Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty hàng không Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.19 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------
TRẦN QUỐC TUẤN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------
TRẦN QUỐC TUẤN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội - 2018
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
LỜI CAM ĐOAN
Học viên: Trần Quốc Tuấn
Lớp: QTKD, Khoá: CH2016B
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Trường: Đại học Bách Khoa Hà Nội
Dưới đây là luận văn tốt nghiệp: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng
cao động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam”
Tôi xin cam đoan luận văn này là cơng trình của riêng tơi. Số liệu sử dụng trong
luận văn là trung thực. Những kết quả của luận văn chưa từng được cơng bố trong bất
cứ cơng trình nào khác.
Người thực hiện luận văn
Trần Quốc Tuấn
Trần Quốc Tuấn
i
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
MỤC LỤC .................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG I: ................................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................5
1.1 Tổng quan về động lực làm việc ...........................................................................5
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc ........................................................................5
1.1.2 Khái niệm về việc tạo động lực làm việc ...........................................................5
1.1.3 Vai trò của tạo động lực .....................................................................................6
1.2 Các học thuyết và mơ hình tạo động lực làm việc ................................................6
1.2.1 Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow ................................................7
1.2.2 Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor ................................................9
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) ...........................10
1.2.4 Học thuyết ERG của Alderfer ..........................................................................14
1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................15
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động: ....................18
1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. .................................................19
1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức ...................20
1.3.3 Các yếu tố thuộc về cơng việc..........................................................................21
1.4 Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết. ...............................................................21
1.4.1. Mơ hình nghiên cứu ........................................................................................21
1.4.2 Các giả thuyết liên quan đến động lực làm việc ..............................................22
TỔNG KẾT CHƯƠNG I ..........................................................................................23
Trần Quốc Tuấn
ii
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
CHƯƠNG II: .............................................................................................................24
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG
CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM .................................................................24
2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công ty Hàng khơng Việt Nam ..........................24
2.1.1 Giới thiệu chung ...............................................................................................24
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển .......................................................24
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh ...................................................................................25
2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty ................................................................26
2.1.5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm gần nhất...................................29
2.2 Chính sách đối với người lao động .....................................................................30
2.2.1 Số lượng và cơ cấu lao động trong Cơng ty .....................................................30
2.2.2 Chính sách tiền lương ......................................................................................31
2.2.3 Chính sách tiền thưởng ....................................................................................33
2.2.4 Chính sách phúc lợi, dịch vụ ............................................................................34
2.2.5 Chính sách đào tạo, thăng tiến .........................................................................35
2.2.6 Mơi trường, điều kiện làm việc ........................................................................36
2.3 Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................37
2.3.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................................37
2.3.2 Nghiên cứu định lượng.....................................................................................40
2.4 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................41
2.4.1 Thiết kế thang đo ..............................................................................................41
2.4.2 Xây dựng bảng câu hỏi và mã hóa biến ...........................................................41
2.4.3 Phương pháp chọn mẫu ....................................................................................43
2.5 Phân tích dữ liệu nghiên cứu ...............................................................................43
2.5.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ...............................................................................43
2.5.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo CRONBACH’S ALPHA ................................45
2.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA .....................................................................50
2.5.4 Phân tích tương quan Pearson ..........................................................................53
Trần Quốc Tuấn
iii
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
2.5.5 Hiệu chỉnh mơ hình ..........................................................................................54
2.5.6 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ................................................................55
2.5.7 Kết quả thống kê chung và kết quả thống kê theo từng thang đo ....................57
2.5.8 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc theo các đặc điểm cá nhân .......62
2.6 Đánh giá chung ...................................................................................................65
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2..........................................................................................66
CHƯƠNG III: ...........................................................................................................67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM ................................67
3.1 Chiến lược phát triển và phương hướng phát triển của Công ty .........................67
