Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của điện lực Hoà Bình

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa Hà nội
-------------------------------------------

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Ngành: Quản trị kinh doanh

Phân tích và đề xuất một số giải pháp
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
của điện lực hoà bình

Bùi thị thu thuỷ

Hà Nội

2006


Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa Hà nội
-------------------------------------------

Bùi thị thu thuỷ

Phân tích và đề xuất một số giải pháp
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
của điện lực hoà bình

Luận văn thạc sĩ K THUT
Ngành: Quản trị kinh doanh

NGI HNG DN KHOA HC:
TS. Nguyn Minh Duệ

Hµ Néi 2006


Mục lục

phần mở đầu ............................................................................................. 1
Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng cán bộ quản lý
ở các doanh nghiệp ............................................................................ 4
1.1. Quản lý nhân lực ..................................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của quản lý nhân lực ......................................... 4
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực ................................................ 5
1.2.Quản lý chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ......................................... 17
1.2.1. Chất lượng cán bộ quản lý .................................................................. 17
1.2.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý ....................... 23
Chương 2. Phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ quản
lý ở Điện lực hoà bình .................................................................... 31
2.1. Giới thiệu về Điện lực Hòa Bình .......................................................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Hoà Bình ............ 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Điện lực Hoà Bình ............................................. 33
2.1.3. Đặc điểm kinh doanh của Điện lực Hoà Bình .................................. 37
2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Điện lực Hòa Bình .................. 42
2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Điện lực Hoà Bình ...................... 42
2.2.2. Nhận xét khái quát về sản xuất kinh doanh của Điện lực
Hòa Bình........................................................................................................ 45
2.3. Hiện trạng về cơ cấu nguồn nhân lực của Điện lực Hòa Bình .......... 51
2.3.1. Cơ cấu nguồn nhân lực trong Điện lực Hòa Bình ............................ 52

2.3.2 Trình độ lao động ................................................................................. 55
2.4. Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý ở Điện lực Hòa Bình .................. 58
2.4.1. Công tác tổ chức bộ máy quản lý ....................................................... 58


2.4.2 Công tác cán bộ quản lý....................................................................... 59
2.4.3 Công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý ................................... 61
2.5. Chức danh và tiêu chuẩn đối với từng vị trí của cán bộ quản lý ở Điện
lực Hòa Bình ................................................................................................. 62
2.6. Đánh giá về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý.................................. 67
2.6.1. Đánh giá về đội ngũ cán bộ quản lý ................................................... 67
2.6.2. Đánh giá về chất lượng cán bộ quản lý.............................................. 69
2.7. Cơ hội và thách thức, thuận lợi và khó khăn trong công tác cán bộ
quản lý của Điện lực Hòa bình .................................................................... 71
2.7.1 Cơ hội và thách thức của Điện lực Hòa bình .................................... 72
2.7.2. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác tổ chức cán bộ của Điện
lực Hòa bình .................................................................................................. 74
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý ........................................................................... 79
3.1.Định hướng phát triển của Điện lực Hoà Bình .................................... 79
3.1.1.Mục tiêu phát triển tổng quát của Tổng công ty điện lực
Việt Nam ........................................................................................................ 79
3.1.2.Nhiệm vụ cụ thể của Điện lực Hoà Bình ............................................ 80
3.2.Yêu cầu đòi hỏi việc nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Điện lực
Hòa Bình........................................................................................................ 86
3.2.1. Cán bộ quản lý có vai trò quyết định.................................................. 86
3.2.2. Sự tiến bộ của khoa học và công nghệ ............................................... 86
3.2.3.Toàn cầu hóa ........................................................................................ 87
3.2.4. Sự hạn chế về năng lực của cán bộ quản lý ...................................... 88
3.2.5..Tình hình trong nước .......................................................................... 88

3.3.Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản lý ............. 89
3.3.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý..................................................... 89


3.3.2.Đổi mới phương pháp đánh giá năng lực cán bộ ............................... 93
3.3.3. Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý ................................................ 97
3.3.4.X©y dùng quy chÕ tun chän............................................................ 102
3.3.5. Sư dụng các biện pháp đÃi ngộ nhân sự .......................................... 106
3.3.6.Tăng cường công tác kiểm tra và tự kiểm tra ................................... 109
3.3.7.Tiếp tục áp dụng tiến bộ khoa học và công nghệ vào quản lý ......... 111
Kết luận .................................................................................................. 115


