Phân tích và một số định hướng chiến lược phát triển ở Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------*-------

PHẠM THỊ THU HẰNG

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN Ở CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội– 2004


Lời cam đoan

Tôi xin cam đoan luận văn này đ-ợc thực hiện d-ới sự h-ớng dẫn của
TS. Nguyễn Văn Nghiến - Khoa Kinh tế và Quản lý - Tr-ờng Đại học Bách
khoa Hà Nội và sự nghiên cứu độc lập của tôi.
Ngoài các tài liệu tham khảo đ-ợc trích dẫn trong luận văn tôi không hề
sao chép bất cứ công trình khoa học nào của ng-ời khác.

Ng-ời thực hiện

Phạm Thị Thu H»ng

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-1-

Lời mở đầu
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu:
Trong những năm gần đây nhờ đ-ờng lối đổi mới của Đảng và Nhà n-ớc
ta, nền kinh tế đất n-ớc đà có những b-ớc phát triển nhanh chóng. Bên cạnh
đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu h-ớng quốc tế hóa đang ngày càng phát
triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu
dùng của xà hội luôn biến đổi làm cho môi tr-ờng kinh doanh của các doanh
nghiệp ngày càng phức tạp và chứa ®ùng nhiỊu rđi ro. Víi mét m«i tr-êng
kinh doanh nh- vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải
phân tích, nắm bắt xu h-ớng biến động của môi tr-ờng kinh doanh tìm ra
những nhân tố then chốt. Trên cơ sở đó đề ra cho mình những chiến l-ợc kinh
doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh đ-ợc những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo
đ-ợc sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
Thực tế trong thời gian qua đà chứng minh những doanh nghiệp nào xây
dựng cho mình một chiến l-ợc kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó
không ngừng phát triển. Ng-ợc lại những doanh nghiệp hoạt động không có
chiến l-ợc cụ thể hoặc hoạch định chiến l-ợc không đúng thì chỉ luôn hoạt
động cầm chừng và thụ động tr-ớc những biến đổi của môi tr-ờng kinh doanh
mà không thể phát triển đ-ợc thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những
quyết định kinh doanh sai lầm của mình. Qua đó chúng ta thấy đ-ợc tầm quan
trọng của chiến l-ợc kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Sự phát triển và tăng tr-ởng của doanh nghiệp không
nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến l-ợc kinh doanh đúng đắn,
đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị tr-ờng hiện nay.
Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội thành viên của Tổng công ty hóa chất
Việt Nam, là đơn vị sản xuất sơn hàng đầu của Việt Nam với gần 30 năm hoạt

động. Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị tr-ờng
thích ứng đ-ợc với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi tr-ờng kinh

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-2-

doanh, đem lại thành công đòi hỏi Công ty phải xác định đ-ợc mục tiêu, chiến
l-ợc kinh doanh trong từng giai đoạn.
Có thể nói chiến l-ợc kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra
khơi thành công. Song trên thực tế, vấn đề quản trị chiến l-ợc mà đặc biệt là
công tác xây dựng chiến l-ợc kinh doanh ch-a thực sự đ-ợc quan tâm ở nhiều
doanh nghiệp Việt Nam và cụ thể là ở công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội. Do vậy
để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong t-ơng lai thì việc
nghiên c-ú Phân tích và một số định h-ớng chiến l-ợc phát triển ở Công ty
sơn tổng hợp Hà Nội là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến l-ợc
kinh doanh trong t-ơng lai của Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận và ph-ơng pháp luận xây dựng chiến l-ợc kinh
doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đ-a ra các luận cứ và định h-ớng
xây dựng chiến l-ợc kinh doanh tại Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội
3. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối t-ợng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đ-a ra định
h-ớng xây dựng chiến l-ợc kinh doanh tại Công ty sơn tổng hợp Hà Nội dựa
trên những lý luận chung về xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty sơn tổng hợp

Hà Nội
4. Ph-ơng pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào ph-ơng pháp luận duy vật biện chứng để nghiên
cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra còn sử
dụng các ph-ơng pháp nh-: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân
tích đánh giá và đ-a ra các định h-ớng chiến l-ợc phát triển ở Công ty.

