Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ banquet tại khách sạn pullman saigon centre

i

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VÀ CÁC SƠ ĐỒ...................................................................... iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................... v
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................ 4
1.1 Những vấn đề cơ bản về kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống .......... 4
1.1.1 Kinh doanh khách sạn ................................................................................. 4
1.1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn..................................................... 4
1.1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn ................................... 4
1.1.2 Kinh doanh ăn uống .................................................................................... 7
1.1.2.1 Khái niệm kinh doanh ăn uống ............................................................ 7
1.1.2.2 Đặc điểm của kinh doanh ăn uống ....................................................... 8
1.1.2.3 Vai trò của kinh doanh ăn uống trong khách sạn ................................. 9
1.2 Năng lực cạnh tranh ........................................................................................ 11
1.2.1 Cạnh tranh ................................................................................................. 11
1.2.1.1 Khái niệm và vai trò của cạnh tranh ................................................... 11
1.2.1.2 Đặc điểm của cạnh tranh .................................................................... 13
1.2.1.3 Các loại hình cạnh tranh ..................................................................... 14
1.2.2 Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn ............................................. 17
1.2.2.1 Thế nào là năng lực cạnh tranh? ......................................................... 17
1.2.2.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh ............................... 18
1.2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh ......................................... 30
1.2.2.4 Kinh nghiệm về việc nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn ... 34
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ
BANQUET TẠI KHÁCH SẠN PULLMAN ........................................................... 37
2.1 Tổng quan về khách sạn .................................................................................. 37
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Pullman Saigon ............. 37
2.1.2 Cơ sở vật chất của khách sạn .................................................................... 41
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn ................................................................... 43

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ............................................... 46
2.1.5 Sơ lƣợc tình hình hoạt động của khách sạn hiện nay ............................... 48
2.2 Giới thiệu về bộ phận banquet tại khách sạn Pullman Saigon ........................ 49


ii

2.2.1 Vị trí của bộ phận banquet ........................................................................ 49
2.2.2 Cơ cấu lao động của bộ phận banquet ...................................................... 51
2.2.3 Quy trình phục vụ banquet tại khách sạn Pullman Saigon ....................... 53
2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ banquet
tại khách sạn Pullman Saigon ............................................................................... 55
2.3.1 Yếu tố bên ngoài của bộ phận banquet ..................................................... 55
2.3.2 Yếu tố nội bộ của bộ phận banquet .......................................................... 57
2.4 Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của dịch vụ banquet tại khách sạn
Pullman Saigon Centre .......................................................................................... 61
2.4.1 Mơ hình nghiên cứu sự hài lịng ............................................................... 61
2.4.2 Thiết kế mẫu ............................................................................................. 62
2.4.3 Thang đo chất lƣợng dịch vụ .................................................................... 63
2.4.4 Thang đo sự hài lòng ................................................................................ 64
2.4.5 Thống kê mô tả ......................................................................................... 65
2.4.5.1 Thang đo chất lƣợng dịch vụ .............................................................. 65
2.4.5.2 Thang đo sự hài lòng .......................................................................... 67
2.4.6 Đánh giá thang đo ..................................................................................... 68
2.4.6.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach‟s Alpha.............. 68
2.4.6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 72
2.4.7 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ........................................................ 77
2.4.7.1 Đánh giá mức độ phù hợp của mơ hình hồi quy tuyến tính đa biến .. 77
2.4.7.2 Kiểm định độ phù hợp của mơ hình hồi quy tuyến tính đa biến ........ 78
2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của dịch vụ banquet tại khách sạn

Pullman Saigon so với các đối thủ cạnh tranh ...................................................... 80
2.5.1 Ƣu điểm của dịch vụ banquet ................................................................... 80
2.5.2 Hạn chế của dịch vụ banquet .................................................................... 81
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH
VỤ BANQUET TẠI KHÁCH SẠN PULLMAN SAIGON CENTRE ................... 82
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của dịch vụ banquet tại khách sạn Pullman Saigon 82
3.1.1 Mở rộng thị trƣờng khách ......................................................................... 82
3.1.2 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm ........................... 82
3.1.3 Nâng cao trình độ chun mơn đội ngũ nhân viên ................................... 83
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ banquet ............ 84


iii

3.2.1 Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý lực lƣợng lao động của bộ phận
banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre ................................................... 84
3.2.2 Cải thiện trình độ ngoại ngữ cho nhân viên .............................................. 86
3.2.3 Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật so với các đối thủ cạnh tranh ............... 87
3.2.4 Nâng cao năng lực marketing, tăng khả năng nắm bắt nhu cầu của khách
hàng .................................................................................................................... 88
3.2.5 Nâng cao năng lực sáng tạo, đa dạng hóa sản phẩm ................................ 90
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 93


iv

DANH MỤC HÌNH VÀ CÁC SƠ ĐỒ
Hình 2.1 Vị trí bộ phận Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre .................. 49
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Pullman Saigon Centre .................................. 44

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ phận Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre . 51
Sơ đồ 2.3 Quy trình bố trí phịng trƣớc khi phục vụ ................................................ 53
Sơ đồ 2.4 Quy trình phục vụ khi hội nghị, hội thảo, tiệc ......................................... 55
Sơ đồ 2.5 Mơ hình lý thuyết về sự hài lịng ............................................................. 62


v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Tình hình hoạt động doanh thu của khách sạn Pullman Saigon từ năm
2014 -2016 ................................................................................................................ 48
Bảng 2.2 Bảng số liệu cơ cấu nhân viên của bộ phận Banquet tháng 05/2017 ........ 53
Bảng 2.3 Thông tin mẫu ........................................................................................... 62
Bảng 2.4 Thang đo chất lƣợng dịch vụ .................................................................... 63
Bảng 2.5 Thang đo sự hài lòng ................................................................................. 64
Bảng 2.6 Kết quả thống kê mô tả chất lƣợng dịch vụ .............................................. 65
Bảng 2.7 Kết quả thống kê mô tả sự hài lòng .......................................................... 67
Bảng 2.8 Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha – nhân tố 1 ..................................... 69
Bảng 2.9 Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha – nhân tố 2 ..................................... 69
Bảng 2.10 Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha – nhân tố 3 ................................... 69
Bảng 2.11 Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha – nhân tố 4 ................................... 70
Bảng 2.12 Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha – nhân tố 5 ................................... 70
Bảng 2.13 Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha – nhân tố 6 ................................... 71
Bảng 2.14 Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha – sự hài lòng ................................ 71
Bảng 2.15 Hệ số KMO và kiểm định Barlett‟s các thành phần (lần 1) .................... 73
Bảng 2.16 Kết quả phân tích EFA biến độc lập (lần 1)............................................ 73
Bảng 2.17 Hệ số KMO và kiểm định Barlett‟s các thành phần (lần cuối) ............... 74
Bảng 2.18 Kết quả phân tích EFA biến độc lập (lần cuối) ....................................... 74
Bảng 2.19 Hệ số KMO và kiểm định Barlett‟s sự hài lịng...................................... 76
Bảng 2.20 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ................................................... 77