1

Phần mở đầu
1. Lý do nghiên cứu đề tài:
Kể từ khi con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản lý bắt
đầu xuất hiện. XÃ hội ngày càng phát triển thì vai trò của quản lý ngày càng
trở nên quan trọng hơn. Nhưng một trong những mấu chốt của quản lý vẫn
là quản lý nhân sự. Một c«ng ty hay mét tỉ chøc kinh doanh dï cã nguồn tài
chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật lực phong phú, hệ thống máy móc kĩ
thuật hiện đại thì cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý nguồn tài
nguyên vô cùng quí giá đó là nguồn nhân lùc.
Trong nỊn kinh tÕ chun ®ỉi nh­ n­íc ta hiƯn nay, trước sự biến động
mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tr­íc ¸p lùc cđa héi nhËp kinh tÕ qc
tÕ, việc làm thế nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả năng suất lao động đÃ
đặt các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau trước nhu cầu phải có những quan
điểm mới, những phương pháp và những kĩ năng mới về quản lý và phát triển
nguồn nhân lực một cách khoa học. Làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực

có hiệu quả là vấn đề khó khăn nhưng luôn đòi hỏi đối các doanh nghiệp nói
chung và Điện lực Hòa Bình nói riêng.
Nhằm góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản lý, quản lý nhân sự
trong đó giải quyết mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng của đội ngũ cán bộ
quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tôi xin chọn đề
tài: phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của Điện Lực Hoà Bình làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về đội ngũ cán bộ quản lý, đề xuất quan
điểm về năng lực cán bộ quản lý, cách đánh giá năng lực và các nhân tố tác
động đến năng lực của cán bộ quản lý, cùng với việc tập hợp và xử lý các số
liệu, luận văn nhằm:
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thñy


2

ã Phân tích và đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực
Hoà Bình, khẳng định những thành công, tồn tại và nguyên nhân.
ã Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở
Điện lực Hoà Bình.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ã Đối tượng nghiên cứu: bộ máy quản lý của Điện lực Hoà Bình, những
điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó tìm ra giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý.
ã Phạm vi: luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy, chất lượng cán bộ
quản lý của Điện lực Hoà Bình thuộc Công ty điện lực I.
4.Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận Mác-Lênin, kết hợp các phương pháp sau:
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra và các phương pháp khác
trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu và các tài liệu khoa học, sách, báo
về quản lý nguồn nhân lực.
5.Những đóng góp của luận văn
ã Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến
việc nâng cao chất lượng của cán bộ quản lý doanh nghiệp.
ã Đánh giá thực trạng, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực
Hoà Bình.
ã Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản
lý ở Điện lực Hoà Bình.
6.Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn chia làm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng cán bộ quản lý ở Điện lực Hoà Bình.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thñy


3

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý ở Điện lực Hoà Bình.
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đà nhận được sự quan tâm giúp đỡ,
cộng tác trên nhiều mặt của các thầy giáo, cô giáo của Khoa kinh tế và quản
lý trường Đại học Bách Khoa Hà nội và các bạn đồng nghiệp trong cơ quan.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn những đóng góp quý báu đó.

Mặc dù đà có nhiều nỗ lực, cố gắng bám sát mục tiêu, đề cương để
nghiên cứu, nhưng Luận văn vẫn có thể còn nhiều thiếu sót và hạn chế. Tác
giả của Luận văn rất mong tiếp tục nhận được những ý kiến đóng góp để hoàn
thiện và đưa nội dung Luận văn vào áp dụng trong thực tiễn.

Luận văn thạc sỹ quản trÞ kinh doanh

Bïi ThÞ Thu Thđy


4

Chương 1
Cơ sở lý luận về chất lượng cán bộ quản lý ở
các doanh nghiệp
1.1. Quản lý nhân lực:
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của quản lý nhân lực:
Quản lý nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản lý liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dơng cã hiƯu qu¶ u tè con ng­êi trong tỉ
chøc nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Từ khái niệm trên ta có thể thấy:
- Quản lý nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản lý, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lÃnh
đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
- Quản lý nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản lý khác như quản lý chiến lược, quản lý bán hàng, mua hàng,
quản lý tài chính,Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản lý nhân lực phải
phục vụ cho các hoạt động quản lý tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản lý
này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản lý nhân lực.
-Trách nhiệm của quản lý nhân lực liên quan đến mọi nhà quản lý trong

doanh nghiệp. Các nhà quản lý trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển
khai công tác quản lý nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản lý
nhân lực chỉ là trách nhiệm của người đứng đầu doanh nghiệp và phòng tổ
chức nhân sự.
-Quản lý nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người- đối tượng của
quản lý nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà
quản lý cần phải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


5

1.1.2. Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực:
1.1.2.1. Tuyển dụng nhân sự:
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để
thoả mÃn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động
cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Quá trình này bao gồm các bước cơ bản sau:
Định danh công việc cần tuyển:
Định danh công việc nhằm xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người
cho những vị trí nào, yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự cần tuyển.
Đồng thời chúng ta cũng cần xem xét ở vị trí công việc nào nên lấy người từ
bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy người bên ngoài tổ chức và đi kèm nó là
những phương án tuyển phù hợp.
Thông báo tuyển dụng:
Mục đích của việc này là thu hút được nhiều ứng cử viên có năng lực
đến với công ty. Để đạt được mục tiêu này ta cần tiến hành ba bước:

