Phân tích và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các đơn vị tư vấn thiết kế điện trogn tập đoàn điện lực Việt Nam giai đoạn từ nay đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ LOAN

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC ĐƠN VỊ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐIỆN
TRONG TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN TỪ NAY
ĐẾN NĂM 2010

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2007


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ LOAN

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÁC ĐƠN VỊ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐIỆN TRONG
TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM
2010

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN :
TS.NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội, 2007


MỤC LỤC
Lời cảm ơn ................................................................................................... . ....1
Phần mở đầu lý do chọn đề tài……………………………………………. . .....3
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh ......................7
I- Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh..................................................7
1. Khái niệm cạnh tranh ......................................................................................7
1.1 Bản chất của cạnh tranh.................................................................................8
1.2 Đối thủ cạnh tranh..........................................................................................8
1.3 Các mơ hình thị trường cạnh tranh.................................................................9
1.4. Năng lực cạnh tranh.................................................................................... 10
1.5. Lợi thế cạnh tranh....................................................................................... 10
2. Các chỉ tiêu đánh giá...................................................................................... 12
1.1. Chỉ tiêu định lượng..................................................................................... 12
1.2. Chỉ tiêu định tính........................................................................................ 13
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh............................................. 13
1.1. Nhân tố ngoài doanh nghiệp... .....................................................................13
1.2. Các nhân tố do doanh nghiệp chi phối........................................................ 14
4. Chiến lược cạnh tranh........................................................................... ... ......15
5. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh.................................................. 22
II. Những đặc điểm cơ bản của ngành tư vấn thiết kế điện............................... 35
1. Những đặc trưng về thị trường. .................................................................... 36
2. Những nét đặc trưng về quản lý nhà nước. .................................................. 37
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh các công ty tư vấn trong Tập
đoàn Điện lưc. ................................................................................................ 39
1. Giới thiệu khái qt các cơng ty tư vấn trong Tập đồn. .............................. 39
1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Điện lực Việt Nam. .............................................. 39

1.2. Giới thiệu khái quát về các công ty tư vấn trong ngành. ........................... 40
2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty tư vấn................................... 51
1.1. Phân tích các chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh. ........................................... 51
1.1.1. Chỉ tiêu thị phần của các công ty tư vấn................................................. 51
1.1.2. Chỉ tiêu thị phần của từng loại sản phẩm. .............................................. 53
1.2. Phân tích các nhân tố cạnh tranh. .............................................................. 58
1.2.1. Nhân tố ngoài ngành. ............................................................................. 58
1.2.2. Nhân tố trong ngành. ............................................................................. 59
1


Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
tư vấn xây dựng điện . ................................................................................... 96
1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam............ 96
1.1. Quan điểm phát triển ................................................................................ 96
1.2. Mục tiêu phát triển.................................................................................... 97
2. Quan điểm phát triển của ngành tư vấn thiết kế điện. .................................. 98
3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các Công ty Tư vấn thiết
kế điện . .......................................................................................................... 100
3.1. Đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật. .................................................. 101
3.2. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực. ............................................................. 103
3.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức và đổi mới cơ chế quản lý. ............................. 110
3.4. Phát triển sản phẩm dịch vụ. ..................................................................... 112
3.5. Nghiên cứu hợp tác liên doanh, liên kết để phát triển. .............................. 116
Kết luận. ......................................................................................................... 118
Tài liệu tham khảo ......................................................................................... 120

2

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Khoa Kinh tế và quản lý - Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội, đến nay luận văn cao học của tơi đã hồn thành.
Với tất cả sự kính trọng và lịng biết ơn sâu sắc, cho phép tơi được gửi lời
cảm ơn chân thành tới:
 Tiến sỹ Nguyễn Văn Nghiến Trưởng Khoa Kinh tế và quản lý Trường
Đại học Bách khoa Hà Nội.
 Các thầy, cô giáo Khoa Quản lý Kinh tế, cán bộ Trung tâm đào tạo và
bồi dưỡng sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều
kiện cho tơi hồn thành nhiệm vụ.