3.1.1 Chiến lực phát triển ..........................................................................................67
3.1.2 Phương hướng phát triển đến hết năm 2020 ....................................................68
3.2 Đề xuất một số biện pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam ........................................................................70
3.2.1 Hồn thiện chính sách tiền lương, phụ cấp ......................................................70
3.2.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo, thăng tiến ...........................................................72
3.2.3 Hồn thiện cơng tác lãnh đạo, quản lý .............................................................75
3.2.4 Hồn thiện cơng tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cải thiện mơi trường lao
động ...........................................................................................................................76
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................82
PHỤ LỤC SỐ 1 .........................................................................................................83
PHỤ LỤC SỐ 2 .........................................................................................................86
PHỤ LỤC SỐ 3 .........................................................................................................88
PHỤ LỤC SỐ 4 .........................................................................................................91
Trần Quốc Tuấn
iv
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CLMV: Campuchia, Lào, Myanmar, Việt Nam
CTCP: Công ty cổ phần
CV: bản chất công việc
DL: động lực làm việc
DN: đồng nghiệp
DK: môi trường và điều kiện làm việc
DT: đào tạo
LD: lãnh đạo
M1-M2-M3-M4: Mức 1- Mức 2- Mức 3- Mức 4
NGO: tổ chức phi chính phủ
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TCT: Tổng công ty
TCT HKVN: Tổng công ty Hàng không Việt Nam
TN: thu nhập
VNA: Vietnam Airlines
VNĐ: Việt Nam đồng
Trần Quốc Tuấn
v
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959) ....................11
Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu hoạt động khai thác ...........................................................29
Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản......................................................................29
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ....................................................................31
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính...................................................................31
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo lĩnh vực ...................................................................31
Bảng 2.6 Khung lương hiện hành của TCT HKVN..................................................32
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát người lao động theo giới tính .........................................43
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát người lao động theo độ tuổi ...........................................44
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát người lao động theo trình độ ..........................................44
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát người lao động theo thâm niên công tác ......................45
Bảng 2.11 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhóm biến quan sát TN ............................45
Bảng 2.12 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhóm biến quan sát DT ............................46
Bảng 2.13 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhóm biến quan sát LD ............................46
Bảng 2.14 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhóm biến quan sát DN ............................47
Bảng 2.15 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhóm biến DK ..........................................47
Bảng 2.16 Kết quả kiểm định độ tin cậy nhóm biến DK (chạy lại lần 2) .................48
Bảng 2.17 Kết quả kiểm định nhóm biến CV ...........................................................48
Bảng 2.18 Kết quả kiểm định nhóm biến quan sát DL .............................................49
Bảng 2.19 Bảng thống kê kết quả tổng hợp lần kiểm định cuối cùng ......................49
Bảng 2.20 Kết quả kiểm định KMO lần 1 ................................................................50
Bảng 2.21 Ma trận xoay (kiểm định KMO lần 1) .....................................................50
Bảng 2.22 Kết quả kiểm định KMO lần 2 ................................................................51
Bảng 2.23 Ma trận xoay (kiểm định KMO lần 2) .....................................................52
Bảng 2.24 Phân tích tương quan Pearson .................................................................53
Bảng 2.25 Kết quả phân tích hồi quy đa biến ...........................................................55
Bảng 2.26 Kết quả thống kê chung ...........................................................................57
Bảng 2.27 Kết quả thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập” .............................................58
Bảng 2.28 Kết quả thống kê mô tả yếu tố “Lãnh đạo” .............................................59
Bảng 2.29 Kết quả thống kê mô tả yếu tố “ Đào tạo và thăng tiến” .........................59
Bảng 2.30 Kết quả thống kê mô tả yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc”.......60
Bảng 2.31 Kết quả thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” ..............................60
Bảng 2.32 Kết quả thống kê mô tả yếu tố “Động lực làm việc” ...............................61
Bảng 2.33 Thống kê mô tả động lực làm việc theo giới tính ....................................62
Trần Quốc Tuấn
vi
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Bảng 2.34 Kết quả so sánh động lực làm việc theo trình độ học vấn ...............................63
Bảng 2.35 Kết quả so sánh động lực làm việc theo bộ phận ...........................................63
Bảng 2.36 Kết quả so sánh động lực làm việc theo thâm niên.........................................64
Trần Quốc Tuấn
vii
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow ...........................................................................7
Hình 1.2 Mơ hình ERG .............................................................................................15
Hình 1.3 Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................16
Hình 1.4 Mơ hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động .....................................................................................................................22
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý .....................................................................27
Hình 2.2 So sánh mức thu nhập hiện tại của VNA và các công ty khác ..................38
Hình 2.3 Mơ hình hiệu chỉnh các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người
lao động .....................................................................................................................54
Trần Quốc Tuấn
viii
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Tổng công ty Hàng không Việt Nam-CTCP là doanh nghiệp cổ phần lớn với
gần 7000 nhân viên (tính đến tháng 12/2017) với cơ cấu lao động phức tạp, bao gồm
nhiều ngành nghề, trình độ, điều kiện làm việc khác nhau.