ã Thiết kế thông báo:
Đây là bước quan trọng để thu hút sự chú ý của các ứng cử viên. Vì vậy,
bản thông báo cần chứa đựng các thông tin sau: tên và địa chỉ của doanh
nghiệp, nội dung công việc, các yêu cầu về tiêu chuẩn, điều kiện làm việc, chế
độ đÃi ngộ, những yêu cầu đối với hồ sơ xin việc, thời gian và địa điểm tuyển
dụng, nội dung tuyển chọn,
Hình ảnh về công ty luôn là điều đầu tiên khiến các ứng cử viên chú ý
đến doanh nghiệp. Vì thế trong thông báo của mình các công ty cũng nên chú
ý xây dựng hình ảnh của thật ấn tượng và trung thực.
ã Xác định đích cần thông tin:
Để tuyển đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí còn
thiếu, tổ chức cần cân nhắc, xem xét những vị trí nào sẽ tuyển người trong

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


6

công ty và những vị trí nào sẽ tuyển nhân viên mới, tiêu chuẩn công việc cần
tuyển, từ đó xác định những yêu cầu đối với các ứng cử viên.
Đối với nguồn tuyển dụng bên trong, công ty sẽ xem xét dựa trên bản
hồ sơ cá nhân, sự tiến cử của người trong công ty.
Đối với nguồn bên ngoài, các công ty thường phân tích lực lượng lao
động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất.
Tuỳ từng vị trí mà doanh nghiệp tiến hành xác định nguồn tuyển nhân sự phù
hợp. Nhiều công ty tuyển dụng nhân sự từ những cơ sở đào tạo như trường dạy
nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, cao học. Đôi khi họ có thể
tuyển dụng thông qua những trung tâm giới thiệu việc làm để loại bớt những

ứng cử viên không phù hợp. Một số công ty lớn có cả những trung tâm đào tạo
riêng. Tuy nhiên số công ty đạt được điều đó ở Việt Nam là chưa nhiều.
ã Các hình thức thông báo tuyển dụng:
Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đây là phương tiện
được sử dụng tương đối phổ biến đối với các công ty. Tuy nhiên, họ thường
chỉ sử dụng phương pháp này để giới thiệu về công ty cũng như thu hút sự chú
ý của các ứng cử viên. Các thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
thường không nêu rõ những vị trí cần tuyển.
Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp ở nơi đông người
qua lại. Đây là cách ®Ĩ thu hót øng cư viªn trùc tiÕp ®Õn víi công ty.
Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các
ứng cử viên phù hợp. Đây thường là phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để
tìm kiếm những ứng cử viên thực sự có năng lực để tuyển dụng vào các vị trí
quản lý.
Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để tìm kiếm và thu
hút ứng cử viên phù hợp. Việc tuyển dụng thông qua các trung tâm này sẽ
giúp các công ty loại bỏ bớt những ứng cử viên không phù hợp ngay từ vòng
đầu tiên, giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và thời gian cho tuyển dụng.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


7

Thông báo trên mạng Internet. Hiện nay Internet là một phương tiện
được nhiều người sử dụng để tìm kiếm việc làm bởi sự cập nhật công việc
nhanh chóng, người tuyển dụng và cần việc sẽ dễ dàng gặp gỡ nhau.
Thu nhận và xử lý hồ sơ:
Trong các tổ chức, các ứng cử viên muốn có việc làm thì đều phải nộp

đơn xin việc. Đây là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn. Nó sẽ
giúp doanh nghiệp loại bỏ những ứng cử viên không đáp ứng các yêu cầu cơ
bản của doanh nghiệp, đặc biệt là khi doanh nghiệp có số lượng lớn các ứng
cử viên tham dự.
Người xin tuyển thường phải gửi cho công ty một số giấy tờ sau: đơn
xin việc, sơ yếu lí lịch có chứng nhận của địa phương, giấy chứng nhận sức
khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp, các loại chứng chỉ bằng cấp.
Đồng thời mỗi tổ chức, doanh nghiệp có thể hình thành bộ mẫu hồ sơ
riêng cho từng loại ứng cử viên vào các chức vụ, công việc khác nhau.
Tổ chức thi tuyển:
Sau khi các ứng cử viên đà qua được vòng xử lí hồ sơ. Họ sẽ tiếp tục
tham gia thi tuyển. Các công ty thường áp dụng hai hình thức chính là thi viết
và thi vấn đáp.
Thi viết là hình thức nhằm kiểm tra trình độ của ứng cử viên về các lĩnh
vực ngoại ngữ, kiến thức xà hội, pháp luật,.Có hai dạng thi viết là trắc
nghiệm và viết luận. Mặc dù phương pháp này cũng không cho chúng ta thấy
được khả năng xử lí tình huống hay khả năng giao tiếp của các ứng cử viên.
Nhưng nó sẽ ít gây tốn kém hơn cho các doanh nghiệp.
Thi vấn đáp là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng cử viên hiểu về nhau.
Người phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp kiến thức và trình độ của ứng cử viên,
đồng thời đánh giá trực tiếp về hình thức cũng như khả năng ứng xử của ứng
cử viên.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