Hà Nội, tháng 10 năm 2007.
Học viên

3


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự bùng nổ về phát triển kinh tế trong nước trong những năm vừa qua,
đặc biệt là sự khởi sắc về đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài khi Việt
Nam gia nhập WTO là niềm vui chung của cả nước nhưng cũng là thách thức
lớn đối với ngành điện nước ta trong việc đảm bảo điện cho nền kinh tế.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã xác định định hướng phát triển đến năm
2010 với mục tiêu “ Xây dựng Tập đoàn Điện lực Việt Nam trở thành một
Tập đoàn kinh tế mạnh, lấy việc đầu tư phát triển và kinh doanh điện năng
làm cơ bản đồng thời phát triển đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh đảm bảo
thực hiện kinh doanh có hiệu quả, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp cơng nghiệp
hóa và hiện đại hóa đất nước, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng”. Để đạt
được những mục tiêu trên một trong những mắt xích quan trọng đó là cơng

tác tư vấn thiết kế điện.
Chính sách đổi mới phát triển nền kinh tế của Đảng và Nhà nước ta
trong những năm qua mà bước đột phá là xóa bỏ bao cấp trong xã hội trong
đó có ngành điện lực đã và đang tạo môi trường thuận lợi để các doanh
nghiệp Việt Nam phát triển, tiếp cận khoa học cơng nghệ tiên tiến. Bên cạnh
đó cũng tạo ra những thách thức lớn đó là mơi trường cạnh tranh ngày càng
trở nên gay gắt, trong đó có khâu tư vấn thiết kế một hoạt động chất xám điển
hình, trong điều kiện nhà nước ta đang từng bước luật hóa lại đầu tư các
ngành kinh tế trong đó Luật đấu thầu có hiệu lực từ ngày 01/04/2006. Vấn đề
này địi hỏi cơng tác tư vấn thiết kế điện của Tập đồn Điện lực Việt Nam
phải nâng cao năng lực cạnh tranh của từng đơn vị tư vấn để đáp ứng yêu cầu
phát triển của nền kinh tế. Vì vậy việc hoạch định các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh các đơn vị tư vấn thiết kế hướng tới năm 2010 của Tập
đoàn là rất cần thiết.

4


Nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
trong khối tư vấn thiết kế điện tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của các đơn vị tư vấn thiết kế điện trong
Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn đến năm 2010”
2. Mục đích nghiên cứu
Tổng quan lý thuyết và thực tiễn về cạnh tranh trên cơ sở vận dụng các cơ sở
khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của công tác tư vấn thiết kế điện
trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, là những đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2010 của Công ty tư vấn xây dựng
điện 4.
- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các đơn vị tư
vấn thiết kế điện trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

- Đề xuất giải pháp vi mô và vĩ mô để nâng cao khả năng cạnh tranh của các
đơn vị tư vấn thiết kế điện.
3. Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về ngành kinh tế: nghiên cứu khả năng cạnh tranh của các đơn vị tư
T
8
2

vấn thiết kế điện – Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- Phạm vi về không gian: nghiên cứu các nhân tố tác động đến khả năng cạnh
T
8
2

tranh của các đơn vị tư vấn thiết kế điện – Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: việc phân tích tổng quan phát triển ngành điện được
T
8
2

giới hạn trong giai đoạn 2003 - 2006. Ngoài ra, để thực hiện việc đánh giá
các nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh của đơn vị tư vấn thiết kế điện
– Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đề tài sẽ tiến hành khảo sát sâu một số đơn vị
tư vấn. Thời gian khảo sát bắt đầu vào tháng 6/2007 nên số liệu thu thập từ
phía doanh nghiệp từ năm 2003 đến năm 2006.
4. Phương pháp nghiên cứu
28T