Do đặc tính là cơng ty dịch vụ, sản phẩm được tạo chủ yếu trực tiếp từ lao động
của nhân viên vì thế, năng suất lao động là một nhân tố quan trọng, quyết định lợi
nhuận mà cơng ty có được. Một trong những yếu tố quan trọng để tăng năng suất lao
động chính là động lực làm việc của người lao động.
Bên cạnh đó, do đặc thù cơng việc là cung cấp dịch vụ vận tải hàng khơng địi
hỏi tính cẩn trọng và chính xác cao, khơng được phép có bất kỳ sai sót nào dù là nhỏ
nhất. Yếu tố này lại bị ảnh hưởng bởi tinh thần làm việc. Nâng cao tinh thần trách
nhiệm sẽ giảm thiểu những lỗi liên quan đến yếu tố con người.
Thơng qua q trình học tập nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và quan sát
trực quan tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, tôi nhận thấy một số
vị trí làm việc tại Cơng ty người lao động khơng có động lực làm việc hoặc khơng
nhiệt tình trong cơng việc, khơng có niềm đam mê với cơng việc; người lao động
trong Cơng ty cịn có điều chưa thỏa mãn với các chính sách của Cơng ty; biểu hiện
cao nhất là sự rời bỏ công ty, chuyển sang đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp
nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hàng không Việt
Nam” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích cuối cùng là có thể
đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc người lao động tiến tới làm
tăng lợi nhuận, uy tín và thương hiệu trong Công ty.
2. Các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài
Các nghiên cứu liên quan đến đề tài trong nước
1. Nghiên cứu khoa học “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên.”
Cơng trình nghiên cứu của tác giả: Nguyễn Khắc Hoàn- Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Huế. Đăng trên tạp chí Khoa học, Đại học Huế, Số 60, 2010.
Nội dung chủ yếu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên, đó là: mơi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí cơng
việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế.
Trần Quốc Tuấn
1
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
2. Nghiên cứu khoa học “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên trong khách sạn.”
Cơng trình nghiên cứu của nhóm tác giả : Lưu Thị Bích Ngọc, ThS. Lưu Hồng
Mai, TS. Lưu Trọng Tuấn, Trường Đại học Tài chính Marketing. Đăng trên tạp chí
Khoa học ĐHSP TPHCM Số 49 năm 2013.
Nội dung chủ yếu nghiên cứu kết quả bảng câu hỏi gửi đến nhân viên cấp dưới
ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
3. Nghiên cứu khoa học “ Ứng dụng mơ hình định lượng đánh giá mức độ tạo động
lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam.”
Cơng trình nghiên cứu của tác giả: TS. Trương Minh Đức, Khoa Quản trị Kinh
doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Đăng trên tạp chí Khoa
học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011).
Nội dung chủ yếu ứng dụng lý thuyết về năm bậc nhu cầu của Maslow để đánh
giá việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty trách nhiệm Hữu hạn Ericsson tại
Việt Nam , với 5 nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên: nhu cầu
sinh học cơ bản, nhu cầu an toàn; nhu cầu quan hệ xã hội; nhu cầu được tôn trọng;
nhu cầu được thể hiện bản thân.
Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ngoài nước
1. “Motivating Staff and Volunteers Working in NGOs in the South”
Tác giả: FRONTERA, An international management and development
consulting organisation. www.peopleinaid.org . January 2007.