8

Đánh giá các ứng cử viên:
Các doanh nghiệp thường sử dụng một số tiêu thức sau để lựa chọn các
ứng cử viên: trình độ học vấn, kinh nghiệm nghề nghiệp, kĩ năng ứng xử, nhận
thức khác.
Quyết định tuyển dụng:
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng song đây là bước
quan trọng nhất. Thông thường có hai kiểu ra quyết định tuyển dụng:
kiểu đơn giản: Hội đồng (hoặc cá nh©n cã thÈm qun) tun chän sÏ
thu thËp, xem xÐt lại các thông tin về ứng cử viên. Sau đó, dựa trên hiểu biết
về công việc cần tuyển và những phẩm chất và kĩ năng cần thiết để thực hiện
công việc đó, hội đồng tuyển dụng (hay cá nhân có thâm quyền) sẽ ra quyết
định. Cách ra quyết định tuyển dụng kiểu này thường không khách quan, ít
chính xác nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế.
Kiểu thống kê cho điểm: hội đồng tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức,
yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của
từng tiêu thức. Tất cả các diểm đánh giá về ứng cử viên trong quá trình tuyển
chọn sẽ được tổng hợp lại, ứng cử viên được tổng số điểm cao nhất sẽ được
tuyển chọn. Đây là kiểu ra quyết định đảm bảo tính chính xác cao.
Hội nhập nhân viên mới:
Khi lần đầu tiên làm việc ở công ty, các nhân viên mới thường cảm thấy
bỡ ngỡ trước văn hoá của công ty. Thêm vào đó, việc chưa nắm bắt được công
việc lại chưa có nhiều mối quan hệ với các đồng nghiệp sẽ càng khiến họ gặp
nhiều khó khăn. Vì thế, các công ty luôn tạo điều kiện để các nhân viên mới
hoà nhËp víi doanh nghiƯp cịng nh­ c«ng viƯc. NhiỊu doanh nghiệp sẽ có
những buổi giới thiệu cho các nhân viên mới về công việc, lịch sử và văn hoá
của công ty. Bên cạnh đó, họ cũng sẽ giao cho những nhân viên mới rất nhiều
việc để các nhân viên này bộc lộ những điểm mạnh, điểm yếu của mình.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


9

1.1.2.2.Bố trí và sử dụng nhân sự:
Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì yêu cầu thiết yếu là họ phải
có một đội ngũ nhân sự mạnh. Tuy nhiên, đội ngũ nhân sự mạnh là chưa đủ
mà điều quan trọng là phải bố trí và sử dụng như thế nào cho hiệu quả.
Bố trí và sử dụng nhân sự là qúa trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí
thích hợp nhằm khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc họ.
Trong một doanh nghiệp, quá trình này bao gồm các nội dung: dự báo
nhu cầu nhân sự, đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp, so sánh giữa
nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự, tiến hành các hoạt động bố trí và sử
dụng nhân sự, kiểm soát nhân sự.
Dự báo nhu cầu nhân sự:
Để có thể bố trí và sử dụng nhân sự tốt, doanh nghiệp cần xem xét đến
nhu cầu về nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò
và chức năng khác nhau, yêu cầu về trình độ, kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động
tốt nhất được sử dụng cho các xu hướng phát triển trong tương lai.
Khi xác định nhu cầu nhân sự thì doanh nghiệp phải xuất phát từ mục
tiêu chiến lược kinh doanh. Đồng thời, chúng ta cũng phải lưu ý đến mối liên
kết giữa các công việc, bộ phận và cá nhân trong công ty.
Đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp:
Việc đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp bao gồm: đánh giá
tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp và đánh giá năng lực của từng
cán bộ nhân viên trứơc khi bố trí và sử dụng.
ã Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp:
Đây là hoạt động nhằm phân tích mức cung néi bé cđa doanh nghiƯp vỊ
con ng­êi. ViƯc nµy gióp doanh nghiệp xác lập được định hướng tổng thể cho

công tác bố trí và sử dụng nhân sự. Sau khi thực hiện hoạt động đánh giá tổng
quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thiết lập hệ
thống thông tin nhân sự (thống kê số lượng và chất lượng nhân sự hiện có).
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


