Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tưu phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020

1
..

PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đang diễn ra nhanh chóng, các doanh
nghiệp nói chung và các doanh nghiệp ngành Xây dựng nói riêng đã và đang có
nhiều bước thay đổi phù hợp để thích nghi với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường. Công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO (IDICO - IDI) là một
trong những công ty chuyên về hoạt động xây dựng trong các lĩnh vực: đầu tư xây
dựng, kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu đơ thị, khu cơng nghiệp, khu kinh tế, cơng
trình dân dụng, giao thông, thủy lợi… cũng đã từng bước thay đổi để đáp ứng xu
thế phát triển chung đó. Thời gian qua, tuy nền kinh tế trong nước đang trên đà
phát triển nhưng thực tế vẫn còn tồn tại nhiều khó khăn thách thức có tác động
khơng nhỏ đến nền kinh tế đất nước nói chung và đến các doanh nghiệp trong
ngành Xây dựng nói riêng, bên cạnh đó cùng với sự tham gia của nhiều các doanh
nghiệp xây dựng với các qui mô khác nhau làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành càng thêm khốc liệt. Trong sự cạnh tranh gay gắt đó sẽ loại trừ
bất cứ doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp đó khơng có được một chiến lược kinh
doanh đúng đắn và linh hoạt trước những biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị
trường.
Vì vậy, để tồn tại và khơng ngừng phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải
xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động kinh doanh và phân tích được các
nguồn lực bên trong, nhận biết được các cơ hội, thách thức bên ngồi, từ đó hình
thành các chiến lược tốt nhất nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra những bước phát
triển trong tương lai. Chính vì ngun do đó mà hiện nay việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO trở nên cần thiết
và cấp bách.
Đáp ứng yêu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020” cho
bài luận văn thạc sỹ của mình. Trong luận văn này, tác giả sẽ xem xét, nghiên cứu,

2

tổng hợp và phân tích các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra
những chiến lược kinh doanh thiết thực nhằm giúp công ty cổ phần đầu tư phát
triển hạ tầng IDICO phát triển một cách vững mạnh đến năm 2020.
Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh phù
hợp cho công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020 với các
mục tiêu cơ bản sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa một số nội dung trong việc xây dựng chiến lược tại
các doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty cổ phần đầu tư phát
triển hạ tầng IDICO trong thời gian qua cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của công ty.
Thứ ba, xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát
triển hạ tầng IDICO đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm
thực hiện các chiến lược đề ra.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO và các thông tin, tài liệu về môi trường
kinh doanh được thu thập trong 5 năm 2010-2014; từ đó xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp hệ thống, tổng hợp, thống kê các thông tin, tài liệu có liên
quan thu thập từ cơng ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO để tập hợp dữ

3

liệu và nghiên cứu, phân tích các đối tượng có mối liên hệ và tác động đến công
ty.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia có nhiều
năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng về những yếu tố tác động và mức độ tác
động của các yếu tố đó đối cơng ty.
Phân tích so sánh: dùng để xác định xu hướng, mức độ biến động của các
yếu tố, đối tượng phân tích.
Ý nghĩa đề tài:
Đề tài có một số ý nghĩa sau:
Thứ nhất, luận văn đã tóm tắt và hệ thống hóa lại lý thuyết về chiến lược và
quản trị chiến lược kinh doanh, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban Giám đốc công
ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO.
Thứ hai, về mặt thực tiễn giúp Ban Giám đốc cơng ty có cái nhìn tổng qt
và khách quan về hoạt động sản xuất kinh doanh, vận dụng quy trình hoạch định
chiến lược xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt
động kinh doanh của cơng ty. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp
thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020, giúp công ty phát triển
đúng đắn và bền vững.
Kết cấu của luận văn:
Luận văn được chia làm 3 chương, bao gồm:
Chương 1:Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty cổ phần đầu tư
phát triển hạ tầng IDICO.

4

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư
phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020.


5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP.
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược:
1.1.1. Khái niệm về chiến lược:
Xét về nguồn gốc từ ngữ, thì từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ chữ
Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng“. Ban đầu được sử dụng trong
quân đội chỉ với nghĩa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng
lĩnh, sau dần phát triển, mở rộng, thuật ngữ chiến lược được dùng để chỉ khoa học
và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng. Từ sau
thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh
vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng
hết sức phong phú:
( Alfed Chandler, 1962) cho rằng chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
(Michael E. Porter, 2008) cho rằng chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo
và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.
(Fred R.David, 2006) cho rằng chiến lược là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh.

(Henry Mintzberg, 1995) cho rằng chiến lược được tóm tắt trong 5 chữ P:
Plan (Kế hoạch: chuỗi các hành động được dự định một các nhất quán), Pattern
(Mô thức: sự kiên định về hành vi), Position (Vị thế: sự phù hợp giữa tổ chức và
mơi trường của nó), Perspective (Quan niệm: cách thức để nhận thức về thế giới),
Ploy (Thủ thuật: con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ).