5

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp như phân tích kinh tế,
phương pháp thống kê, khảo sát doanh nghiệp, phỏng vấn sâu, phỏng vấn và
tọa đàm
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu đóng góp được những vấn đề sau:
• Lý thyết về nâng cao năng lực cạnh tranh, phương pháp phân tích
chuỗi giá trị và các ứng dụng thực tế mà phương pháp này đóng góp
và đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của các cơng ty trên
thế giới nói chung và trong nước nói riêng.
• Đánh giá được năng lực cạnh tranh của các công ty tư vấn trong
ngành điện, nêu được những điểm mạnh, điểm yếu các hạn chế
trong quản lý sản xuất.
• Xây dựng được những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
các công ty tư vấn đặc biệt là công ty tư vấn 4.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm các phần chính sau đây:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh các cơng ty tư vấn trong tập
đồn.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
tư vấn xây dựng điện.
Kết luận
Tài liệu tham khảo

6


CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
I. Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh
1. Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” và “năng lực cạnh tranh” được sử dụng phổ
biến, thường xuyên được nhắc tới trên các diễn đàn kinh tế cũng như trên các
phương tiện thông tin đại chúng, thu hút được sự quan tâm của giới nghiên
cứu và được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau.
Điểm lại lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong lịch sử có
thể thấy hai trường phái tiêu biểu: Trường phái cổ điển và trường phái hiện
đại. Trường phái cổ điển với các đại biểu tiêu biểu như A.Smith, John Stuart
Mill, Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh
tranh sau này. Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với 3 quan
điểm tiếp cận: Tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái
Chicago và Harvard; Tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises,
Chumpeter, Hayek thuộc trường phái Viên; Tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo”
phát triển lý thuyết của Tân cổ điển.
Hiện nay, còn nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên
các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý
thuyết nào hồn tồn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó khơng có lý
thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên hai hệ thống lý thuyết với
hai phương pháp đánh giá được các quốc gia và các thiết chế kinh tế quốc tế
sử dụng nhiều nhất: Phương pháp thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới
(WEF) thiết lập trong bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu; Phương pháp thứ hai
do Viện Quốc tế về quản lý và phát triển (IMD) đề xuất trong cuốn Niên
giám cạnh tranh thế giới. Cả hai phương pháp trên đều do một số Giáo sư đại
học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyên gia của
WEF như Cornelius, Mache Levison tham gia xây dựng.

7

1.1. Bản chất của cạnh tranh
Cạnh tranh trên thị trường là việc đấu tranh hoặc ganh đua giành giật
của đối thủ về khách hàng hay thị trường , nguồn lực….để mang lại lợi nhuận
của Công ty trong điều kiện cạnh tranh. Cạnh tranh là động lực để phát triển,
nó yêu cầu mọi tổ chức cá nhân phải không ngừng nâng cao năng lực, tạo ưu
thế của mình trong thị trường trước các đối thủ cạnh tranh khác.
Cơ chế thị trường địi hỏi phải hình thành một thị trường cạnh tranh
lành mạnh, hợp pháp, văn minh. Cạnh tranh vì lợi ích phát triển của đất nước,
chứ không phải làm phá sản hàng loạt, lãng phí các nguồn lực, thơn tính lẫn
nhau.
Ngày nay khi sản xuất hàng hố phát triển thì cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt và khốc liệt. Các doanh nghiệp phải xem xét đánh
giá tình hình, biết trước, làm trước là "pháp bảo" của thắng lợi. Các doanh
nghiệp phải biết nhìn xa trơng rộng và có sáng kiến để đối phó những thay
đổi, những sự cố đột biến, tránh tình trạng khơng kịp đề phịng, khơng kịp trở
tay. Trong cạnh tranh kinh tế, bất kì một doanh nghiệp nào cho dù thực lực có
mạnh đến đâu đều có điểm yếu và điểm mạnh của mình, đều khơng thể chiếm
lĩnh toàn bộ thị trường. Trường hợp đứng trước lợi hại đan xen phải tuân thủ
theo nguyên tắc: Hai cái lợi lấy cái lợi lớn, hai cái hại lấy cái hại nhỏ "Lấy cái
mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương" đồng thời đánh vào khe hở
của thị trường.
Bản chất của cạnh tranh trên thị trường là khơng ngừng mang lại cho
khách hàng của mình những giá trị cao hơn, sự hài lòng hơn, mới lạ hơn để
khách hàng ln lựa chọn mình chứ khơng phải lựa chọn các đối thủ cạnh
tranh của mình, cạnh tranh là quá trình diễn ra liên tục để doanh nghiệp phục
vụ khách hàng của mình ngày càng tốt hơn, doanh nghiệp ln làm hài lịng
khách hàng bằng sự thay đổi tốt của chính doanh nghiệp mình.
1.2. Đối thủ cạnh tranh