Bảng 2.21 Thơng số mơ hình hồi quy tuyến tính đa biến ........................................ 77


vi

Bảng 2.22 Thơng số thống kê trong mơ hình hồi quy bằng phƣơng pháp Enter ..... 78


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu

Hiện nay, du lịch đƣợc xem là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, du lịch
khơng chỉ mang lại lợi ích về kinh tế, đóng góp đáng kể vào ngân sách quốc gia mà
cịn là chiếc cầu nối giao lƣu văn hóa giữa các nƣớc. Du lịch phát triển kéo theo hệ
thống khách sạn cũng phát triển phục vụ cho nhu cầu lƣu trú và ăn uống, giải trí của
du khách.
Trƣớc sự thay đổi chóng mặt của nền kinh tế xã hội trong nƣớc và thế giới,
ngành du lịch Việt Nam với những tiềm năng du lịch phong phú và đa dạng, đồng
thời nhận đƣợc sự hỗ trợ từ các chính sách của Đảng và Nhà nƣớc đã có những
bƣớc chuyển mạnh mẽ trong những năm gần đây, lƣợng khách quốc tế đến cũng
nhƣ khách du lịch nội địa ngày càng tăng. Tuy nhiên với chính sách mở cửa trong
nền kinh tế thị trƣờng, ngành du lịch đang đứng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt. Vì thế,
để có thể tồn tại và phát triển bền vững, các khách sạn cần tìm ra những giải pháp
tích cực để phát triển hoạt động kinh doanh. Bên cạnh chức năng chính của kinh
doanh khách sạn là cung cấp khối lƣu trú thì để có thể đáp ứng tốt các nhu cầu của
khách, tối đa hóa lợi nhuận và tạo đƣợc vị thế cạnh tranh vững chắc, tất cả các
khách sạn đều xây dựng cho mình một bộ phận Banquet. Đây là bộ phận chuyên tổ
chức các buổi hội nghị, hội thảo, tiệc…

Dù không phải là dịch vụ mang lại doanh thu chính cho khách sạn nhƣ dịch vụ
lƣu trú và dịch vụ ăn uống nhƣng dịch vụ này cũng mang một vai trị quan trọng
khơng thể thiếu, vì nó khơng chỉ mang đến cho khách một lƣợng lớn khách cho
khách sạn mà còn thúc đẩy các dịch vụ khác phát triển và góp phần quảng bá hình
ảnh, tăng uy tín, doanh thu cho khách sạn. Chính vì vậy, việc tìm ra giải pháp để
nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn về dịch vụ Banquet là điều cần thiết mà
doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần thực hiện.
Đó chính là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của dịch vụ Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre” làm
đề tài nghiên cứu khoa học.
2. Mục đích nghiên cứu


2

Nghiên cứu, đánh giá thực tế về năng lực cạnh tranh của dịch vụ Banquet tại
khách sạn, từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh
của dịch vụ Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre, tiến đến tăng uy tín,
thƣơng hiệu của khách sạn.
Để đạt đƣợc điều đó, cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Xác định các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ Banquet
tại khách sạn Pullman Saigon Centre.
- Xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh của
dịch vụ Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre.
- Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá các nhân tố tác động đến sự hài lòng
của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre.
Khảo sát, đánh giá, kiểm định mơ hình nghiên cứu sự hài lịng của khách. Từ đó
thơng qua sự hài lịng của khách hàng, đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ
Banquet tại khách sạn.
- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của dịch vụ Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của dịch vụ Banquet tại khách
sạn Pullman Saigon Centre.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh
của dịch vụ Banquet tại khách sạn Pullman Saigon Centre.
Về thời gian: từ tháng 4/2017 đến tháng 6/2017 khảo sát thực tế từ khách hàng
sử dụng dịch vụ để thu thập thông tin, dữ liệu.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: từ dữ liệu thứ cấp (nhƣ sách, báo, internet,…),
đến các dữ liệu sơ cấp (thông qua câu hỏi khảo sát), các tài liệu.


3

- Phƣơng pháp xử lý: xử lý kết quả thu thập đƣợc thông qua bảng câu hỏi khảo
sát bằng phần mềm SPSS 20.
- Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp các thông tin, tài liệu đƣợc sử dụng
xuyên suốt đề tài.
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Khóa luận có kết cấu gồm 3 chƣơng:
- Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chƣơng này trình bày cơ sở lý luận tổng quát về cạnh tranh trong kinh doanh,
về các khái niệm và vai trò của kinh doanh khách sạn, kinh doanh ăn uống, năng lực
cạnh tranh, những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh
giá.
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ Banquet tại khách
sạn Pullman Saigon Centre.
Ngoài việc giới thiệu khái quát về khách sạn và bộ phận Banquet, nội dung