10

ã Đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí và sử dụng:
Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp nắm bắt đuợc các thông tin về
năng lực làm việc, sở trường, sở đoản của từng cá nhân để xem xét khả năng
đáp ứng của họ với vị trí dự tính sẽ bố trí nhân sự mới. Các tiêu chuẩn thường
được sử dụng bao gồm: tư chất cá nhân, kĩ năng chuyên môn, kĩ năng lÃnh đạo
và tổ chức, kĩ năng giao tiếp.
Việc đánh giá này có thể được cấp trên tiến hành với sự tham khảo
khách hàng, đồng nghiệp hoặc tự đánh giá cá nhân. Trong đánh giá năng lực
nhân viên, một số phương pháp thường được áp dụng là: phương pháp thang
điểm, phương pháp ghi chép lưu trữ, phương pháp quan sát hành vi.
So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự:
So sánh này giúp doanh nghiệp có thể đề ra các chương trình và chính
sách điều chỉnh về nhân sự. Trong ngắn hạn, nó cho phép doanh nghiệp đưa ra
các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiễm, thay đổi công việc, thuyên chuyển
công tác,.. Trong dài hạn, nó cho phép doanh nghiệp đưa ra giải pháp nhằm
tạo nên những cán bộ quản lý nòng cốt cho doanh nghiệp.
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự:
Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự bao gồm các hoạt động trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Trong ngắn hạn, hoạt động điều chỉnh và bố trí nhân sự nhằm đảm bảo

độ thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động. Hoạt động
này thường tập trung giải quyết 3 vấn đề thường xảy ra: tính thời vụ trong kinh
doanh, cao điểm của sản xuất, giảm sản lượng.
Về trung hạn, cần bám sát các thông tin về nhân sự hiện tại cũng như
các hướng phát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn.
Trong dài hạn, doanh nghiệp cần tạo ra sự hài hoà giữa dự báo nhu cầu
nhân sự và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp.
Kiểm soát nhân sự:
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bïi ThÞ Thu Thđy


11

Đây là hoạt động nhằm nắm bắt tình hình nhân sự được bố trí và sử
dụng để từ đó có sự điều chỉnh kịp thời nhằm phát huy được năng lực của
nhân sự. Hoạt động kiểm soát nhân sự phải thực hiện một cách khéo léo để
biết rõ năng lực của nhân sự, điều chuyển nhân sự sang vị trí công tác phù hợp
hơn, thấy được quyết định bố trí sử dụng nhân sự có hợp lý hay không, giúp
nhân sự được bố trí làm tốt công việc được giao.
1.1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự:
Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đổi mới để tồn tại và
phát triển. Tuy nhiên, đổi mới về khoa học kỹ thuật, cơ sở hạ tầng hay cơ cấu
tổ chức là chưa đủ, doanh nghiệp còn cần phải đào tạo đội ngũ nhân sự có thể
đáp ứng những điều kiện mới
Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn
thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động
trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc
của họ cả ở hiện tại và tương lai.

Quá trình này bao gồm những nội dung sau:
Đào tạo và phát triển chuyên môn-kỹ thuật:
Đào tạo và phát triển chuyên môn-kỹ thuật cần được thực hiện thường
xuyên, liên tục trong suốt quá trình làm việc, lao động của doanh nghiệp. Điều
này là rất cần thiết vì một doanh nghiệp muốn tồn tại và cạnh tranh trên thị
trường thì cần một đội ngũ nhân viên thật giỏi về chuyên môn. Đào tạo và
phát triển chuyên môn- kỹ thuật được tập trung vào những nội dung chủ yếu
sau:
ã Đào tạo và phát triển các tri thức về nghề nghiệp:
Đó là những kiến thức căn bản và chuyên sâu về nghề nghiệp. Mỗi
nghề có những tri thức riêng mà người lao động muốn đảm nhận nghề này cần
phải nắm vững về nó. Đối với nhà quản lý, đó là kiến thức về điều hành, quản
lý doanh nghiệp.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bïi ThÞ Thu Thđy


12

ã Đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp:
Để thực hiện tốt nhất các công việc được giao thì mỗi người lao động
phải có các kỹ năng nghề nghiệp nhất định. Ta có thể lấy ví dụ là nhà quản lý
thì cần các kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy toàn cục, kỹ năng thông tin.
ã Đào tạo và phát triển phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp:
Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động có những phẩm chất khác
nhau tùy thuộc nghề nghiệp họ chọn. Nhà quản lý thì cần phẩm chất chính trị,
dám đương đầu, tinh thần trách nhiệm,
Đào tạo, phát triển chính trị và lý luận:
Đào tạo chính trị và lý luận nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, nắm

vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp.
ã Đào tạo và phát triển chính trị:
Người lao động có quan điểm chính trị đúng đắn sẽ vững vàng trong
công việc, dám đương đầu trước những biến động môi trường xung quanh, có
định hướng đứng cho sự phát triển của cá nhân và của cả cộng đồng. Nội dung
của đào tạo chính trị bao gồm: các nghị quyết, chính sách, chủ trương, đường
lối của Đảng và nhà nước, các văn bản pháp luật có liên quan đến người lao
động và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các quy định, hướng dẫn của
các cơ quan chủ quản và cơ quan, ban ngành khác có liên quan, đạo đức kinh
doanh, trách nhiệm xà hội của doanh nghiệp.
ã Đào tạo và phát triển lý luận:
Đào tạo và phát triển lý luận cho người lao động giúp họ hiểu bản chất
của sự vật, biết cách hành động cũng như biết được phương hướng trong công
việc thực tế. Giáo dục lý luận ở đây là cung cấp những tri thức, những kinh
nghiệm đà được tổng kết và khái quát hóa thành quy luật. Nội dung chủ yếu
của đào tạo và phát triển lý luận cho người lao động trong doanh nghiƯp bao
gåm: c¸c häc thut vỊ kinh tÕ, quản lý, kinh doanh, các quy luật kinh tế, quy
luật tự nhiên, quy luật xà hội, các phương pháp tư duy khoa học.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi ThÞ Thu Thđy


