Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng

Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng
Tình cờ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình bạn được yêu cầu
thực hiện một chiến lược được phát triển bởi một ai đó mà không phải bạn. Công
việc của một nhà quản lý là thực thi chiến lược đó, và đảm bảo rằng nhóm, đơn vị
thực hiện tốt.

Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn tin rằng chiến lược bạn được yêu cầu thực hiện có
vấn đề? Có thể bạn nghĩ chiến lược sẽ không đạt được kết quả như dự tính, hay tồi
tệ hơn, là nó sẽ đặt công ty vào tình thế rủi ro. Bất chấp tính nghiêm trọng trong lo
lắng của mình, bạn có nghĩa vụ phải nói ra.
Tuy nhiên, ngay lập tức gióng lên tiếng chuông cảnh báo về chiến lược đó thường
không phải có ích, và có thể bạn bị mang tiếng là kẻ hoang mang. Quan trọng là
tìm cách để thổ lộ những quan ngại của mình sao cho hiệu quả. Bằng cách hành
động cẩn trọng và sâu sắc, bạn có thể bắn tin để những lo lắng của mình đến tai
mọi người trong khi vẫn có thể tiết kiệm được thời gian, năng lượng và tiền bạc
cho nhóm - hay công ty mình.
Các chuyên gia nói gì
Phát triển chiến lược là một quá trình khó khăn, cần đầu tư thời gian và thường
gặp nhiều rắc rối. Kết quả cuối cùng không bao giờ hoàn hảo. Tuy nhiên, là một cá
nhân tốt trong bất kỳ tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ hành động nếu bạn thấy điều gì
đó không ổn trong chiến lược của tổ chức mình. Linda Hill, Giáo sư quản trị kinh
doanh Wallace Brett Donham trường kinh tế Harvard và là tác giả của cuốn "Trở
thành một nhà quản lý: Làm thế nào để các nhà quản lý nắm vững những thách
thức của việc lãnh đạo" cho rằng: "Bất kỳ ai với một sự tận tâm sâu sắc cho tổ
chức đều có bổn phận với tổ chức ấy để đưa ra những thắc mắc và làm sáng tỏ
những nhầm lẫn".
Tuy nhiên, bạn cần tiến hành thật cẩn trọng. Don Sull, Giáo sư môn Thực hành
quản lý trong quản lý quốc tế và chiến lược, trưởng khoa Giáo dục quản trị trường
kinh tế London, và là tác giả của "Bề mặt của xáo trộn" cẩn trọng phát biểu "khi
nói " đây là chiến lược ngu ngốc và sai trái" sẽ không có lợi ích gì". Trước khi bạn
kêu lên "chiến lược sai" thì hãy theo ba bước sau đây để hiểu điều gì thực sự đang

lâm nguy và khám phá những động cơ của mình.
1. Chuẩn đoán: Hiểu toàn cảnh bức tranh
Chiến lược của một tổ chức thường chìm dưới các vấn đề chính trị phức tạp.
Trước khi bạn nói ra, cố gắng hiểu hoàn cảnh mà chiến lược phát triển. Như Gary
Neilson, hội viên cấp cao của Booz & Company và là đồng tác giả của cuốn "Các
kết quả: Giữ những gì tốt đẹp, sửa chữa những gì sai trái, và tháo gỡ bế tắc trong
quá trình thực hiện" chỉ ra "Quá nhiều người xem bản thân họ như là nhà chiến
lược tự chỉ định cho công ty". Đừng cho là bạn biết cách làm thế nào và nguyên
nhân tại sao chiến lược được phát triển. Sử dụng mạng lưới của bạn để thấy nhiều
hơn về quá trình và các giả định được dùng.
Theo như Hill, một mạng lưới tốt sẽ mang lại những thông tin và lời khuyên hữu
ích nếu nó bao gồm vô số những người có quan niệm khác nhau - cái mà Hill gọi
là "một ban giám đốc cá nhân". Hãy gửi thông điệp tới những người nhạy cảm để
có thêm thông tin cần thiết về cái đã hình thành nên chiến lược và mục đích dự
tính của nó là gì. Cố gắng hiểu vấn đề gì mà lãnh đạo các công ty đang cố gắng để
giải quyết với chiến lược hiện tại và liệu có một sự thay đổi vị trí ưu thế nào mà
bạn không biết không. Thấy được một viễn cảnh để đi đến chiến lược có thể giúp
bạn biết được điều gì đang ẩn trong lo lắng của bạn.
2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người chứng
kiến. Sull chỉ ra rằng một "chiến lược đủ tốt được thực hiện một cách xuất sắc sẽ
ăn đứt một chiến lược hoàn hảo được thực hiện thiếu nhiệt tình bằng 9/10". Bởi vì
không có chiến lược nào không thể sai lầm được, dường như có những việc bạn
thấy nên thay đổi, nhưng những thứ đó không thực sự đòi hỏi bạn phải gây ra một
cuộc nổi dậy.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân "Có phải bạn đã
mong một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích, số liệu, hay quá trình
mà công ty đã sử dụng có vấn đề". Việc của bạn là nên hiểu rõ những gì bạn băn
khoăn nhất thiết phải đưa ra và những gì đơn giản chỉ là kết quả của sự bất đồng
trong ý kiến.