của chƣơng này là đánh giá về thực trạng về năng lực cạnh tranh của dịch vụ
banquet. Đồng thời, chƣơng 2 sẽ cung cấp thông tin về việc sử dụng phần mềm
SPSS 20 để xử lý kết quả khảo sát thực tế đối với sự hài lòng của khách hàng khi sử
dụng dịch vụ. Từ đó nhận biết đƣợc khả năng cạnh tranh của dịch vụ.
- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Banquet tại
khách sạn Pullman Saigon Centre.
Chƣơng này đƣa ra một số giải pháp dựa vào tình hình hoạt động kinh doanh
của dịch vụ Banquet để giúp hồn thiện hơn cơng tác nâng cao năng lực cạnh tranh
của dịch vụ Banquet của khách sạn trong thời gian tới.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Những vấn đề cơ bản về kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống
1.1.1 Kinh doanh khách sạn
1.1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Mặc dù ra đời muộn hơn các ngành công nghiệp kinh tế khác, nhƣng hiện nay
ngành công nghiệp không khói, trong đó có ngành kinh doanh khách sạn đang ngày
càng chiếm ƣu thế và phát triển mạnh mẽ.
Khác với các lĩnh vực hoạt động sản xuất vật chất, ban đầu, kinh doanh khách
sạn chỉ đơn thuần là cung cấp dịch vụ cho thuê buồng ngủ, nơi ở qua đêm có trả tiền,
chỗ trú chân tạm thời cho khách du lịch, là những ngƣời lính hoặc ngƣời đi bn
bán. Sau đó, trải qua nhiều giai đoạn phát triển, điều kiện sống của con ngƣời càng
đƣợc nâng cao, số lƣợng ngƣời đi du lịch tăng nhanh. Với mong muốn thỏa mãn các
nhu cầu, đòi hỏi khác nhau của khách hàng và mục đích tăng doanh thu, khách sạn
đã mở rộng thêm các dịch vụ khác nhƣ dịch vụ ăn uống, tổ chức tiệc, hội họp, vui
chơi giải trí, chăm sóc sắc đẹp, casino,…
Nhƣ vậy, trên cơ bản kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở
không chỉ cung cấp dịch vụ lƣu trú, ăn uống, mà còn cung cấp các dịch vụ bổ sung

nhằm thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của khách, đồng thời tối đa hóa lợi nhuận,
tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của khách sạn.
1.1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là ngành gắn liền với các hoạt động du lịch, do đó nó có
những đặc trƣng chủ yếu nhƣ sau:
- Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch và vị trí xây dựng khách sạn
Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con ngƣời đi du lịch, có ảnh
hƣởng mạnh đến kinh doanh khách sạn. Vì vậy kinh doanh khách sạn chỉ có thể
thành cơng ở những nơi có tài ngun du lịch. Khả năng tiếp nhận của tài nguyên
du lịch có tác dụng quyết định quy mơ của khách sạn trong vùng, cịn giá trị và sức
hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn.


5

Trong một số trƣờng hợp, tài nguyên du lịch và đặc điểm kiến trúc, cơ sở vật chất,
tiện nghi có tác động hỗ trợ lẫn nhau. Những khách sạn đẹp, cơ sở vật chất kỹ thuật
phù hợp có tác động tăng tính hấp dẫn của tài nguyên du lịch. Hệ thống khách sạn
tại cái điểm du lịch đóng vai trị là điều kiện cần thiết để khách du lịch khai thác các
giá trị của tài nguyên du lịch.
Ngoài ra, do đặc điểm kinh doanh phụ thuộc vào tài nguyên du lịch nên kinh
doanh khách sạn tại các điểm du lịch phụ thuộc lớn vào điều kiện tự nhiên và thời
tiết tại điểm du lịch đó. Chính đặc điểm này gây ra tính thời vụ, biến động theo mùa
của lƣợng cầu du lịch tạo sự khó khăn trong hoạt động khách sạn.
Địa điểm đƣợc lựa chọn cho việc xây dựng khách sạn là một trong những lợi
thế so sánh, là điều kiện để tạo lợi thế cạnh tranh cho một doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn.
- Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ
Sản phẩm chủ đạo của khách sạn là cung cấp dịch vụ lƣu trú và ăn uống trong
thời gian khách lƣu lại. Để có thể mang lại sự phục vụ tốt nhất cho khách, khách sạn

thƣờng có thêm nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ bổ sung để đáp ứng các nhu cầu
đa dạng của khách nhƣ phòng tập gym, câu lạc bộ sức khỏe, khu vực lý trị liệu và
chăm sóc thẩm mỹ, bể bơi, sân golf, phòng hội họp… Và các dịch vụ khác phục vụ
khách trong thời gian lƣu trú nhƣ đặt vé tàu, máy bay, thuê xe, giặt là, karaoke, cửa
hàng lƣu niệm.
Vì các sản phẩm phục vụ khách của khách sạn mang tính chất dịch vụ nên giá
cả phản ánh sản phẩm không chỉ phản ánh mức độ đầu tƣ vào cơ sở vật chất, trang
thiết bị kỹ thuật, tiện nghi mà còn phản ánh cách phục vụ và chất lƣợng dịch vụ
trong sản phẩm. Hầu hết các sản phẩm trong khách sạn đều là dịch vụ do vậy sẽ có
nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ, địi hỏi các nhà quản lý phải chấp
nhận tính đa dạng ở mức độ cao trong chi phí dịch vụ, sự không hiệu quả của một
số hoạt động. Các nhà quản lý khách sạn thƣờng phải tuyển dụng nhiều hơn số nhân
viên họ cần để trợ giúp cho sự đa dạng của các loại hình dịch vụ.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lƣợng lao động trực tiếp tƣơng đối lớn


6

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ, mà q trình phục vụ
này khơng thể cơ giới hóa đƣợc mà phải thực hiện trực tiếp bởi những nhân viên
trong khách sạn. Mặt khác, do khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch và
khách công vụ, là đối tƣợng có khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thơng
thƣờng vì thế họ thƣờng địi hỏi cao về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ mà họ bỏ tiền
ra mua. Do vậy, lực lƣợng lao động trong khách sạn cần có chun mơn cao, thời
gian phục vụ lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách do đó phải sử dụng
một số lƣợng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Các nhà quản lý
thƣờng phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tƣơng đối cao,
nên họ ln tìm cách để giảm thiểu chi phí này nhƣng vẫn phải đảm bảo chất lƣợng
sản phẩm dịch vụ. Hơn nữa, do tính thời vụ của ngành khách sạn mà các nhà quản
lý rất khó tuyển chọn bố trí nguồn lực lao động vào các mùa du lịch cao và thấp