8


Trong kinh doanh việc đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh là hết sức quan
trọng, muốn vậy trước hết cần phải xác định đối thủ cạnh tranh là ai, cạnh
tranh về mặt nào trong sản phẩm của mình.
Dưới các góc độ khác nhau các đối thủ cạnh tranh cũng được xác định
là những tổ chức sản xuất hy cung cấp cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ
giống nhau. Những đối thủ cạnh tranh trong những ngành này sản xuất hoặc
cung cấp những chủng loại hàng hóa hoặc dịch vụ giống nhau mức độ cạnh
tranh của ngành bị chi phối bởi luợng người có cùng chủng loại hàng hóa với
mình và mức độ khác biệt của sản phẩm và dịch vụ về chất lượng …..
Ở góc độ khác đối thủ cạnh tranh là những tổ chức đáp ừng cùng một
nhu cầu khách hàng, ở đây mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào nhu cầu của
khách hàng được hiểu hoặc đáp ứng ở mức độ nào.
Đối thủ cạnh tranh có thể được phân chia thành 3 dạng như sau:
- Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện
hữu và tồn tại trong cùng một ngành, và cùng một loại sản phẩm.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những tổ chức có khả năng gia
nhập vào ngành, đem đến chất lượng mới cho ngành và mong muốn có thị
phần trong ngành.
- Các đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm thay thế là những sản
phẩm khác có thể thay thế cho các sản phẩm cũ và có khả năng thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng.
1.3. Các mơ hình thị trường cạnh tranh.
Trong lý luận kinh tế thị trường người ta phân tích các thị trường khác
nhau thành 4 dạng thị trường điển hình đó là:
Thị trường cạnh tranh thực sự hay cạnh tranh hoàn hảo
Thị trường cạnh tranh độc quyền thực sự hay khơng có cạnh tranh.
Thị trường cạnh tranh đầu sỏ hay gần độc quyền hay độc quyền nhóm

Thị trường tư vấn thiết kế điện được chia vào trạng thái cạnh tranh đầu
sỏ hay gần độc quyền hoặc gần độc quyền nhóm
9


1.4. Năng lực cạnh tranh
Quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có nhiều khác
biệt. Có ý kiến cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có
những quan điểm đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu
quả sản xuất kinh doanh… Một số ý kiến tán thành năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là việc khai thác thực lực và lợi thế của mình để thoả mãn nhu
cầu khách hàng và thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực
và lợi thế của mình e rằng chưa đủ, bởi trong điều kiện tồn cầu hố kinh tế,
lợi thế bên ngồi đơi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số
doanh nghiệp rất nhỏ, khơng có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng
vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm hàng
hoá dịch vụ hấp dẫn với người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi
nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh.
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở quan niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và
được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, năng lực
cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố
cấu thành sau:
1. Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chun mơn hố các đầu
vào.
2. Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp.

3. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng hàng hoá, dịch vụ.
4. Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ.
1.5. Lợi thế cạnh tranh

10


Lợi thế cạnh tranh hay ưu thế cạnh tranh là những ưu điểm làm cho
doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, nó là khả năng
của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế
cạnh tranh cũng là những điểm nổi bật tạo thành chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp xây dựng để khai thác. Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi một
cơng ty có thể thực hiện các hoạt động vượt trội hoặc khác hẳn đối với các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nói chung có ba nguồn để tạo ra lợi thế cạnh
tranh đó là chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Mặc dù vậy các công ty
đang muốn cải thiện giá trị cho khách hàng thơng qua sản xuất các hàng hóa
và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng gặp được các nguồn mới để tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Chúng ta phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các phương
pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chúng ta cũng khám phá từng chiến lược
tổng hợp này ở các đoạn thị trường riêng biệt, và chỉ ra lợi ích cũng như chi
phí của mối một phương pháp.
Chiến lược cạnh tranh muốn thành công phải dựa trên một số nguồn
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các cơng ty có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh
khi họ thực hiện các bước đi giúp cho họ có thế lách qua cách đối thủ cạnh
tranh trong việc thu hút khách hàng. Những bước đi này là rất khác nhau:
chẳng hạn như: nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp dịch vụ tốt nhất cho
khách hàng, sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp, hoặc tập trung vào các
nguồn mà nằm trong một khía cạnh nào đó của ngành. Khơng cần biết
phương pháp mà công ty đã chọn để xây dựng lợi thế cạnh tranh là gì, nhưng
khách hàng phải nhận được các giá trị lớn hơn là những giá trị mà đối thủ

cạnh tranh cho họ. Cung cấp cho khách hàng các giá trị gia tăng lớn hơn cũng
đồng nghĩa với việc công ty cũng sẽ kiếm được các khoản lợi lớn hơn. Một
loạt các nghiên cứu đã cho thấy rằng công ty tạo ra các giá trị lớn hơn cho
khách hàng như giá sản phẩm hay dịch vụ rẻ, sự khác biệt của sản phẩm, các
sản phẩm có chất lượng tốt là có thể duy trì được mức lợi nhuận cao, ổn định
và giữ được lợi thế cạnh tranh.
11


Lợi thế cạnh tranh được phát triển bởi mức độ nghiên cứu doanh
nghiệp hay ngành gọi lại là chiến lược mức độ kinh doanh tập trung vào việc
làm thế nào để cạnh tranh với các doanh nghiệp hoặc ngành với các loại đối
thủ cạnh tranh khác nhau cùng bán hàng cho một nhóm khách hàng như
nhau. Trên thực tế, đối thủ cạnh tranh trong một ngành có thể là các doanh
nghiệp mà chỉ có một loại hình kinh doanh (doanh nghiệp kinh doanh đơn)
hoặc là có thể là thành viên của công ty lớn hơn, công ty đa ngành nghề hoạt
động trong nhiều ngành. Các nghiên cứu trong doanh nghiệp hoặc ngành là
cơ sở để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Theo kết luận của giáo sư Michael Porter lợi thế cạnh tranh được thể
hiện dưới hai hình thức cơ bản như sau:
- Phí tổn thấp: Trong điều kiện như nhau doanh nghiệp nào có chi phí
sản xuất thấp hơn sẽ có nhiều lợi thế hơn.
28T

- Sự khác biệt: Biểu hiện của sự khác biệt về quy mô vốn, quy mô sản

xuất, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, nguồn nguyên nhiên vật
liệu đầu vào, nguồn nhân lực, mạng lưới kênh phân phối, cung cách phục vụ,
quảng cáo…..Những yếu tố khác biệt này góp phần quan trọng vào việc tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời thiết lập rào cản xâm

nhập buộc đối thủ cạnh tranh phải đương đầu với nhiều khó khăn, phải nỗ lực
rất cao mới có thể vượt qua.
2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh :
1.1. Chỉ tiêu định lượng:
- Chỉ tiêu thị phần: (T)
Doanh thu ( lượng bán) của doanh nghiệp
T = --------------------------------------------------------- (%)
Tổng doanh thu ( lượng bán) trên thị trường