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-3-

5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến l-ợc kinh doanh
của các doanh nghiệp.
- Phân tích sự biến động của môi tr-ờng kinh doanh hiện nay và những tác
động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sơn
tổng hợp
- Xác lập những luận cứ và định h-ớng cho việc xây dựng chiến l-ợc sản
xuất kinh doanh tại Công ty sơn tổng hợp
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung
chính của luận văn gồm 3 ch-ơng:
Ch-ơng I: Lý luận chung về chiến l-ợc kinh doanh
Ch-ơng II: Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của Công
ty sơn tổng hợp
Ch-ơng III: Một số định h-ớng và giải pháp chiến l-ợc kinh doanh
cho Công ty sơn tổng hợp

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-4-

Ch-ơng I
Lí luận chung về chiến l-ợc kinh doanh
1. Khái niệm, đặc tr-ng và vai trò của Chiến l-ợc
kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1. Khái niệm về chiến l-ợc kinh doanh:
Thuật ngữ chiến l-ợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân
sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến l-ợc.
Clausewitz cho rằng: Chiến l-ợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí
-u thế.
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: Chiến l-ợc là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Có thể nói, trong lĩnh vực quân
sự, thuật ngữ chiến l-ợc đà đ-ợc coi nh- một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi của một cuộc chiến.
Napoleon đà nói: Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn
giản, nh-ng tất cả phải chấp hành. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng
cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến l-ợc đà đ-ợc sử dụng khá phổ biến trong đời
sống kinh tế xà hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng nh- vi mô.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Nh- vậy chiến l-ợc
kinh doanh là một trong những ph-ơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt đ-ợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo
lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm
mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức từ đó đ-a ra các giải pháp phù hợp
nhằm chiến thắng trong kinh doanh.

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-5-

Theo nhóm cè vÊn cđa c«ng ty t- vÊn Boston Consulting Group (BCG)
đưa ra : Chiến l-ợc kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục
đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển
thế cạnh tranh về phía mình. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn
lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực
sao cho tối -u nhất từ đó đ-a ra mục tiêu, các biện pháp để đạt đ-ợc mục tiêu
với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh .
Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách Chiến lược, người đà nhận
giải th-ởng lớn cua Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm:: Chiến lược
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi. Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc
và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp .
Nh- vậy thông qua các quan niệm về chiến l-ợc nêu trên chúng ta có
thể coi: Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đà đề
ra của doanh nghiệp. Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc nhìn nhận nh- một nguyên
tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành
công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải cã chiÕn l-ỵc kinh doanh hay

tỉ chøc thùc hiƯn chiÕn l-ợc tốt.
1.2. Đặc tr-ng của chiến l-ợc kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến l-ợc song các đặc tr-ng cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc quan
niệm t-ơng đối thống nhất. Các đặc tr-ng cơ bản đó là:
+ Chiến l-ợc kinh doanh có tính định h-ớng trong một thời gian dài nó
đ-a ra mục tiêu, ph-ơng h-ớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ
thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng b-ớc
đạt đ-ợc mục tiêu đề ra .
+ Chiến l-ợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến l-ợc kinh
doanh đ-ợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị tr-ờng t-ơng lai mà thị tr-ờng thì

Phạm Thị Thu H»ng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-6-

luôn biến động. Để cho chiến l-ợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt
đ-ợc mục tiêu đề ra thì chiến l-ợc phải linh động, mềm dẻo tr-ớc sự biến
động của thị tr-ờng.
+ Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến l-ợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến l-ợc
dài hạn thì sẽ th-ờng đ-ợc cụ thể hoá bằng những chiến l-ợc ngắn hạn hơn đó
còn gọi là kế hoạch
+ Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến l-ợc kinh doanh luôn mang t- t-ởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt đ-ợc hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến l-ợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ
chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến l-ợc đều đ-ợc tập trung vào
nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
Nh- vậy từ những khái niệm và đặc tr-ng trên chúng ta có thể hiểu một
cách đơn giản cụ thể là: Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các u tè kÜ
tht, tỉ chøc kinh tÕ vµ kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt
được mục tiêu đề ra
1.3. Vai Trò của chiến l-ợc kinh doanh:
- Chiến l-ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, h-ớng đi
của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc
vạch rõ t-ơng lai của mình