điểm, khó tuyển lao động có tay nghề hoặc điều chuyển nhân viên từ bộ phận này
sang bộ phận khác.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lƣợng vốn đầu tƣ lớn
Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi
hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp
tƣơng ứng tùy thuộc vào thứ hạng của khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết
bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là một trong những nguyên nhân chính đẩy chi
phí đầu tƣ khách sạn lên cao. Để xây dựng và đƣa một khách sạn vào hoạt động thì
những chi phí ban đầu gồm: chi phí xây dựng khách sạn, chi phí đất đai, chi phí
kinh doanh khi khách sạn đi vào hoạt động. Trong đó, chi phí đất đai và chi phí đầu
tƣ cho xây dựng là rất lớn.
- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh
tế- xã hội, quy luật về tâm lý của con ngƣời.
Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên nhƣ thời tiết, khí
hậu… của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài nguyên
du lịch trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch. Tác
động của các quy luật kinh tế xã hội, văn hố, thói quen từ những địa phƣơng khác


7

nhau hình thành nên tính đa dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tƣợng
khách hàng – đây là cơ sở để các khách sạn đa dạng hoá sản phẩm và đối tƣợng
phục vụ của mình.
Việc nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến kết quả kinh
doanh sẽ giúp các khách sạn chủ động đề ra những giải pháp và phƣơng án kinh
doanh hiệu quả.
Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm
có chất lƣợng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với khách là cơng việc không chỉ phụ

thuộc vào nguồn vốn và lao động, mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý
trong cách vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó nhƣ thế nào.
1.1.2 Kinh doanh ăn uống
1.1.2.1 Khái niệm kinh doanh ăn uống
Ăn uống là nhu cầu cơ bản của con ngƣời, nhu cầu này diễn ra hằng ngày và
luôn cần đƣợc đáp ứng, con ngƣời không thể tồn tại nếu không ăn uống.
Khi kinh tế xã hội phát triển, cùng với sự du nhập văn hóa từ nhiều nơi trên
thế giới, ăn uống khơng cịn là yếu tố chỉ đáp ứng vấn đề sinh tồn mà đã trở thành
một nét tinh hoa đặc trƣng, một văn hóa ẩm thực riêng của từng vùng miền. Do vậy,
khi thƣởng thức một món ăn, con ngƣời ngày càng địi hỏi khắt khe hơn về chất
lƣợng, cách chế biến và hình thức của món ăn đó, cũng nhƣ khơng gian để thƣởng
thức món ăn đó. Vì thế, kinh doanh ăn uống ngày nay là hoạt động kinh doanh trên
cơ sở cung cấp sự phục đồ ăn, thức uống không chỉ thỏa mãn thị hiếu ẩm thực của
ngƣời tiêu dùng, mà cịn đáp ứng nhu cầu về nghệ thuật bày trí, thƣởng thức và thƣ
giãn.
Nhận ra đƣợc sự biến đổi trên, hầu hết mọi khách sạn đều tổ chức hoạt động
kinh doanh ăn uống, vừa mang đến sự tiện lợi, vừa tạo đƣợc sự hài lịng cho khách.
Ngồi ra, các khách sạn còn bổ sung thêm các dịch vụ khác, tạo sự khác biệt, độc
đáo, không chỉ tăng doanh thu cho khách sạn mà còn nâng cao lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ khác trên thị trƣờng.


8

Qua đó, có thể thấy, kinh doanh ăn uống trong du lịch, đặc biệt là trong khách
sạn là một hoạt động dựa trên nhu cầu không thể thiếu của con ngƣời, cung cấp thức
ăn đồ uống và các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thƣởng thức và
giải trí của con ngƣời tại nhà hàng và các cơ sở ăn uống khác nhằm mục đích tăng
lợi nhuận.
1.1.2.2 Đặc điểm của kinh doanh ăn uống

- Đòi hỏi tính hiếu khách và vệ sinh an tồn thực phẩm
Do đặc điểm của khách hàng là khác nhau về lứa tuổi, giới tính, tơn giáo, sở
thích,… cho nên địi hỏi các sản phẩm của dịch vụ ăn uống phải có tính đa dạng và
phong phú, từng loại món ăn, tính chất của bữa ăn phải phù hợp với thị hiếu và tập
quán ăn uống khác nhau của từng thực khách. Bên cạnh đó, việc đảm bảo an tồn vệ
sinh thực phẩm là rất quan trọng, điều này ảnh hƣởng rất lớn đến uy tín của khách
sạn.
- Lực lƣợng lao động trong kinh doanh ăn uống rất lớn
Trong kinh doanh ăn uống, khách hàng phải đƣợc phục vụ trực tiếp, không thể
cơ khí hóa các hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ nên đòi hỏi một lƣợng nhân
viên lớn trong một ca làm việc. Mặt khác, thƣờng xuyên tiếp xúc với khác nên đòi
hỏi đội ngũ lao động đặc thù có chun mơn nghiệp vụ vững vàng, trình độ ngoại
ngữ thơng thạo.
- Tính chất phục vụ liên tục của nhà hàng
Kinh doanh ăn uống là kinh doanh sự phục vụ. Để phục vụ tối đa nhu cầu của
khách, sự phục vụ này diễn ra liên tục phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách
hàng. Do đó thời gian phục vụ khách tại các khách sạn kéo dài suốt 24h mỗi ngày,
và chức năng của nhà hàng không những thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống cho
khách với tất cả các bữa ăn nhƣ sáng, trƣa, chiều, tối mà còn phục vụ theo yêu cầu
của khách. Khách sạn càng lớn, đẳng cấp càng cao thì sự phục vụ này càng đƣợc
chú trọng và cân bằng. Hơn nữa nhu cầu của mỗi ngƣời là khơng giống nhau, khơng
có qui tắc nào về thời điểm phát sinh nhu cầu. Vậy nên, để thỏa mãn tất cả khách