13

Trong doanh nghiệp, đào tạo lý luận không giống nhau với các đối
tượng đào tạo khác nhau.
Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp:
Đào tạo và phát triển văn hãa doanh nghiƯp gióp cho ng­êi lao ®éng
nhËn thøc ®óng vỊ tỉ chøc doanh nghiƯp, tõ ®ã thÝch øng víi tổ chức, hội nhập

với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành như hệ thống giá
trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt,
phong c¸ch øng xư, néi qui, qui chÕ, c¸c thđ tơc, các biểu tượng của doanh
nghiệp, các nhÃn hiệu sản phẩm.
Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho người lao động tập
trung vào các nội dung sau: lối ứng xử và phong tục, các qui đinh, quy tắc nội
bộ, truyền thống, thói quen trong doanh nghiệp, tác phong làm việc, sinh hoạt,
cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan hƯ trong doanh nghiƯp, sư dơng
q thêi gian lµm việc và ngoài giờ làm việc.
Đào tạo và phát triển phương pháp công tác
Để đạt được kết quả cao trong công việc, mỗi thành viên trong doanh
nghiệp phải có phương pháp làm việc khoa học. Tuy nhiên, để có được phương
pháp làm việc đó thì người lao động cần có một thời gian để học hỏi và đúc
kết kinh nghiệm. Do đó, công ty thường cố gắng rút ngắn quá trình này thông
qua phát triển và đào tạo phương pháp công tác. Nội dung đào tạo thường tập
trung vào: phương pháp tiến hành công việc, phương pháp bố trí, sắp xếp thời
gian hợp lý, phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và cá nhân liên
quan.
1.1.2.4. ĐÃi ngộ nhân sự:
ĐÃi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công
tác quản lý nhân lực vì nó ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi ThÞ Thu Thđy


14

động. Đây là một quá trình liên quan đến suốt quá trình làm việc của người
lao động và ngay cả khi họ thôi việc.
ĐÃi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và
qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
ĐÃi ngộ nhân sự là quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ
đến việc thỏa mÃn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là: nhu cầu
vật chất và tinh thần.
Trong doanh nghiệp đÃi ngộ nhân sự bao gồm đÃi ngộ tài chính và phi
tài chính.
ĐÃi ngộ tài chính:
ĐÃi ngộ tài chính là hình thức đÃi ngộ bằng các công cụ tài chính khác
nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần,
ã Tiền lương:
Tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng
với số lượng và chất lượng lao động mà họ đà hao phí trong quá trình thực
hiện những công việc được giao.
Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động
trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Tiền lương đóng vai trò rất quan trọng đối với cuộc sống người lao động.
Nó là phương tiện để người lao động thỏa mÃn những nhu cầu cơ bản trong
cuộc sống, là công cụ đÃi ngộ hữu hiệu nhất. Nếu các nhà quản lý muốn
người lao động phát huy hết khả năng thì họ phải có những chính sách về
lương hợp lý, phải trả lương phù hợp với khả năng và công sức mà người lao
động bỏ ra, phải tăng lương khi thấy cần thiết.
Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc
hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


15

Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian lao
động và trình độ chuyên môn của họ.
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và
chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản
phẩm để trả lương cho người lao động.
ã Tiền thưởng:
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ
có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.
Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhËp b»ng tiỊn chđ u cđa
ng­êi lao ®éng. TiỊn thưởng gồm có các loại: thưởng năng suất, chất lượng tèt,
th­ëng do tiÕt kiƯm vËt t­, nguyªn liƯu, th­ëng do sáng kiến, cải tiến kĩ thuật,
thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thưởng do hoàn thành tiến độ sớm
hơn so với qui định.
ã Cổ phần
Đây là một công cụ đÃi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với
doanh nghiệp.
ã Phụ cấp:
Đây là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường.
Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp sau: phụ cấp trách nhiệm
công việc, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ
cấp lưu động.
ã Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được
các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể.