Cũng quan trọng khi hỏi bản thân bạn liệu bạn có đang sử dụng những sự phản đối
của mình như một lý do từ chối làm một việc gì khó. Sull nói "Các nhà lãnh đạo
bậc trung có thể sử dụng chiến lược không hoàn hảo như một cái cớ để không
phải dẫn đầu". Có thể lo lắng của bạn bắt nguồn từ sự kháng cự lại thay đổi hay sự
oán giận về việc không được liên quan tới quá trình phát triển chiến lược.
Tốt hơn là biết về nguồn gốc chính xác những lo lắng của mình trước khi nói ra.
Sau khi bạn đã nghiên cứu xong và phản ánh trên các động cơ thực chất của mình,
nếu những lo ngại vẫn còn, đã đến lúc bạn phải lên tiếng phát biểu về chúng.
3. Nói ra: Tiến hành một cách cẩn trọng
Bạn nên bắt đầu bằng cách tiến tới quản lý trực tiếp của mình để chia sẻ những lo
ngại của mình. Sếp của bạn có thể hoặc không liên quan gì tới sự phát triển của
chiến lược này, nhưng hi vọng cô ấy sẽ biết thêm về những thông tin này. Đây là
một cuộc hội thoại cá nhân có thể sẽ diễn ra (xem kinh nghiệm của Linda Hill
trong Bài học tình huống 2 dưới đây).
Hãy đứng trên cương vị người hỏi, đặt các câu hỏi và tranh thủ sự giúp đỡ của sếp
bạn để hiểu tại sao đây lại là chiến lược mà công ty đã lựa chọn. Bạn có thể sử
dụng các câu hỏi như "Những giả định đằng sau chiến lược là gì?" "Liệu chị có thể
giải thích cho tôi tại sao việc này lại quan trọng?" hay "Chúng ta phải điều chỉnh
chiến lược trong phạm vi nào để tới gần được những thực tế của thị trường nội
địa?"
Quan trọng là khi bạn chia sẻ những lo lắng của mình bạn đưa ra những số liệu hỗ
trợ cho lý do tại sao bạn đang đặt ra câu hỏi tại nơi đầu tiên này. Nếu bạn đã tiến
hành nghiên cứu, bạn nên có sẵn những thông tin này. Bạn có thể làm cho cuộc trò
chuyện thành công hơn nhờ cách đưa ra những giải pháp lựa chọn nhằm giúp giảm
nhẹ những rủi ro mà bạn thấy. Hãy chắc chắn rằng bạn không kết tội sếp của mình
hay coi đó là trách nhiệm của cô ấy. Bạn nên làm sáng tỏ rằng bạn không đang
nghi ngờ về quyền hạn của cô ấy mà chỉ cố gắng hiểu rõ hơn về chiến lược mà bạn
đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào buông - khi nào không
Sau khi tiến hành những bước trên, dù những lo lắng của bạn đã được giũ sạch hay

vẫn còn đó, bạn có thể cần chọn những cuộc tranh luận "Thái độ hoài nghi vô
cùng có ích trong các tổ chức nhưng sự bướng bỉnh dửng dưng thì không" Sull
nói. Mọi người ít khi tôn trọng những ai không ngừng tranh luận vì sự không hoàn
hảo. Bạn có thể phải tin tưởng vào sếp của mình hay những cấp trên khác đặc biệt
bởi vì có thể có những vấn đề họ không được phép tiết lộ. "Trong những trường
hợp đó, bạn có thể muốn nói: Nếu chị thực sự nghĩ đây là hướng đi đúng, tôi sẽ
thực hiện", Hill khuyên như vậy.
Sull chỉ ra rằng có rất ít các trường hợp mà chiến lược đang đặt công ty vào tình
trạng rủi ro khiến bạn có thể nghĩ tới việc dời bỏ công ty. Những trường hợp này
xảy ra khi có những lo lắng về luân thường đạo lý hay công ty có thể thất bại nếu
chiến lược vẫn được tiến hành theo cách thức hiện tại. Nếu đối mặt với một chiến
lược mà có vấn đề nghiêm trọng hay bạn không thể thoải mái ủng hộ, bạn có thể
muốn nghĩ tới việc bỏ dở nó.
"Nếu cô ấy tin là có những lỗi trên cơ sở sự thật, ví dụ như sự lựa chọn chiến lược
chỉ là một sự dàn xếp được thỏa thuận giữa 2 lãnh đạo đang bất hòa, những người
lo sợ mất đất của mình, thì sếp nên hỏi liệu cô ấy có nên thực sự ở lại công ty vì
chính lợi ích của cô ấy và của công ty hay không" Neilson phát biểu. Nếu bạn dời
công ty, đừng quên đi những mối lo ngại của mình. Hãy viết một bức thư cho
Tổng giám đốc điều hành, không cần quan tâm bạn đang ở đâu trong tổ chức, hãy
giải thích quyết đinh của bạn và những rủi ro bạn nhìn thấy trong chiến lược
Các nguyên tắc cần ghi nhớ
Hãy làm:
- Hiểu nguyên nhân gốc rễ những lo lắng của bạn
- Nghiên cứu những yếu tố đầu vào và các giả thuyết nằm dưới chiến lược