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-7-

- Chiến l-ợc kinh doanh đ-ợc đ-a ra sẽ làm cho mọi thành viên của
doanh nghiệp thấu hiểu đ-ợc những việc phải làm và cam kết thực hiện nó.
Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến l-ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những -u thế cạnh
tranh trên th-ơng tr-ờng để tạo nên lợi thế cạnh tranhh, qua đó giúp cho các

thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ
môi tr-ờng bên ngoài.
- Chiến l-ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản
hữu hình và vô hình. Chẳng hạn, trong chiến l-ợc kinh doanh đặt ra cho doanh
nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ,
thể dục thể thao những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính
là tài sản vô hình của doanh nghiệp
- Chiến l-ợc kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn ph-ơng án kinh
doanh, ph-ơng án đầu t-, đổi mới công nghệ, mở rộng thị tr-ờng
Nh- vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại đ-ợc trên thị tr-ờng, muốn ứng
phó đ-ợc những thay đổi th-ờng xuyên diễn ra trên thị tr-ờng, muốn giành
thắng lợ trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến l-ợc kinh doanh
phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến l-ợc kinh doanh là bánh lái
để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn giã thỉi cho diỊu bay cao m·i.
ChiÕn l-ỵc kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh
nghiệp trong cơ chế thị tr-ờng.
2. Nội dung cơ bản của chiến l-ợc kinh doanh của các
Doanh nghiệp
2.1. Các loại hình chiến l-ợc:
2.1.1. Chiến l-ợc tăng tr-ởng:
Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp th-ờng theo đuổi là
mục tiêu tăng tr-ởng. Vì phần lớn các chiến l-ợc cấp Doanh nghiệp đều đặt

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-8-

vào mục tiêu tăng t-ởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến l-ợc chủ
yếu dựa vào mục tiêu tăng tr-ởng. Mục tiêu chiến l-ợc này là
Tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng sản phẩm
Mở rộng thị tr-ờng
Động lực cơ bản của chiến l-ợc tăng tr-ởng:
+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết
+ Nâng cao chất l-ợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao
chất l-ợng nguồn nhân lực
Chiến l-ợc tăng tr-ởng bao gồm:
a. Chiến l-ợc tăng tr-ởng nội bộ:
Chiến l-ợc tăng tr-ởng nội bộ là chiến l-ợc chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị tr-ờng hiện có mà không thay đổi bấy kỳ
yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến l-ợc nà doanh nghiệp hết sức cố gắng
để khai thác mọi cơ hội có đ-ợc về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị
tr-ờng đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
làm. Chiến l-ợc tăng tr-ởng nội bộ cho thấy các chuyên viên chiến l-ợc công
ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến l-ợc tăng
tr-ởng nội bộ có ba ph-ơng án chủ đạo nh- sau:
+ Thâm nhập thị tr-ờng: Thâm nhập thị tr-ờng là tìm cách tăng
tr-ởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị tr-ờng hiện
đang tiêu thụ, thông th-ờng bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp
thị, quảng cáo.
+ Phát triển thị tr-ờng: Phát triển thị tr-ờng là tìm cách tăng tr-ởng
bằng con đ-ờng thâm nhập vào các thị tr-ờng mới để tiêu thụ các sản phẩm
mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất
+ Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng tr-ởng
thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị tr-ờng mà

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-9-

Doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp
tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên
ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác.
b. Chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập (liên kết)
Chiến l-ợc tăng tr-ởng bằng con đ-ờng hội nhập thích hợp đối với các
doanh nghiệp đang kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nh-ng còn đang
do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến l-ợc tăng
tr-ởng nội bộ. Chiến l-ợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và
cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến
l-ợc tăng tr-ởng hội nhập có thể phân thành hai ph-ơng án đó là hội nhập
ng-ợc chiều và hội nhập thuận chiều.
+ Hội nhập ng-ợc chiều: Hội nhập ng-ợc chiều là tìm sự tăng tr-ởng
bằng cách nắm quyền sử hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung
ứng nguyên liệ. Khi thùc hiƯn viƯc héi nhËp ng-ỵc trong néi bé doanh nghiệp
cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các
Công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng. Hội nhập với bên ngoài là mua các
cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.
+ Hội nhập thuận chiều: Hội nhập thuận chiều là tìm cách tăng tr-ởng
bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh
chức năng tiêu thụ gần với thị tr-ờng nh- hệ thống bán và phân phèi hµng.
Doanh nghiƯp cã thĨ thùc hiƯn viƯc héi nhËp thuận chiều trong nội bộ bằng
cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực l-ợng bán hàng, hệ thống
bán sỉ hoặc mạng l-ới bán lẻ. Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể

thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh
nghiệp đang cần
c. Chiến l-ợc tăng tr-ởng đa dạng hoá:
Chiến l-ợc này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt
đ-ợc mục tiêu tăng tr-ởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến l-ợc tăng
tr-ởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng nh- sau:

Phạm ThÞ Thu H»ng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-10-

+ Chiến l-ợc đa dạng hoá đồng tâm: Chiến l-ợc đa dạng hoá đồng tâm
là tìm cách tăng tr-ởng bằng cách h-ớng tới các thị tr-ờng mới với các sản
phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà Doanh nghiệp
đang sử dụng
+ Chiến l-ợc đa dạng hoá ngang : Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng
tr-ởng bằng cách h-ớng vào thị tr-ờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm
mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản
xuất
+ Chiến l-ợc đa dạng hoá tổ hợp:
Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng tr-ởng bằng cách h-ớng tới các
thị tr-ờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến
các sản phẩm mà công ty đang sản xuất
2.1.2. Chiến l-ợc ổn định
Chiến l-ợc ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị
tr-ờng khi thị tr-ờng có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiƯp cã søc c¹nh
tranh. Doanh nghiƯp thùc hiƯn chiÕn l-ợc này khi:

+ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc
không phát triển
+ Chi phí mở rộng thị tr-ờng hay đ-a sản phẩm vào thị tr-ờng mới quá
cao
+ Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị
tr-ờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất l-ợng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến l-ợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những
vấn đề sau:
- Chiến l-ợc lựa chọn sản phẩm
- ChiÕn l-ỵc lùa chän lÜnh vùc
- ChiÕn l-ỵc lùa chän thị tr-ờng trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản
2.1.3. Chiến l-ợc cắt giảm:

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-11-

Chiến l-ợc này đ-ợc thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng
tr-ởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh,
không có khả năng phát triển.
Chiến l-ợc cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không
mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất
kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác
- Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển
h-ớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại

nhiều khó khăn và phức tạp th-ờng không Doanh nghiệp nào muốn có.
2.2 Lựa chọn ph-ơng án chiến l-ợc:
Sau khi xây dựng ph-ơng án chiến l-ợc ta cần phải tiến hành lựa chọn
một số các ph-ơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty
tr-ớc các lực l-ợng đang tác động trong môi tr-ờng kinh doanh. Để nhận biết
các lực l-ợng trong môi tr-ờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh
doanh thì khi cần nhắc các ph-ơng án kinh doanh chúng ta cần phải:
+ Phân tích toàn bộ lợi ích của ng-ời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đà định tr-ớc
+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá
trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và
các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:
Phân đoạn thị tr-ờng mục tiêu
Bản chất đặc tr-ng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản
chất của nó
Những nhân tố thành công cơ bản đà nhận thức đ-ợc
Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị tr-ờng của công
ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh- thế nào
Việc lựa chọn ph-ơng án có thể tiến hành bằng một trong các ph-ơng
pháp sau đây:

Phạm Thị Thu Hằng


-12-

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh
2.2.1. Ph-ơng pháp BCG:

Nhóm t- vấn Boston đà đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng

hoá và khẳng định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của
nó để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực. Ma trận BCG sử dụng 2
chỉ tiêu là: Tốc độ tăng tr-ởng của thị tr-ờng và thị phần t-ơng đối.
Trong ma trận BCG, thị phần t-ơng đối của một lĩnh vực hoạt động
chiến l-ợc hay đơn vị kinh doanh (SBU) đ-ợc thể hiện trên trục hoành và cho
phép định vị đ-ợc từng lĩnh vực hoạt động chiến l-ợc theo thị phần của nó so
với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty so với
doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (th-ờng là công ty dẫn đầu
thị tr-ờng. Trục tung phản ánh tốc độ tăng tr-ởng hàng năm của thị tr-ờng.
Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng tr-ởng/thị phần của đơn vị đó. Kích th-ớc
mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng.
Tỷ