ã Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm
điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi có hai

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi ThÞ Thu Thđy


16

phần chính là phúc lợi theo qui định của pháp luật và phúc lợi do doanh
nghiệp tự nguyện áp dụng.
ĐÃi ngộ phi tài chính:
Đây thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao
động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc.
Trong doanh nghiệp, đÃi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai
hình thức: đÃi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc.
ã ĐÃi ngộ thông qua công việc
Doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để người lao động thực hiện một công
việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở
thích của người lao động. Đôi khi doanh nghiệp sẽ giao cho người lao động
nhưng công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi
hỏi kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn và khả năng thăng tiến cao hơn.
ã ĐÃi ngộ thông qua môi trường làm việc:
Doanh nghiệp cố gắng tạo dựng không khí làm việc, qui định và tạo
dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc, đảm bảo
điều kiện về sinh và an toàn lao động, tổ chức các phong trào văn hóa, văn
nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, qui định thời gian và giờ
giấc làm việc linh hoạt.
Những hình thức đÃi ngộ này giúp các thành viên trong doanh nghiệp

hiểu biết, thông cảm và giúp đỡ lẫn nhau.
Ngoài các hình thức nói trên , thái độ ứng xử của nhà quản lý đối với
nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đÃi ngộ phi
tài chính và tác động mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao
động.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thñy


17

1.2.Quản lý chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý:
1.2.1. Chất lượng cán bộ quản lý:
1.2.1.1.Khái niệm cán bộ quản lý:
Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là những người nắm giữ những vị trí
và thực hiện những chức năng quản lý trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp,
bao gồm cả cán bộ quản lý doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc và kế toán
trưởng), lÃnh đạo doanh nghiệp (cán bộ phó, trưởng phòng và tương đương) và
các viên chức chuyên môn nghiệp vụ đảm nhận các chức năng quản lý ở các
bộ phận, các đơn vị phòng ban và phân xưởng.
1.2.1.2.Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý:
Chất lượng cán bộ quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất
tâm lý nhờ đó mà người cán bộ quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong
quá trình điều hành sản xuất kinh doanh.
1.2.1.2. Những phẩm chất cần có của một cán bộ quản lí:
Như chúng ta đà biết muốn có một đội ngũ nhân sự giỏi thì phải có
những cán bộ quản lý tốt. Vậy như thế nào là một cán bộ quản lý tốt? Một cán
bộ quản lý tốt thì cần những phẩm chất gì?Sau đây là một số phẩm chất được

xem là cần thiết đối với một nhà quản lý hiện đại.
Kỹ năng quản lý:
Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định chiến lược, tổ chức và
điều hành doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố, nhược điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Vì thế,
để có thể thiết lập được các mục tiêu chiến lược thì các cán bộ quản lý phải có
tầm nhìn bao quát chung. Đồng thời họ cũng phải hiểu rõ về những điểm
mạnh, điểm yếu của công ty, biết được những biến động của môi trường từ đó
xây dựng được các chiến lược phù hợp nhất.
Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bïi ThÞ Thu Thđy


18

Tổ chức và điều hành doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp phân bố
và sử dụng các nguồn lực để thực hiện các kế hoạch, mục tiêu đà đề ra ở trên.
Để có thể tổ chức và điều hành tốt doanh nghiệp nhà quản lý cần phải dự kiến
được các khó khăn, trở ngại và có những kế hoạch dự phòng nhất là các vấn đề
về nhân sự và tài chính. Nhà quản lý phải hiểu rõ những nguồn lực mình có
sẵn, xác định những điều doanh nghiệp còn thiếu và làm thể nào để sử dụng,
phối hợp các nguồn lực đó một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, để có thể hoàn thành tốt công việc thì một nhà lÃnh đạo phải
biết quản lý sự căng thẳng, tức là họ phải có khả năng giải quyết những căng
thẳng trong công việc và cuộc sống. Điều đầu tiên là họ phải biết tự tổ chức và
quản lý tốt thời gian của mình. Họ phải biết phân bố hợp lý thời gian cho
công việc, gia đình và sở thích cá nhân. Biết cân bằng giữa cuộc sống cá nhân

và công việc.
Khả năng lÃnh đạo:
Khi lÃnh đạo doanh nghiệp, mỗi người lÃnh đạo đều có những phong
cách và nguyên tắc lÃnh đạo riêng. Một nhà lÃnh đạo tốt phải dám nhận trách
nhiệm, dám đương đầu với thử thách và chấp nhận thay đổi.
Ngày nay, khi biến động của môi trường xung quanh càng lớn, một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải nhận biết để có những thay
đổi cho phù hợp với môi trường. Vì thế một nhà quản lý thường phải có những
quyết định kịp thời, nhanh chóng để tránh được những nguy cơ và đón nhận
những cơ hội. Đôi khi phải chấp nhận mạo hiểm để tạo nên những đột phá
trong kinh doanh.
Một nhà quản lý tốt còn phải biết động viên nhân viên của mình bằng
cách tạo ra một môi trường làm việc tốt. Phải là người tiên phong trong những
hoạt động của công ty. Khi nhân viên làm việc tốt thì nhà quản lý phải có
những khen thưởng kịp thời và có thể áp dụng một số hình thức đÃi ngộ tài
chính cho nhân viên như tăng lương, thăng chức, tiền thưởng. Hơn thế nữa,

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thủy


19

nhà quản lý cũng nên quan tâm đến đời sống của nhân viên, nếu nhân viên nào
gặp khó khăn thì nên có sự trợ giúp cần thiết. Bên cạnh đó, họ cũng phải biết
cách giải quyết các xung đột. Trong công việc thường nhật, việc xung đột
trong lợi ích, bất ®ång trong quan ®iĨm khi lµm viƯc lµ ®iỊu khã tránh, công
việc của một nhà quản lý là phải biết làm thể nào để giảm thiểu các xung đột
trên.

