
trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ơ “Chó”.
- Ơ “Chó”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ơ này đang
kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp,
tạo ra tổng doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội


-18-

lai. Các đơn vị này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nên nhiều rắc rối cho
doanh nghiệp.
1.1.4.2.

Ma trận Mc Kinsey (GE)

Ma trận Mc Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn
của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được mô tả trong Bảng 1.2.

Sức hấp dẫn
của thị trường

Bảng 1.2. Ma trận Mc Kinsey
Cao
Trung
bình
Thấp
Mạnh

Yếu

Trung bình

Tác động của cơ hội

Một chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông
qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ
lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và
tính chất cạnh tranh, chi phí kinh doanh… Mức độ hấp dẫn của thị trường

được chia thành ba mức: cao, trung bình và thấp. Ranh giới giữa các mức
được xác định tuỳ thuộc vào từng thị trường cụ thể.
Chiều kia biểu thị lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị hoạt động
có thể được đánh giá thơng qua các yếu tố như thị phần tương đối, giá các
cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, tài chính… Khả năng
cạnh tranh cũng được chia làm ba mức là mạnh, trung bình và thấp. Ranh giới
giữa các mức được xác định tuỳ thuộc vào từng thị trường cụ thể.

Nhâm Hồng Hải – Cao học quản trị kinh doanh 2003÷2005

Đại học Bách khoa Hà Nội