9

hàng, ngƣời phục vụ phải ln ln có mặt và đáp ứng một cách tốt nhất mọi sự kỳ
vọng của khách.
- Tính tổng hợp và phức tạp trong q trình phục vụ khách
Tổ chức nhà hàng trong kinh doanh khách sạn là hỗn hợp của những loại hình

kinh doanh khác nhau. Hoạt động của nhà hàng là sự tổng hợp hoạt động của các
ngành: ẩm thực, vui chơi giải trí, kinh doanh … Khách sạn càng lớn, thứ hạng càng
cao thì các dịch vụ tiện ích trong khách sạn cũng nhƣ nhà hàng càng nhiều, góp
phần làm đa dạng và phong phú thêm sự lựa chọn của khách hàng.
Ngoài ra, hoạt động kinh doanh ăn uống mang tính phức tạp vì các dịch vụ
cung cấp đa dạng và phục vụ nhiều loại khách khác nhau. Các yếu tố môi trƣờng,
văn hóa, kinh tế, chính trị … cũng hiện diện trong q trình hoạt động và có tính
chất tác động đến sự phát triển của nhà hàng khách sạn.
- Tính khơng đồng nhất trong quá trình phục vụ
Hoạt động ăn uống là một hoạt động cung cấp dịch vụ đời sống nhằm thỏa
mãn nhu cầu cho khách. Khác với các hoạt động của dịch vụ khoa học công nghệ,
dịch vụ sản xuất, dịch vụ ăn uống chỉ thỏa mãn nhu cầu cho thực khách, chứ không
thỏa mãn nhu cầu cho tất cả mọi ngƣời trong xã hội, thỏa mãn cho khách hàng trong
suốt quá trình tiêu dùng. Mặt khác, do văn hóa và các nhu cầu là khác nhau và do
khách hàng muốn đƣợc chăm sóc, phục vụ nhƣ những con ngƣời riêng biệt nên các
dịch vụ trong nhà hàng khách sạn thƣờng đƣợc cá nhân hóa và khơng đồng nhất.
Chính vì sự khác biệt đó mà các nhà hàng khách sạn thƣờng rất khó đƣa ra các tiêu
chuẩn dịch vụ nhằm thỏa mãn tất cả các khách hàng trong mọi hồn cảnh vì sự thỏa
mãn ấy phụ thuộc vào sự cảm nhận của từng khách hàng. Vì vậy, đội ngũ nhân viên
phục vụ không chỉ lao động bằng sức lực thuần túy mà còn lao động bằng sự hiểu
biết về văn hóa, xã hội, sự khéo léo và khả năng giao tiếp ứng xử phù hợp.
1.1.2.3 Vai trò của kinh doanh ăn uống trong khách sạn
Kinh doanh ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở
kinh doanh khách sạn. Với chức năng chính là kinh doanh thức ăn, đồ uống và phục
vụ nhu cầu ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lƣu trú tại


10

khách sạn cũng nhƣ lƣợng khách vãng lai trong khu vực đó, làm tăng mức độ hài

lịng của khách, kéo gần khoảng cách giữa khách và khách sạn.
Nếu trong hoạt động kinh doanh khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ giảm
hiệu quả kinh doanh và khơng khai thác triệt để khả năng thanh toán cao của khách.
Mặt khác, không đảm bảo sự tiện nghi trong việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản hằng
ngày của khách, từ đó nguồn khách đến với khách sạn sẽ giảm, làm mất một lƣợng
lớn doanh thu.
Ngồi ra, dịch vụ ăn uống cịn kinh doanh thơng qua các hình thức khác nhƣ tổ
chức tiệc cƣới, chiêu đãi, hội thảo, hội nghị,… Dựa vào tính chất của các lồi hình
tiệc trên địi hỏi sự phục vụ trực tiếp, do đó, chính các nhân viên phục vụ bằng trình
độ chuyên nghiệp, sự tận tình, chu đáo và phong cách lịch sự trong quá trình phục
vụ đã góp phần tạo nên sự thành cơng của bữa tiệc. Điều đó khơng chỉ để lại cho
khách sự ấn tƣợng về cách thức phục vụ chuyên nghiệp của khách sạn mà cịn tạo
đƣợc hình ảnh và sự tin tƣởng vào khách sạn mỗi khi khách có nhu cầu tiêu thụ sản
phẩm dịch vụ tại khách sạn.
Với đặc điểm của dịch vụ ăn uống, khách sạn luôn đảm bảo cung cấp những
món ăn ngon, có hình thức trang trí bắt mắt, đáp ứng nhu cầu riêng của từng đối
tƣợng khách với phong tục tập quán, độ tuổi, giới tính và sở thích khác nhau. Vì vậy,
dịch vụ ăn uống chính là cầu nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu dùng
các dịch vụ khác.
Việc kinh doanh ăn uống có thể tạo ra cho khách sạn những sản phẩm riêng
độc đáo, riêng biệt, có hƣơng vụ đặc trƣng riêng. Đây là điều kiện thuận lợi góp
phần kích thích sự tiêu dùng của khách. Tiêu dùng của khách tăng dẫn đến doanh
thu tăng, cuối cùng giúp khách sạn thu đƣợc nhiều lợi nhuận.
Kinh doanh ăn uống trong khách sạn không chỉ phục vụ khách lƣu trú trong
khách sạn mà còn thỏa mãn nhu cầu của một lƣợng lớn khách từ ngồi khách sạn.
Nhờ đó, danh tiếng, thƣơng hiệu và uy tín của khách sạn ngày càng đƣợc lan rộng.
Doanh thu từ kinh doanh ăn uống chiếm phần lớn doanh thu của khách sạn.
Chi phí đầu vào của bộ phận ẩm thực cũng thấp hơn nhiều so với chi phí đầu vào