Một nhà quản lý tốt phải biết cách nhìn người, phải biết đánh giá năng
lực từng nhân viên của mình rồi từ đó giao cho họ những công việc phù hợp
với khả năng. Đôi khi nhà quản lý sẽ giao cho nhân viên dưới quyền những
công việc khó khăn hơn, có tính thách thức cao hơn cũng như có được những
đÃi ngộ tốt hơn để khơi gợi sự đam mê công việc và thích thử thách của nhân
viên.
Kỹ năng ứng xử và giao tiếp:
Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh
nghiệm xà hội của nhà quản lý. Đây là một kỹ năng không phải ai cũng có sẵn
mà cần có một quá trình rèn luyện và trải nghiệm.
Trong công việc của mình thì nhà quản lý không chỉ giao tiếp nội bộ
công ty mà còn phải giao tiếp với các đối tác, các chuyên gia, cố vấn, chính
quyền địa phương hoặc chính phủ. Vì thế, họ phải giỏi trong cả hai mối quan
hệ đó.
Đối với nhân viên trong công ty, người lÃnh đạo phải biết quy tụ và hài
hòa tính cách của nhân viên làm việc trong một tập thể công ty. Mỗi nhân
viên là một chủ thể cá nhân độc lập, với lối suy nghĩ ,cách sống ,tâm lý và
giáo lý riêng của mình. Nhà quản lý cần phải tinh tế để có thể nắm bắt được
tâm lý của nhân viên, nhận biết được những phản ứng của nhân viên trước
những quyết định của công ty.
Đối với khách hàng, họ phải có khả năng giải thích, thuyết phục, đàm
phán và thương lượng. Cán bộ quản lý thường là người tiến hành đàm phán với

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Bùi Thị Thu Thñy


20

những khách hàng lớn của công ty, một cuộc đàm phán thất bại cũng sẽ gây
cho công ty những tổn thất lớn. Trong những cuộc làm ăn như vậy thì khả
năng giao tiếp của cán bộ quản lý thường quyết định sự thành công hay thất
bại của cuộc đàm phán. Nhất là khi đàm phán với các cơ quan nhà nước thì
khi giao tiếp các cán bộ quản lý phải hết sức thận trọng vì nó sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến công ty sau này. Đối với các đối tác nước ngoài, họ phải chú ý đến
văn hóa kinh doanh của nước bạn.
Ngoài ra các cán bộ quản lý cần phải biết lắng nghe ý kiến của người
khác để tích lũy thêm kinh nghiệm và nâng cao sự hiểu biết. Đây là điều mà
hiện nay nhiều cán bộ ở nước ta rất thiếu. Điều này đôi khi gây nên tư tưởng
bảo thủ, trì trệ, lâu tiến bộ ở một số công ty.
Họ phải nhận rõ những yếu tố gây cản trở trong giao tiếp và yếu tố
quyết định thành công, giữ vai trò nền tảng trong giao tiếp-đó là sự hiĨu biÕt
lÉn nhau. Khi giao tiÕp víi bÊt k× ai dù là nhân viên dưới quyền hay khách
hàng thì đầu tiên chúng ta cần biết họ là ai? họ có khả năng gì? họ đóng vai
trò như thế nào đối với công ty? họ muốn gì?. Sau khi trả lời được những câu
hỏi đó nhà quản lý sẽ không khó khăn để lựa chọn một cách thức giao tiếp phù
hợp.
Kỹ năng truyền thông:
Nhà quản lý phải có khả năng thông báo cho các cộng sự các sự kiện,
quyết định, thay đổi một cách hiệu quả. Kĩ năng nói, thuyết phục và trình bày
hiện nay được coi là kĩ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà
quản lý. Một nhà quản lý mà không biết diễn đạt ý tưởng của mình thì không
thể nào thành công được. Hơn thế nữa, khi thông báo những sự kiện hay
những quyết định quan trọng của công ty, nếu nhà quản lý không biết cách
thông báo sẽ khiến nhiều nhân viên không hiểu rõ những điều cần được truyền
đạt. Từ việc hiểu sai những quyết định của công ty sẽ dẫn đến việc làm sai.
Bên cạnh việc truyền thông nội bộ doanh nghiệp, các nhà quản lý còn cần

Luận văn thạc sỹ quản trÞ kinh doanh

Bïi ThÞ Thu Thđy