12


Thị phần của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng và giá trị hàng hoá
của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng lượng hoặc tổng giá trị của tất cả các
hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trường .
Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị
trường của hàng hoá trong doanh nghiệp đó. Về mặt lý thuyết thì chỉ tiêu này
khó xác định vì khó biết chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả
các đối thủ trên thị trường.
- Chỉ tiêu so thị phần của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất: (Tct)
Doanh thu ( lượng bán) của doanh nghiệp
Tct = ------------------------------------------------------------------------ (%)
Doanh thu ( lượng bán) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
Chỉ tiêu này cho thấy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Đây là chỉ tiêu đơn giản dễ tính hơn
so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh thường có nhiều thơng tin
hơn. Tuy nhiên theo tiêu thức này thường chỉ cho biết khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp so với đối thủ chứ không đánh giá được thị phần của họ.
1.2. Chỉ tiêu định tính :

Đó là uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, khác với các chỉ tiêu
định lượng, để đo được chỉ tiêu này cần địi hỏi người phân tích phải thu thập
được nhiều thơng tin phản hồi từ phía khách hàng, xem sự đánh giá của họ
đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào. Nếu
một doanh nghiệp có uy tín cao thì được khách hàng tín nhiệm và sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp sẽ có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh:
Có nhiều nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đó là :
1.1. Nhân tố ngoài doanh nghiệp :

13


- Với sự tham gia của các công ty trên cùng lĩnh vực kinh doanh, sự
xuất hiện của các công ty mới gia nhập thị trường sẽ tác động mạnh tới năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo của
sản phẩm, dịch vụ thay thế.
- Vị thế đàm phán của doanh nghiệp trên thị trường cung ứng sản phẩm
hay dịch vụ ( độc quyền, độc quyền nhóm, có vị thế mạnh về tài chính…).
- Vị thế đàm phán của người mua.
- Mức độ cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và
ngoài nước.
1.2. Các nhân tố do doanh nghiệp chi phối:
- Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, dựa trên phân tích thị
trường, lợi thế so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một mảng thị
trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm và dịch vụ có khả năng cạnh
tranh. Doanh nghiệp cần đăng ký thương hiệu, có logo và quảng cáo thương
hiệu của mình, đồng thời tơn trọng luật pháp của sở hữu trí tuệ.

- Trình độ khoa học cơng nghệ, khả năng tiếp cận cơng nghệ và đổi mới
cơng nghệ, chi phí cho nghiên cứu và triển khai, số lượng các bản quyền sáng
chế phát minh, đầu tư về kiểu dáng sản phẩm…là những yếu tố quyết định
hàng đầu về chất lượng và tính năng của sản phẩm.
- Sản phẩm bên cạnh chất lượng, tính năng, tính độc đáo, kiểu dáng, sự
khác biệt, sự nổi bật so với các sản phẩm khác, bao bì cũng là nhân tố quan
trọng của sản phẩm.
- Năng suất lao động, bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động,
các nhân tố tổng thể về năng xuất lao động, vai trò của đào tạo, bồi dưỡng
nhân viên, người lao động.
- Chi phí sản xuất và quản lý cũng là nhân tố đáng quan tâm hàng đầu
trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến giá
thành, giá bán và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
14


- Các hình thức đầu tư khác có lợi cho cạnh tranh của sản phẩm như:
đầu tư nghiên cứu, triển khai, thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp...
4. Chiến lược cạnh tranh
28T