20%

lệ
tăng
tr-ởng

Dấu hỏi
Dấu hỏi

Bò sữa
Bò sữa

Chó
Chó

10%

thị
tr-ờng

Ngôi sao
Ngôi sao

0%
2

1

0

Thị phần t-ơng đối
Sơ đồ 1: Ma trận BCG
Dựa vào sơ đồ ma trận BCG t-ơng ứng từng vị trí ta có các chiến l-ợc
sau:
Nhóm ngôi sao: Đơn vị kinh doanh chiến l-ợc có mức tăng tr-ởng
và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-13-

Nhóm bò sữa: Các đơn vị kinh doanh chiến l-ợc có mức tăng tr-ởng
thấp, thị phần cao tạo ra số d- tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ
lực nghiên cứu phát triển. Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố th-ờng

xuyên các nỗ lực đầu t- nhằm duy trì vị thế đứng đầu
Nhóm dấu hỏi: Các đơn vị có mức tăng tr-ởng cao, thị phần thấp,
th-ờng đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. giải pháp của
Doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các ngôi sao hoặc là
loại bỏ chúng.
Nhóm chó: Các đơn vị có mức tăng tr-ởng thấp, thị phần thấp. Giải
pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn
lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn.
Cách tiếp cận của BCG có nhiều -u điểm và vì vậy nó đ-ợc áp dụng
khá rộng rÃi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục
các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thĨ cđa nã. Nã cho phÐp kiĨm tra
xem liƯu dßng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đ-ợc các nhu cầu
và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đ-ợc các hoạt động suy
thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt
động cũng nh- của các chiến l-ợc cần theo đuổi. Tuy nhiên ph-ơng pháp này
cũng có nhiều nh-ợc điểm. Tr-ớc hết là những khó khăn trong việc sắp xếp
các hoạt động trong 4 loại vừa đ-ợc nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc
suy diễn ra vị trí của các hoạt động t-ơng ứng với chiến l-ợc đ-ợc áp dụng.
Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần
không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh- khi kinh
nghiệm có ảnh h-ởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về
giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đ-ợc sự yếu kém bề
ngoài trên thị tr-ờng. Chính vì vậy, các giả thiết của ph-ơng pháp BCG phải
đ-ợc đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.
2.2.2. Ph-ơng pháp phân tích theo mô hình SWOT:

Phạm Thị Thu Hằng


-14-

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

Để xây dựng ma trận này tr-ớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu
cơ hội và nguy cơ đ-ợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự -u tiên.
Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, t-ơng ứng với mỗi nhóm này là các
ph-ơng án chiến l-ợc cần đ-ợc xem xét.
Ma trận SWOT

Cơ hội (0)

Nguy cơ (T)

Mặt mạnh (S)

Phối hợp (S/O)

Phối hợp (S/T)

Mặt yếu (W)

Phối hợp (W/O)

Phối hợp (W/T)

Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Chiến l-ợc kết hợp SO thu đ-ợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với
các cơ hội của Doanh nghiệp. Điều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng
các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.
Chiến l-ợc kết hợp ST thu đ-ợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy

cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của
mình để chiến thắng nguy cơ.
Chiến l-ợc kết hợp OW thu đ-ợc do doanh nghiệp tận dụng các cơ hội
để khắc phục các điểm yếu.
Chiến l-ợc kết hợp WT thu đ-ợc do doanh nghiệp tìm cách giảm thiểu
những điểm yếu để tránh khỏi những đe dọa.
2.2.3. Ph-ơng pháp ma trận Mc KINSEY - GENERAL ELECTRIC
Mô hình này đ-ợc xây dựng trên hai chỉ tiêu: sức hấp dẫn thị tr-ờng và
vị thế cạnh tranh, hai chỉ tiêu này đ-ợc phân chia làm ba mức độ: mạnh trung bình - yếu, mỗi ph-ơng diện cho phép định vị đ-ợc toàn bộ các hoạt
động trong bảng. Chẳng hạn hoạt động SBU1 phát triển ở thị tr-ờng có nhiều
hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động nên đ-a ra là
duy trì các hoạt động ở vị trí này. Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng
một loại thị tr-ờng. Sức hấp dẫn của thị tr-ờng rất kém. Tuy nhiên vị trí cạnh
tranh tốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối
đa.