11

của bộ phận lƣu trú. Việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ cũng dễ dàng hơn do phần
lớn các thiết bị trong nhà hàng có thể dễ dàng thay thế mà không gây ảnh hƣởng lớn
đến kết cấu cũng nhƣ khơng mất nhiều chi phí. Do vậy, nguồn thu từ nhà hàng
mang lại lợi nhuận cao cho khách sạn.
1.2 Năng lực cạnh tranh
1.2.1 Cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm và vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh luôn tồn tại trong tự nhiên giữa các loài để dành lấy sự sống, vật
chất, lãnh thổ, mà cạnh tranh còn diễn ra gay gắt, quyết liệt hơn trong xã hội loài
ngƣời. Cạnh tranh diễn ra trên mọi lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.
Thuật ngữ cạnh tranh đƣợc sử dụng khá phổ biến trong xã hội ngày nay. Nó
đƣợc hiểu nhƣ sự ganh đua, đấu tranh giữa các chủ thể nhằm đạt đƣợc mục đích
nhất định.
Cạnh tranh kinh tế là quy luật tất yếu của sản xuất hàng hóa, dịch vụ. Mức độ
phát triển của sản xuất hàng hóa, dịch vụ tỷ lệ thuận với mức độ cạnh tranh giữa các
chủ thể kinh doanh. Sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt, liên tục giữa các quốc gia, giữa
các ngành, giữa các doanh nghiệp, giữa các sản phẩm… tạo ra động lực phát triển
kinh tế xã hội.
Ngồi ra, khái niệm cạnh tranh cịn đƣợc định nghĩa nhƣ sau, theo từ điển kinh
doanh của Anh (1992), là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà sản xuất hoặc
cùng một loại khách hàng về phía mình.
Cạnh tranh cũng có nghĩa là nổ lực hành động để thành công hơn, đạt kết quả
tốt hơn ngƣời đang có hành động nhƣ mình. Do đó, sự cạnh tranh (competition) là
sự kiện, trong đó, cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thành quả mà không
phải mọi ngƣời đều giành đƣợc. (Wehmeier, 2000)
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật
từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Tuy
nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh

12

nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc
mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
(Michael Porter, 1996)
Bùi Anh Tuấn (2014) trong luận văn Thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của khách sạn Novotel Nha Trang”, Đại học Nha Trang. Tác giả đƣa ra khái niệm,
cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi
biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thơng
thƣờng là chiếm lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng cũng nhƣ các điều kiện sản
xuất, thị trƣờng có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá
trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với ngƣời sản xuất kinh doanh là lợi nhuận
và đối với ngƣời tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Vũ Hồng Trang (2015) trong luận văn Thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của khách sạn Yasaka Sài Gòn Nha Trang”, Đại học Nha Trang [6]. Tác giả đã khái
quát một cách chung nhất về cạnh tranh, là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể
đang hoạt động trên thị trƣờng với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc
những sản phẩm tƣơng tự có thể thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần và tăng
lợi nhuận.
Có thể nói rằng, mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trƣờng
của các chủ thể là giành lợi thế để hạ thấp giá thành các yếu tố đầu vào và nâng giá
đầu ra sao cho mức chi phí là thấp, lợi nhuận là cao nhất.
Cạnh tranh giúp phân bổ các nguồn lực xã hội một cách tối ƣu nhất thông qua
việc kích thích các doanh nghiệp sử dụng tối ƣu các nguồn lực, và điều đó cũng góp
phần nhằm nâng cao đời sống xã hội. Là mặt áp lực trên phƣơng diện của các doanh
nghiệp, cạnh tranh còn là động lực cho doanh nghiệp phát triển nội lực bản thân,
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, ln ln tự đổi mới, hồn thiện bản thân
về cơng nghệ, chiến lƣợc, quản lý, vận hành… Là môi trƣờng phát triển mạnh mẽ

cho các doanh nghiệp có khả năng thích nghi cao, những doanh nghiệp có khả năng
thích nghi với điều kiện thị trƣờng thấp sẽ bị đào thải. Cạnh tranh vừa là môi trƣờng
vừa là động lực cho sự phát triển.


13

Cạnh tranh rút ngắn khoảng cách từ nhà sản xuất tới ngƣời tiêu dùng, do cạnh
tranh ngày càng quyết định các doanh nghiệp phải tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu để
có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Doanh
nghiệp sẽ tìm mọi cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
1.2.1.2 Đặc điểm của cạnh tranh
Theo các lý thuyết về kinh tế, cạnh tranh là sản phẩm riêng có của nền kinh tế
thị trƣờng, là động lực cho sự phát triển của thị trƣờng. Từ đó, cạnh tranh đƣợc mơ
tả bởi các đặc điểm căn bản sau đây:
- Cạnh tranh là hiện tƣợng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh.
Có sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế và các hình
thức sở hữu khác nhau. Cạnh tranh là hoạt động của các chủ thể kinh doanh nhằm
tranh giành hoặc mở rộng thị trƣờng, địi hỏi phải có sự tồn tại của nhiều doanh
nghiệp trên thị trƣờng. Một khi trong một thị trƣờng nhất định nào đó chỉ có một
doanh nghiệp tồn tại thì chắc chắn nơi đó sẽ khơng có đất cho cạnh tranh nảy sinh
và phát triển. Mặt khác, khi có sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp, song chỉ thuộc về
một thành phần kinh tế duy nhất thì sự cạnh tranh cũng khơng có ý nghĩa gì. Cạnh
tranh chỉ thực sự trở thành động lực thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn
nếu các doanh nghiệp thuộc về các thành phần kinh tế khác nhau với những lợi ích
và tính toán khác nhau. (PGS. Nguyễn Nhƣ Phát và TS. Trần Đình Hảo, 2001)
Cạnh tranh chỉ có thể tồn tại nếu nhƣ các chủ thể có quyền tự do hành xử trên
thị trƣờng. Tự do khế ƣớc, tự do lập hội và tự chịu trách nhiệm sẽ đảm bảo cho các
doanh nghiệp có thể chủ động tiến hành các cuộc tranh giành để tìm cơ hội phát
triển trên thƣơng trƣờng. Mọi kế hoạch để sắp đặt các hành vi ứng xử, cho dù đƣợc

thực hiện với mục đích gì đi nữa, đều hạn chế khả năng sáng tạo trong kinh doanh.
- Về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các doanh
nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phƣơng thức giải quyết mâu
thuẫn về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của ngƣời
tiêu dùng. (PGS. Nguyễn Nhƣ Phát và Ths. Bùi Nguyên Khánh, 2001)