Khi doanh nghiệp đã hình thành được lợi thế cạnh tranh thì vấn đề tiếp
28T

theo là phải duy trì và khai thác được những lợi thế cạnh tranh đó thơng qua
chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh là các họat động được hoạch định rõ để tạo ra
28T

lợi thế lâu dài trước các đối thủ cạnh tranh. Một cách khác chiến lược cạnh

tranh là quá trình kết hợp đúng đắn trong phân tích các điểm mạnh và điểm
yếu với cơ hội và thách thức của doanh nghiệp được thông qua việc lựa chọn
về sản phẩm, thị trường, mục tiêu và năng lực phân biệt.Qua một loạt các
T
8
2

chiến lược các công ty đã không ngừng phấn đấu để tạo dựng lợi thế cạnh
tranh. Các chiến lược cạnh tranh được soạn thảo để giúp công ty triển khai
chuỗi giá trị của họ và các sức mạnh tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy,
trên thực tế từng cơng ty lập ra các chiến lược cạnh tranh rõ ràng dựa trên các
nghiên cứu của chính họ về điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ, giá trị mà
doanh nghiệp có thể tạo ra, môi trường cạnh tranh, và nhu cầu của khách
hàng. Mặc dù có rất nhiều các chiến lược cạnh tranh khách nhau khi có nhiều
doanh nghiệp tham gia cạnh tranh với nhau, ba phương pháp sau đây để xây
dựng chiến lược cạnh tranh dường như tồn tại rất nhiều.
Đó là:
(1) Chiến lược dẫn đầu về giá thấp.
(2) Chiến lược khác biệt hóa.
(3) Chiến lược tập trung.
Các chiến lược này được mơ tả trong mơ hình 1-1. Ba loại chiến lược
cạnh tranh này cũng còn được gọi là chiến lược cộng hưởng. Ba chiến lược
cộng hưởng này được lập ra để đạt được sự khác biệt so với đối thủ cạnh
tranh. Bây giờ chúng tôi sẽ cho các bạn thấy được mỗi một loại hình cộng

15


hưởng của chiến lược cạnh tranh có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh như thế
nào.

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp
đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp
sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự
bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn chặn của năm lực lượng thị
trường nói trên

.

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan
trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt
động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng
các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng
cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế
của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế
chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này,
các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt
hóa sản phẩm và tập trung.

.

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi
là các chiến lược chung vì chúng khơng phụ thuộc vào bất cứ một doanh
T
0

nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của
Porter:

16


Bảng các chiến lược chung trong mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của
T
0

Micheal Porter

Hình 1-1: Các cách tiếp cận chiến lược để xây dựng lợi thế cạnh tranh
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
T
8
2

.

T
8
2

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp
T
0

trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, cơng ty hoặc sẽ bán
sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so
với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để
giành thêm thị phần.

.

T
0

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một
T
0

mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ.
Ngay cả khi khơng có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế
này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những cơng ty có khả năng
giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài
hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị
trường rộng lớn.

.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí
T
0

bằng cách cải tiến hiệu quả của q trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với
17

T
0


nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển cơng đoạn kinh

doanh ra nước ngồi một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều
dọc, hoặc giản lược một số chi phí khơng thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh
tranh khơng có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp
có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

T
0

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về
T
0

chi phí thường có những đặc điểm sau:
•Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng
0T

chính là rào cản mà nhiều cơng ty khác khơng thể vượt qua.
•Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra
0T

thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn q trình lắp ráp.
•Có trình độ cao trong sản xuất.
0T

•Có các kênh phân phối hiệu quả.
0T

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên
0T

trong, và chiến lược chi phí thấp cũng khơng phải là một ngoại lệ. Rủi ro có
thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất.
Thậm chí, với sự trợ giúp của cơng nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể
có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngồi ra, có một số cơng ty lại theo đuổi
chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được
mức chi phí cịn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ
cùng tạo thành một nhóm kiểm sốt mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.
Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm
28T

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp
0T

sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy
nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các
hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép
doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ
hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ khơng chỉ cho phép bù đắp các chi phí
18


tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà cịn hơn thế nữa: nhờ các
đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp
có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng
khơng thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.