Phạm Thị Thu Hằng


-15-

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

Thế mạnh cạnh tranh hay vị thế cạnh tranh
Mạnh

Mạnh

Sức
hấp

dẫn
của
thị
tr-ờng

Bình th-ờng

Yếu

Vùng nghi
vấn

SBU 1

SBU 2
Vùng thành
công

Bình
th-ờng

Vùng có thể
chấp nhận

Vùng
có lÃi

Yếu

Vùng

thất
bại

SBU 3

Hoạt động rất đáng quan tâm
Hoạt động bình th-ờng
Hoạt động không đáng quan tâm
Sơ ®å 3: Ma trËn 9 « cđa Mc Kinsey General Electric
Nh- ở trên, diện tích của các hình tròn khác nhau là một chỉ số nói lên
tầm quan trọng của hoạt động trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Trong
các hình tròn, chúng ta lại chia ra các phần khác nhau và quy mô của chúng
chỉ ra thị phần của hoạt động trong ngành. Nh- vậy, SBU1 chỉ chiếm 15%
tổng thị tr-ờng, trong đó SBU3 chiếm 25%. Việc thể hiện tổng danh mục các
hoạt động đ-a ra chỉ số về vị trí của doanh nghiệp và khả năng phát triển của
nó trong t-ơng lai. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào đánh giá đ-ợc
sức hấp dẫn của thị tr-ờng và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động? Để làm
đ-ợc điều này, mỗi hoạt động đ-ợc đo l-ờng bởi nhiều biến khác nhau.

Phạm Thị Thu Hằng


-16-

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh
Bảng 1: Các biến đo l-ờng thế mạnh cạnh tranh
Các biến đo l-ờng thế mạnh cạnh

Tỷ trọng

tranh

Đánh

Điểm cân

giá

bằng

Thị phần

0,05

3

0,15

Tỷ lệ tăng tr-ởng

0,1

3

0,3

Hiệu quả của lực l-ợng bán hàng

0,05

4

0,2

Giá cạnh tranh

0,1

4

0,4

Hiệu quả của quảng cáo và xúc tiến

0,15

5

0,75

Năng suất

0,05

3

0,15

Hiệu ứng kinh nghiệm

0,1

2

0,2

Chi phí nguyên vật liệu

0,1

4

0,4

Chất l-ợng t-ơng đối của sản phẩm

0,15

5

0,75

Chất l-ợng nhân sự

0,05

4

0,2

Hình ảnh

0,1

5

0,05

th-ơng mại

Tổng

1

4

Bảng 2: Các biến đo l-ờng sự hấp dẫn của thị tr-ờng
Các biến đo l-ờng sự hấp dẫn của thị Tỷ trọng
tr-ờng

Đánh

Điểm cân

giá

bằng

Quy mô

0,1

3

0,3

Tăng tr-ởng

0,2

4

0,8

Giá

0,05

2

0,1

Cơ cấu cạnh tranh

0,05

5

0,25

Khả năng sinh lời

0,1

5

0,5

BÃo hoà

0,05

5

0,25

Khác biệt hoá thị tr-ờng

0,15

2

0,3

Phạm Thị Thu H»ng


-17-

Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

Khả năng thanh toán của khách hàng

0,15

4

0,6

Xu h-ớng XH

0,05

4

0,2

Ràng buộc pháp lý

0,1

3

0,3

Tổng

1

3,6

3. Ph-ơng pháp xây dựng CLKD của các doanh nghiệp:
3.1. Phân tích môi tr-ờng bên ngoài:
Môi tr-ờng kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động
của doanh nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những
cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đ-a lại những
rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không l-ờng tr-ớc đ-ợc những biến đổi của
môi tr-ờng để có những giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động của
doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới môi tr-ờng kinh doanh làm cho môi
tr-ờng kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại
trong môi tr-ờng kinh doanh nh- một cơ thể sống tồn tại trong lòng một xÃ
hội. Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại biệt lập với môi tr-ờng
kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi đó là môi tr-ờng kinh doanh nếu
nh- ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại. ở đâu có hoạt
động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi tr-ờng kinh doanh. Môi
tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách
quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ t-ơng
tác lẫn nhau, có ảnh h-ởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi tr-ờng kinh doanh luôn vậnđộng
và biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng.
Nh- vậy để thích ứng đ-ợc với môi tr-ờng kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp
phải liên tục nghiên cứu, phân tích môi tr-ờng. Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh
nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu t- hoặc tham gia vào một hoạt động
kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên th-ơng