14

Trong kinh doanh, lợi nhuận là động lực cho sự gia nhập thị trƣờng, là thƣớc
đo sự thành đạt và là mục đích hƣớng đến của các doanh nghiệp. Lợi nhuận là giá
trị thặng dƣ mà nhà tƣ bản tìm kiếm đƣợc trong các chu trình của quá trình sản xuất,
chuyển hoá giữa tiền và hàng. Khách hàng và ngƣời tiêu dùng có vai trị là đại diện
cho thị trƣờng, quyết định giá trị thặng dƣ của xã hội sẽ thuộc về ai. Ở đó mức thụ
hƣởng về lợi nhuận của mỗi nhà kinh doanh sẽ tỷ lệ thuận với năng lực của bản thân
họ trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ngƣời tiêu dùng trong xã hội.
Hình ảnh của cạnh tranh sẽ đƣợc minh họa bằng quan hệ giữa các doanh
nghiệp với nhau và với khách hàng. Các doanh nghiệp đua nhau lấy lòng khách
hàng. Khách hàng là ngƣời có quyền lựa chọn ngƣời sẽ cung ứng sản phẩm cho
mình. Quan hệ này cũng sẽ đƣợc mơ tả tƣơng tự khi các doanh nghiệp cùng nhau
tranh giành một nguồn nguyên liệu.
- Mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành thị
trƣờng mua hoặc bán sản phẩm.
Với sự giục giã của lợi nhuận, nhà kinh doanh khi tham gia vào thị trƣờng
luôn ganh đua để có thể tranh giành các cơ hội tốt nhất nhằm mở rộng thị trƣờng.
Với sự giúp đỡ của ngƣời tiêu dùng, thị trƣờng sẽ chọn ra ngƣời thắng cuộc và trao
cho họ lợi ích mà họ mong muốn.
Trên thị trƣờng, cạnh tranh chỉ xảy ra giữa các doanh nghiệp có chung lợi ích
tiềm năng về nguồn ngun liệu đầu vào (cạnh tranh mua); hoặc về thị trƣờng đầu
ra của sản phẩm (cạnh tranh bán) của quá trình sản xuất. Việc có cùng chung lợi ích

để tranh giành làm cho các doanh nghiệp trở thành đối thủ của nhau.
1.2.1.3 Các loại hình cạnh tranh
Tùy theo cách thức tiếp cận khác nhau, có thể phân chia các loại cạnh tranh
kinh tế khác nhau.
* Xét theo tích chất của phƣơng thức cạnh tranh
- Cạnh tranh tự do: là mơ hình cạnh tranh mà ở đó các chủ thể tham gia cuộc
tranh đua hồn tồn chủ động và tự do ý chí trong việc xây dựng và thực hiện các
chiến lƣợc, các kế hoạch kinh doanh của mình.


15

- Cạnh tranh có sự điều tiết của Nhà nƣớc: là hình thức cạnh tranh mà ở đó
Nhà nƣớc bằng các chính sách và cơng cụ pháp luật can thiệp vào đời sống thị
trƣờng để điều tiết, hƣớng các quan hệ cạnh tranh vận động và phát triển trong một
trật tự, đảm bảo sự phát triển công bằng và lành mạnh.
* Xét theo các chủ thể tham gia thị trƣờng
- Cạnh tranh giữa ngƣời bán và ngƣời mua: là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy
luật mua rẻ bán đắt. Ngƣời mua ln mong muốn mua đƣợc giá rẻ, cịn ngƣời bán
lại muốn bán đƣợc giá đắt.
- Cạnh tranh giữa ngƣời mua: là cuộc cạnh tranh trên quy luật cung cầu. Khi
lƣợng cung nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì giá của dịch vụ hàng hóa đó sẽ tăng. Kết
quả cuối cùng là ngƣời bán thu đƣợc lợi nhuận cao, cịn ngƣời mua thì mất thêm
một số tiền.
- Cạnh tranh giữa ngƣời bán: khi sản xuất hàng hóa phát triển, số ngƣời bán
càng tăng thì cạnh tranh càng quyết liệt. Doanh nghiệp chiến thắng trong loại cạnh
tranh này sẽ chiếm đƣợc ƣu thế trên thị trƣờng, tăng doanh số tiêu thụ, tăng thị phần,
tăng lợi nhuận và mở rộng đầu tƣ sản xuất. Còn doanh nghiệp yếu kém sẽ dần bị gạt
ra khỏi thị trƣờng và mở rộng đƣờng cho những doanh nghiệp có vị thế.
* Xét theo phạm vi ngành kinh tế

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản
xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hố hoặc dịch vụ nào đó. Cuộc cạnh tranh này
mang tính chất thơn tính lẫn nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng
phạm vi hoạt động của mình trên thị trƣờng. Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải
thu hẹp kinh doanh thậm chí phá sản.
- Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong
các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình
cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang
ngành nhiều lợi nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo lợi nhuận này sau một thời
gian nhất định sẽ hình thành nên một sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản
xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp đầu tƣ ở các ngành khác


16

nhau với số vốn nhƣ nhau thì cũng chỉ thu đƣợc nhƣ nhau, tức là hình thành tỷ suất
lợi nhuận bình quân giữa các ngành.
* Xét theo hình thái cạnh tranh
- Cạnh tranh hồn hảo: là hình thức cạnh tranh mà ở đó ngƣời mua và ngƣời
bán đều khơng có khả năng tác động đến giá cả của sản phẩm trên thị trƣờng. Điều
đó có nghĩa là ngƣời bán và ngƣời mua phải chịu chấp nhận giá chứ không phải
ngƣời ấn định giá. Ngƣời bán không thể bán giá cao hơn hoặc không cần bán giá
thấp hơn giá hiện hành. Thực tế, rất ít tồn tại hình thái cạnh tranh này.
- Cạnh tranh khơng hồn hảo: là hình thức cạnh tranh chiếm ƣu thế trong các
ngành sản xuất mà ở đó, các doanh nghiệp phân phối hoặc sản xuất có đủ sức mạnh
và thế lực để có thể chi phối giá cả các sản phẩm của mình trên thị trƣờng.
Cạnh tranh khơng hồn hảo trong kinh tế học đƣợc chia thành cạnh tranh
mang tính độc quyền, độc quyền hồn tồn và độc quyền cạnh tranh.
Cạnh tranh độc quyền: là hình thức cạnh tranh sản phẩm. Gồm nhiều ngƣời
mua và ngƣời bán giao dịch với nhau trong một khoảng giá rộng chứ không phải