Nội dung chủ yếu nghiên cứu xem xét cách thức mà tổ chức này có thể và tạo
động lực cho nhân viên và tình nguyện viên của họ. Mục đích là để xác định các ưu
đãi phi tài chính khác nhau được sử dụng bởi các tổ chức NGO làm việc ở miền Nam.
2. “Motivating Russian Workers: Analysis of Age and Gender Differences”
Tác giả: Susan J. Linz . William Davidson Working Paper Number 466.
February 2002
Nội dung chủ yếu sử dụng số liệu điều tra thu thập tháng 5 và tháng 6 năm 2000
từ 1200 nhân viên trong ba khu vực của Nga để phân tích sự khác biệt giới tính và
thế hệ trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực để làm việc.
3. Employee Motivation: “Just Ask Your Employees”
Tác giả : Dongho Kim, Namseoul University - Cheonan- Korea, Seoul Journal
of Business Volume 12, Number 1 (June 2006).
Trần Quốc Tuấn
2
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Nội dung chủ yếu của bài viết này là để nhấn mạnh lại và phân tích một số điều
cần thiết về động lực của người lao, quản lý; đặc biệt là những người có kinh nghiệm
có thể nâng cao kiến thức và sự hiểu biết về động cơ thúc đẩy nhân viên của họ.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
Trước đây đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về động lực làm việc của người
lao động trong các doanh nghiệp, tuy nhiên chưa có đề tài nào liên quan trực tiếp đến
TCT HKVN. Do đó, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu động lực làm
việc của người lao động tại TCT HKVN, do đây là nơi mà tác giả đang làm việc.
Mục tiêu của đề tài là tổng hợp cở sở lý luận về động lực làm việc và các nhân
tố ảnh hưởng động lực làm việc. Từ đó hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan
động lực làm việc của người lao động.
Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực làm
việc của người lao động trong TCT HKVN.
Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động
trong TCT HKVN.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động tại khối cơ quan của TCT HKVN từ năm 2013
đến 2017.
Phạm vi nghiên cứu là người lao động tại các vị trí khác nhau làm việc tại khối
cơ quan của TCT HKVN tại 200 Nguyễn Sơn, phường Bồ Đề, quận Long Biên, Hà
Nội, do đây là nơi tập trung toàn bộ các đơn vị chủ chốt, có vai trị lớn và trực tiếp
đến tồn bộ hoạt động của Cơng ty.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên
cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá.
Tham khảo các tài liệu thứ cấp kết hợp với phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm để xác
định các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc.
Phương pháp nghiên cứu định lượngđược thực hiện bằng cách phát phiếu khảo
sát đến tận tay người lao động sau đó thu về và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS
20.0.
6. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn:
Kết quả của q trình nghiên cứu góp phần cung cấp thơng tin cho nhà quản lý
để có được cái nhìn tổng quát hơn về động lực làm việc, các ưu điểm cũng như các
Trần Quốc Tuấn
3
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
hạn chế của công tác tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động. Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao
mức độ thỏa mãn cho người lao động trong công việc nhằm đảm bảo được các mục
tiêu phát triển bền vững của TCT HKVN.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty
Hàng không Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng Công ty Hàng không Việt Nam.
Trần Quốc Tuấn
4
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ
chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan
trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao
động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân–
ThS.Nguyễn Vân Điềm “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
[2,134].
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
của bản thân người lao động.” [6,89]
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người
là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người
lao động.
1.1.2 Khái niệm về việc tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ
chức muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp
kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình
làm việc.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục
Trần Quốc Tuấn
5
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm sốt hành động của
người lao động hồn tồn có thể thực hiện được thơng qua việc nhận biết động cơ và
nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hồn thành cơng việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí
thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực
“Hiền tài là ngun khí của quốc gia, ngun khí thịnh thì thế nước mạnh mà
hưng thịnh, ngun khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn”. Đối với tổ chức, doanh
nghiệp cũng vậy, muốn đứng vững và phát triển, doanh nghiệp phải hết sức coi trọng
người lao động, nâng cao động lực làm việc của họ. Qua đó, đem lại lợi ích thiết thực
cho tổ chức, cho bản thân người lao động và cho cả xã hội.