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-18-

tr-ờng, nhận biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để
doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những
căn cứ, định h-ớng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh một cách chính
xác, hiệu quả, tạo -u thế cạnh tranh trên th-ơng tr-ờng. Nh- vậy việc nghiên
cứu, phân tích môi tr-ờng kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định
mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho doanh
nghiệp.
Môi tr-ờng quốc tế và khu vực
Môi tr-ờng quốc gia
Môi tr-ờng ngành
Doanh nghiệp

Sơ đồ 4: Mô phỏng môi tr-ờng kinh doanh của doanh nghiệp
3.1.1. Phân tích môi tr-ờng vĩ mô:
Các yếu tố thuộc môi tr-ờng vĩ mô bao gồm: Môi tr-ờng kinh tế,
chính trị và pháp luật, công nghệ, văn hóa xà hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng.
Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố
bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
a. Môi tr-ờng kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu h-ớng trong t-ơng lai có ảnh h-ởng đến
thành công và chiến l-ợc của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều doanh nghiệp th-ờng phân tích là tốc độ tăng tr-ởng của nền kinh tế, lÃi
suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-19-

Thực vậy tốc độ tăng tr-ởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai
đoạn thịnh v-ợng, suy thoái, phục hồi ảnh h-ởng đến chi tiêu dùng. Khi nền
kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng tr-ởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tmở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ng-ợc lại khi nền kinh tế sa sút,
suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực l-ợng
cạnh tranh. Thông th-ờng khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chién tranh giá cả
trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đà tr-ởng thành.
Mức lÃi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các
doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra mét vËn héi tèt
cho doanh nghiƯp nh-ng cịng cã thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển
của chúng.
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng
cần phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc
kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ đ-ợc. Lạm phát tăng
lên, dự án đầu t- trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm
nhiệt tình đầu t- phát triển sản xuất. Nh- vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối
với doanh nghiệp.
Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập
AFTA và tiến tới tham gia vào WTO. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt
Nam phải hết sức nỗ lực trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt
động ssản xuất kinh doanh cđa doanh nghiƯp m×nh trong xu thÕ héi nhập và
tìm ra những giải pháp xây dựng chiến l-ợc thÝch øng cho doanh nghiƯp trong
thêi gian tíi.
b. M«i tr-êng công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh h-ởng lớn, trực tiếp cho chiến l-ợc kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cịng nh- nhiỊu doanh nghiƯp. Thùc tÕ trªn thÕ giíi đÃ
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-20-

vực, nh-ng ®ång thêi cịng l¹i xt hiƯn nhiỊu lÜnh vùc kinh doanh mới, hoặc
hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích
và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào
hết. Những ví dụ th-ờng đ-ợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và
công nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh h-ởng đến mọi doanh
nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đ-ơng nhiên ảnh h-ởng tới chu kỳ sống của
một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt
đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và
cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn
lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh h-ởng tới các ph-ơng pháp sản
xuất, nguyên vật liệu cũng nh- thái độ ứng xử của ng-ời lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến l-ợc phải th-ờng xuyên quan tâm tới sự
thay đổi cũng nh- những đầu t- cho tiến bộ công nghệ.
Trình độ công nghệ đ-ợc biểu hiện qua các yếu tố nh-:
* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
* Hệ thống mạng l-ới các cơ sở đào tạo và dạy nghề
* Lực l-ợng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách của Nhà n-ớc trong khuyến khích sự phát triển
của khoa học kỹ thuật
* Môi tr-ờng văn hóa và công nghệ tạo cho mọi ng-ời dân trong quốc

gia nhận thức đ-ợc vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công
nghệ mới
Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiƯp theo
ba h-íng
*Xt hiƯn nhiỊu s¶n phÈm míi, s¶n phÈm cải tiến dẫn đến việc sản
phẩm cũ không đ-ợc tiêu thơ
* Xt hiƯn nhiỊu c«ng nghƯ míi, c«ng nghƯ hiƯn đại