T
0

Các doanh nghiệp thành cơng trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
T
0

thường có các thế mạnh sau:
•Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng
0T

đầu.
•Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính
0T

sáng tạo cao.
•Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của
0T

sản phẩm tới khách hàng một cách thành cơng.
•Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
0T

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các
T
0

đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người
tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều cơng ty cịn theo đuổi chiến lược tập trung có khả
năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của
họ.
Chiến lược Tập trung
28T

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở
0T

đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có
thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hồn tồn tập trung vào phục vụ nhóm
đó”.
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức
0T

độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lịng
các cơng ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một
cách trực tiếp.

19

T
0


Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp
0T

theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ khơng
chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung - khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển
các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng
khơng thể tìm được các sản phẩm thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay

0T

đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị
trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận. Phải kể đến một
rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay
đổi diễn ra ở thị trường đích. Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí
thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh
tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung. Những công ty
theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn cơng vào một số đối
tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định
trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
Kết hợp các chiến lược chung
28T

T
8
2

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với
0T

nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi
lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một cơng ty
đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất
lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình,
nếu cơng ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp.
Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm khơng giảm, thì cơng ty vẫn
vơ tình tạo ra một hình ảnh khơng nhất qn trong mắt khách hàng. Vì vậy,
Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần
phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam

theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì cơng ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và
khơng giành được lợi thế cạnh tranh.
20


Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành cơng trong việc áp
0T

dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng
biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng
chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa,
một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ khơng thể phát
triển.

T
0

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất
T
0

không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng
thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong
cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ
trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng
khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
Chiến lược chung trong bối cảnh năm lực lượng cạnh tranh
28T

T
8
2

Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp
T
0

chống lại các lực lượng cạnh tranh. Dưới đây là so sánh đặc điểm của các
chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.

T
0

Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường
T
0

gồm 5 lực lượng cạnh tranh

21


5.Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
Để nhận ra các cơ hội, vô hiệu các đe doạ của môi trường bên ngoài,
các nhà quản lý phải đánh giá kỹ lưỡng, chính xác tiềm năng của doanh
nghiệp. Một chiến lược thành công phụ thuộc vào việc đánh giá cẩn trọng
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điều này địi hỏi mỗi
doanh nghiệp cần kiểm sốt và phân tích các thông tin nội bộ nhằm xác định
rõ những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn so với các đối

thủ cạnh tranh. Nắm bắt được những hoạt động và nguồn lực đó cho phép
doanh nghiệp thực hiện cách thức mà những đối thủ cạnh tranh khác ko làm
tốt được như vậy như là một chìa khố để phát triển hữu hiệu chiến lược của
22


mình. Ngay cả nhiều đối thủ có thể thực hiện được trong một điều kiện môi
trường công nghiệp như nhau, một số doanh nghiệp có thể thực hiện một số
hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Do đó, mỗi doanh nghiệp có
những điểm mạnh và điểm yếu của mình, những điều ảnh hưởng tới khả năng
cạnh tranh như thế nào.
Chương này khảo sát, đưa ra những khái niệm chung về năng lực của
doanh nghiệp và các phân tích bên trong về điểm mạnh và điểm yếu. Phát
triển chiến lược hiệu quả đòi hỏi những nhà quản lý phải hiểu được mỗi
doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các đối thủ
cạnh tranh như thế nào. Sự khác nhau này tạo ra những chiến lược riêng của
mỗi doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh.
Chúng ta bắt đầu khảo sát và đưa ra khái niệm chung về chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là một cơng cụ phân tích nhằm giúp cho các doanh nghiệp hiểu
được cách thức mà các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ có thể tạo ra
giá trị. Đây là điểm bắt đầu để giúp doanh nghiệp xác định được những điểm
mạnh và điểm yếu của mình.
Chuỗi giá trị
Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả
năng cạnh tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo
nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia
nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định tính cạnh tranh trong phục vụ khách
hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên giá trị kinh tế. Một cơng
cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng

lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách
hàng khi sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một
phương pháp tuyệt vời dành cho các nhà quản lý để có thể xác định điểm
mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động có quan hệ đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
23