Đối với tổ chức, doanh nghiệp, nó tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Việc
tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu
khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Ngồi ra nó cịn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Động lực có vai trị quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
Tạo động lực giúp người lao động khơng ngừng phấn đấu hồn thiện mình hơn và
phát huy tính sáng tạo của người lao động. Nó là cầu nối, gắn bó người lao động với
nhau hơn trong cơng việc.
Đối với xã hội: tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt
hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa. Tạo động lực
gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân,
doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội. Mặt khác tạo
động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành
nên giá trị xã hội mới.
1.2 Các học thuyết và mơ hình tạo động lực làm việc
Vấn đề tạo động lực làm việc đã có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra
nhiều quan điểm khác nhau. Do đó cần tìm ra được phương pháp tạo động lực phù
hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, tổ chức và làm thế nào để đạt hiệu quả cao,
Trần Quốc Tuấn
6
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
phải biết vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết
đi vào nhiều khía cạnh của việc tạo động lực.
1.2.1 Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo
trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những
nhu cầu khác nhau.
Theo Abraham Maslow (1908-1970) một học giả về quản lý và tâm lý học của
Mỹ, thì thơng thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết
định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp
xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả
mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh học
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu
cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền khơng phải là nhu cầu của
họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể
làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý
luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là
thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
Trần Quốc Tuấn
7
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Nhưng nhu cầu sinh lý thường khơng khơng kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn
trong cơng việc của mình.
Nhu cầu an tồn
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an tồn
khơng đóng vai trị nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế
lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ
quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra
sao, cơng việc có thường xun xảy ra tai nạn hay khơng. Sự an tồn khơng chỉ đơn
thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó cịn là sự bảo đảm trong công việc,
các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí …
Nhu cầu xã hội
Khi những nhu cầu về sinh lý và an tồn đã được thoả mãn ở một mức độ nào
đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm
ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hồ mình và chung sống
hồ bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ ln có mong muốn
coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát
sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình
thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến
người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ
tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người
lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các
nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu
quả nhất. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính
cách, q trình cơng tác, trình độ học vấn của mỗi người.
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất
định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
Uy tín là một cái gì đó vơ hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín
dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy
vọng trong cuộc sống.
Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các
ảnh hưởng khác.
Nhu cầu tự thể hiện
Trần Quốc Tuấn
8
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh
nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo
chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong
muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc
của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì
mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
người khác biết “tầm cao” của mình qua cơng việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về
tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị
đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ khơng cịn tác dụng tạo
động lực nữa.
Ý nghĩa của học thuyết:
Thuyết tháp nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan
trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao
động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thoả
mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor
Lý thuyết bản chất con người của MC.Gregor hay còn gọi là thuyết X thuyết Y
về tạo động lực làm việc:
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một quan
điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản,
gọi là Thuyết Y.
Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,
McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa
vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp
quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.
Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh cơng
việc bất cứ khi nào có thể;
- Vì người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm
soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính
thức bất cứ lúc nào và ở đâu;
Trần Quốc Tuấn
9
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan
đến cơng việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi
hay là trò chơi.
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm
sốt được hành vi của mình.
- Một người bình thường có thể học cách nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm
kiếm trách nhiệm.
- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất
của mọi người và phẩm chất này khơng chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân.
Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc
Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết
X. Vì vậy, ơng đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, cơng việc địi
hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức
tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.
Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh
rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận
các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm
tăng động lực của người lao động. Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể
phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó.
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ơng đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã
ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và
khi nào thì có tác dụng ngược lại.
Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại
độc lập và có ảnh hưởng "tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con
người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về mơi
trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về cơng việc thì họ rất quan
tâm đến chính cơng việc. Ơng đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
Trần Quốc Tuấn
10
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Nội dung của các nhân tố đó được mơ tả theo bảng sau:
Bảng 1.1 Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959)
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
Phương pháp giám sát.
Sự thách thức của công việc
Hệ thống phân phối thu nhập.