Phạm Thị Thu Hằng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-21-

* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể
tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác
Nếu nh- không quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi
trường công nghệ từ quan điểm thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri
thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp
c. Môi tr-ờng văn hoá, xà hội:
Môi tr-ờng văn hóa xà hội có ảnh h-ởng lớn đến sự tồn tại của doanh
nghiệp. Nhập gia phải tùy tục câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại
trong môi tr-ờng văn hóa xà hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục,
quy định của môi tr-ờng đó. Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp
cũng có tác động trở lại ảnh h-ởng phần nào đến sự thay đổi môi tr-ờng văn
hóa xà hội.
Trong thời gian chiến l-ợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo h-ớng du
nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp

cũng cần phải tính đên thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết
hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của ng-ời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự
xuất hiện của Hiệp hội những ng-ời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các
doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất l-ợng sản phẩm phải bảo đảm vì
lợi ích ng-ời tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đÃ, đang và sẽ là một
thách thức đối với các nhà sản xuất.
Sự biến động của môi tr-ờng văn hóa xà hội tạo ra những cơ hội và
nguy cơ cho doanh nghiệp. Tuy nhiên sự biến động này th-ờng diễn ra chậm
chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định
sự ảnh h-ởng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp.
d. Môi tr-ờng tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Môi tr-ờng tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên,
môi tr-ờng, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế Cũng nh- yếu
tố văn hóa xà hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết

Phạm ThÞ Thu H»ng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-22-

tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó th-ờng mang tính bất ngờ,
khó l-ờng tr-ớc. Những tác động bất ngờ này th-ờng mang lại rủi ro cho
doanh nghiệp, ví dụ nh-: động đất, lũ lụt, bÃo, hỏa hoạn Tuy nhiên với các
yếu tố nh-: Tài nguyên thiên nhiên, môi tr-ờng, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp
cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn
tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi tr-ờng và phát triển cơ sở hạ tầng
nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
e. Môi tr-ờng luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
h-ớng khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định
của pháp luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rđi ro thËt sù
cho doanh nghiƯp. Th«ng th-êng m«i tr-êng luật pháp và chính trị bao gồm
các yếu tố nh-:
+ Hệ thống pháp luật đ-ợc xây dựng trên nền tảng của định h-ớng
chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xà hội không
đ-ợc làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ
xà hội mà pháp luật bảo vệ.
+ Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà n-ớc có
liên quan đến những hoạt động kinh doanh nh-: chính sách tài chính, chính
sách tiền tệ, chÝnh s¸ch thu nhËp, chÝnh s¸ch xuÊt nhËp khÈu, chÝnh sách phát
triển kinh tế nhiều thành phần
+ Cơ chế điều hành của Nhà n-ớc
+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ
tr-ơng, đ-ờng lối chính sách cơ bản của Nhà n-ớc.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn
là sự hấp dẫn của các nhà đầu t-. Hệ thống luật pháp đ-ợc xây dựng và hoàn
thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.

Phạm Thị Thu H»ng


Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

-23-

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh
doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty r-ợu sản xuất và cung cấp r-ợu
cao độ, thuốc lá

Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng
vừa có thể là những phanh hÃm phát triển sản xuất.
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ h-u trí. trợ cấp thất
nghiệp đều là những nhân tố có ảnh h-ởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
f. Môi tr-ờng toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đÃ, đang và sẽ là một xu h-ớng tÊt u mµ
mäi doanh nghiƯp, mäi ngµnh, mäi chÝnh phđ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến l-ợc đà gọi điều đó d-ới cái tên thế giới là
ngôi nhà chung. Trong bối cảnh đó môi trường là một trường hợp đặc biệt
của môi tr-ờng chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi tr-ờng đÃ
phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra đ-ợc các cơ
hội và các đe doạ. Nh-ng bản chất các cơ hội và đe doạ ở ph-ơng diện quốc tế
đối víi c¸c doanh nghiƯp cã Ýt nhiỊu sù kh¸c biƯt nếu chỉ lấy môi tr-ờng bên
ngoài trong phạm vi của mét n-íc ViƯt nam. Thùc vËy, m«i tr-êng qc tÕ sẽ
phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xà hội,
văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế
Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đà và đang tạo ra nhiều
vận hội cho các doanh nghiệp Việtnam về đầu t-, về thị tr-ờng nh-ng cũng
đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đ-ơng
đầu. Tự do hoá th-ơng mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan dự kiến vào
năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn
nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh
tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản,
Trung Quốc

Phạm Thị Thu Hằng