một giá thị trƣờng thống nhất. Lý do khiến có một khoảng giá rộng nhƣ vậy là vì
ngƣời bán có thể đa dạng hóa, cá biệt hóa sản phẩm của họ bằng một số tiêu chí nhƣ
chất lƣợng, mẫu mã, nhãn mác, dịch vụ đi kèm. Sự thành cơng trong việc dị biệt hố
sản phẩm phù hợp với sự đa dạng và tính hay thay đổi của nhu cầu thị trƣờng quyết
định mức độ độc quyền và thành cơng của doanh nghiệp.
Cạnh tranh độc quyền hồn tồn: trong trƣờng hợp này, chỉ có duy nhất một
ngƣời bán, ngƣời bán đó có thể là một doanh nghiệp độc quyền Nhà nƣớc, một
doanh nghiệp độc quyền tƣ nhân có điều tiết hay tổ chức độc quyền tƣ nhân không
điều tiết của Nhà nƣớc, sản xuất hoặc tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng mà khơng có
sự thay thế từ các sản phẩm hoặc các chủ thể kinh doanh khác.
Độc quyền cạnh tranh (hay độc quyền nhóm): tồn tại trong một số ngành chỉ
có một số ít nhà sản xuất và mỗi nhà sản xuất đều nhận thức đƣợc rằng giá cả của
mình khơng chỉ phụ thuộc vào năng suất của chính mình mà cịn phụ thuộc vào hoạt
động của các đối thủ cạnh tranh quan trong trong ngành đó. Ở mơ hình độc quyền


17

nhóm, ngƣời ta khơng cần quan tâm đến tính thuần nhất của sản phẩm mà nhấn
mạnh đến số lƣợng thành viên của thị trƣờng, đặc thù công nghệ của một số ngành
sản xuất địi hỏi quy mơ tối thiểu có hiệu qủa lớn đến mức khơng phải ai cũng có
thể đáp ứng. Chỉ một số lƣợng nhỏ doanh nghiệp với tiềm lực tài chính và khả năng
về cơng nghệ có thể tham gia đầu tƣ.
1.2.2 Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn
1.2.2.1 Thế nào là năng lực cạnh tranh?
Khái niệm năng lực cạnh tranh đƣợc đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm
1990. Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và giá cả
thấp hơn các đối thủ khác trong nƣớc và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa
với việc đạt đƣợc lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập

cho ngƣời lao động và chủ doanh nghiệp. Định nghĩa này cũng đƣợc nhắc lại trong
“Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vƣơng quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ
thƣơng mại và Công nghiệp Anh đƣa ra định nghĩa, “Đối với doanh nghiệp, năng
lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào
đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và
hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.
Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần đƣợc gắn kết
với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của
doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh
nghiệp thực hiện chức năng của mình.
Qua các tài liệu trong và ngồi nƣớc, có nhiều cách quan niệm về năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp nhƣ:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp
tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả


18

làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh.
Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đo

bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong
môi trƣờng cạnh tranh trong nƣớc và ngồi nƣớc”.
Có thể thấy, cho đến nay vẫn chƣa có ý kiến thống nhất về quan niệm năng lực
cạnh tranh. Tùy vào từng thời kỳ, mà các định nghĩa về năng lực cạnh tranh sẽ thay
đổi để phù hợp hơn với sự phát triển cũng nhƣ những đòi hỏi của thị trƣờng kinh tế.
Tóm lại, khái niệm phù hợp nhất về năng lực cạnh tranh đối với bối cảnh hiện
nay là khả năng duy trì và phát triển ngành, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc
tiêu thụ sản phẩm so với các đối thủ, mở rộng mạng lƣới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
1.2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, để có đƣợc khả năng cạnh tranh
mạnh và đứng vững trên thị trƣờng, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình xây
dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lƣợc kinh
doanh, tạo dựng môi trƣờng bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho
việc thực hiện các chiến lƣợc cạnh tranh cũng nhƣ các hoạt động khác của doanh
nghiệp.
Sau đây là một số nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh,
đƣợc chia làm hai nhóm sau:
 Nhóm yếu tố bên trong của doanh nghiệp


19

Các yếu tố mơi trƣờng bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hƣởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố:
- Trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
Trình độ quản lý đƣợc thể hiện thơng quan cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn hoạt động tốt trƣớc hết phụ thuộc vào khả
năng điều hành của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý chuyên nghiệp
sẽ dẫn dắt nhân viên làm việc có nề nếp, định hƣớng cho nhân viên biết họ đang

làm gì sẽ giúp cho nhân viên làm việc tích cực hơn, đảm bảo độ chính xác, ít xảy ra
sai sót trong quy trình, giảm chi phí trong việc đào tạo huấn luyện. Bên cạnh đó, các
nhà lãnh đạo, quản lý cần phải biết tập hợp sức mạnh nhỏ đơn lẻ của các thành viên
thành sức mạnh tổng hợp, xây dựng các phòng ban quản lý, quyền hạn và trách
nhiệm đƣợc xác định rõ ràng.
Ngoài ra, tổ chức quản lý tốt là áp dụng phƣơng pháp quản lý hiện đại đã đƣợc
doanh nghiệp của nhiều nƣớc áp dụng thành cơng nhƣ phƣơng pháp quản lý theo
tình huống, quản lý theo hƣớng tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo
chất lƣợng. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho
chính mình. Muốn có đƣợc đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngồi yếu
tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng ngƣời, phải trao
quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập đƣợc cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt,
thích nghi cao với sự thay đổi.
- Nguồn nhân lực
Đóng vai trị quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, đƣợc coi
là tài sản vô cùng quý giá cho sự thành công, đảm bảo sự sáng tạo của mỗi doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: các lao động thuộc cấp quản trị,
nghiên cứu phát triển và các lao động trực tiếp tham gia vào q trình sản xuất.
Nguồn nhân lực có tác động mạnh và mang tính quyết định đến mọi hành
động của doanh nghiệp. Trình độ của nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các
cấp lãnh đạo, trình độ chun mơn của các cán bộ nhân viên và trình độ tƣ tƣởng
văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Ý thức và trình độ của nguồn nhân