Công việc tạo cơ hội thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp
Cơng việc có ý nghĩa và có giá trị cao được
Chính sách của doanh nghiệp
mọi người trân trọng thành tích
Điều kiện làm việc
a) Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy)
Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong cơng việc Đó là các nhân tố
tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc của
người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu
cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu
khơng được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo
động lực.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong cơng việc
là:
• Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một cơng việc, giải quyết
một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (con người được
động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình).
• Bản thân cơng việc: những ảnh hưởng tích cực từ cơng việc lên mỗi người.
chẳng hạn, một cơng việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
• Sự thừa nhận: sự ghi nhận việc hồn thành tốt một cơng việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
(con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng
thơng qua những lời khen ngợi khi có kết quả tốt hoặc xử phạt (khi khơng đạt
u cầu).
• Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với cơng việc. Mức độ
kiểm sốt của một người đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi
quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
• Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong cơng việc thường ngày
nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Trần Quốc Tuấn
11
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không
làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà Herzberg đã
dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của cơng việc nhưng khơng làm
tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo
dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
b) Nhóm yếu tố duy trì
Đó là các yếu tố thuộc về mơi trường làm việc của người lao động, các chính
sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan
hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có
tác dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn đối với cơng việc của người lao động. Nhóm
yếu tố duy trì bao gồm:
• Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: điều này có nghĩa là
tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví
dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ
phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối
hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ
một phịng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của
Herzbeg là hồn tồn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh
nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng
của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.
• Sự giám sát: nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh
đạo đóng một vai trị rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt
đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều
thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần
đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.
• Điều kiện làm việc: Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh
hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều
kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì cơng việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu
cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả
cơng việc khá hơn đơi chút.
• Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzbeg cho rằng khi các
mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công
Trần Quốc Tuấn
12
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ khơng gây ra sự khác biệt
đáng kể nào.
Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ
tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc các
mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn
đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó
có tác dụng tích cực đến hiệu quả cơng việc.
• Tiền lương: một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn
chung khơng có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả
lương có thể khiến mọi người bất mãn. Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn
trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển. Đây là một vấn đề vẫn chưa
thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng
khi chúng ta mải mê với cơng việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ
khơng nghĩ tới vấn đề lương bổng. Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của
những người tham gia các hoạt động tình nguyện. Tuy nhiên tiền lương lại trở
thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương khơng
thỏa đáng hay khi cơng ty chậm trễ trong việc trả lương. Nhưng những khoản
thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên
rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động
lực làm việc.
Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn
là những gì nhân viên thực nhận. Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh
lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận. Các nhà
nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn nàn rằng cấp trên và cả cấp
dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ này
sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực.
• Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm
sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.
• Công việc ổn định: là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng
hầu hết mọi người thường khơng thấy được động viên từ việc mình đang có
một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.
Ý nghĩa của học thuyết:
Trần Quốc Tuấn
13
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ q thấp,
cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp khơng tốt.
Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và
xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lịng trong
cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc.
Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc khi họ được giao việc đúng
khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
và được thăng tiến.
1.2.4 Học thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi
thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến
dưới cái tên "Thuyết nhu cầu tồn tại/ quan hệ/ phát triển."
Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản.
Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
• Nhu cầu tồn tại: ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng
đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi
lại, học hành... và nhu cầu an tồn.
• Nhu cầu giao tiếp: ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi
người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân
khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian
để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
• Nhu cầu phát triển: ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc
sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp
riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn khơng thể được thỏa mãn thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi.
Trần Quốc Tuấn
14
CH QTKD 2016B
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế & Quản lý
Hình 1.2 Mơ hình ERG
Mơ hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự
bổ trợ tốt cho mơ hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn
thuyết của Maslow.
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu
cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian.
Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những
nhu cầu ở mức dưới (của mơ hình) sẽ tăng cao.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu khơng có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và
hoảng loạn.
Ý nghĩa của học thuyết
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem
mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các
chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến
nay học thuyết này giải thích tồn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ
vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc
Trần Quốc Tuấn
15
CH QTKD 2016B