6

Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu
dài hạn phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp, các cách thức, phương
tiện để đạt được những mục tiêu đó nhằm phát huy được những điểm mạnh, khắc
phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, nắm bắt được các cơ hội và né tránh
hoặc giảm thiểu những rủi ro từ môi trường bên ngồi.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng có nhiều khái niệm
khác nhau về quản trị chiến lược:
(Alferd Chandler, 1962) cho rằng quản trị chiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hoạt động và phân bổ nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó.
(Gary D. Smith, 2007) cho rằng quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu
các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó
trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
(Fred R. David, 2006) cho rằng quản trị chiến lược có thể được định nghĩa
như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề
ra.
Tóm lại, quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu mơi trường, hoạch định

các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được
mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược:
Xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp
sau đây:


7

Thứ nhất, khi xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp
biết được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mình để từ đó có thể xây dựng
những bước đi phù hợp tạo vị trí vững chắc trong tương lai.
Thứ hai, xây dựng chiến lược còn giúp cho các doanh nghiệp thích nghi
với những sự thay đổi của nền kinh tế, từ đó giúp các doanh nghiệp thấy được đâu
là những cơ hội nên nắm bắt và đâu là những nguy cơ nên né tránh.
Thứ ba, trong quá trình xây dựng chiến lược các doanh nghiệp sẽ xác định
được những điểm mạnh của mình để tiếp tục phát huy nhằm nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp cũng như nhìn nhận được những yếu kém cịn tồn tại để có
những biện pháp khắc phục kịp thời giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhưng thơng thường có 3 cấp chiến lược cơ bản như sau:
1.3.1. Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ
cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh
doanh như thế nào ( như liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh

doanh độc lập...).
1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của
các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết
hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp
kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh


8

cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến
lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng:
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng
được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến
lược cấp cơng ty.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược:


9

Thơng tin phản hồi

Phân tích mơi
trường bên
ngồi. Xác
định cơ hội và
nguy cơ

Xác
định
tầm
nhìn,
sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lược

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Thiết
lập mục
tiêu
ngắn
hạn

Phân
tích
các
nguồn
lực

Xác định lại
mục tiêu

kinh doanh

Phân tích nội
bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh điểm yếu

Hoạch định
chiến lược

Xây dựng và
lựa
chọn các chiến
lược để thực
hiện

Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả

Đề ra các
chính
sách

Thực hiện chiến
lược

Đánh giá
chiến
lược

Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược
Nguồn: Fred R. David. (2006). Khái luận về quản trị chiến lược. Trương Công
Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như dịch. Nhà xuất bản Thống Kê.


10

1.4.1. Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu:
1.4.1.1. Sứ mạng:
 Khái niệm:
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của cơng ty, lý
do, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó.
 Vai trị của sứ mạng:
Thứ nhất: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của
cơng ty.
Thứ hai: Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu.
Thứ ba: Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và
phương hướng của cơng ty.
Cuối cùng: Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng.
1.4.1.2. Tầm nhìn:
Tầm nhìn là mục tiêu dài hạn thể hiện mong muốn mà doanh nghiệp muốn
đạt tới. Xác định tầm nhìn có vai trị quan trọng bởi nó tạo sự chú ý, đồng thuận
hướng tới sứ mạng và là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược.
1.4.1.3. Mục tiêu:
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc cụ thể mà công ty muốn đạt

được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để thực hiện
tầm nhìn và sứ mạng. Xây dựng mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển,
đánh giá kết quả đạt được, nhận dạng các ưu tiên để lập kế hoạch và phân bổ
nguồn lực. Mục tiêu có thể chia làm 3 loại: Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn
và mục tiêu dài hạn.
Một mục tiêu được coi là tốt cần phải đạt được những đặc điểm sau:
* Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu.


11

* Mục tiêu phải đo lường được.
* Mục tiêu phải có tính thử thách nhưng có thể thực hiện được.
* Các mục tiêu phải nhất quán, không mâu thuẫn với nhau.
* Mục tiêu phải có giới hạn thời gian thực hiện.
1.4.2. Phân tích mơi trường bên ngồi:
Việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp cho doanh nghiệp biết được mình
hiện đang đối mặt với những cơ hội và nguy cơ gì.
1.4.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế: Bao gồm GDP, GNP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá
hối đoái, lãi suất, lạm phát, xuất nhập khẩu, hệ thống thuế, chứng khoán…. Các
yếu tố này có ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng.
Chính trị pháp luật: Bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao, cải cách hành chính, quy
định mơi trường… của chính phủ có tác động đến địa vị pháp lý, hành lang pháp
lý của các doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ
và tận dụng những cơ hội có thể xảy ra đến đối với tổ chức.
Văn hóa – Xã hội: Bao gồm đạo đức, thẫm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong
tục tập quán, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ học vấn…có tác động
đến thái độ và hành vi tiêu dùng. Tuy nhiên mơi trường này trên thực tế hay có

những thay đổi, biến động đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nhận diện để có thể nắm
bắt được cơ hội hay né tránh những rủi ro.
Dân số: Bao gồm cơ cấu dân số, cơ cấu tuổi tác, cơ cấu gia đình, mật độ dân
số, tuổi thọ, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, năng suất lao động, con người, kinh
nghiệm, kỹ năng... tác động đến quy mô tiêu dùng và nguồn nhân lực từ đó ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những yếu tố này đơi khi khó
nhận ra vì nó thường xuyên thay đổi hoặc tiến triển chậm.


12

Tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sơng biển, vị trí địa lý, mức độ ơ nhiễm mơi
trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên… đều ảnh hưởng đến nguồn lực
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, đây là những yếu tố được doanh
nghiệp quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh.
Cơng nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao công nghệ, các
chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển, luật sở hữu trí tuệ, bản
quyền…Các yếu tố này rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Với công nghệ kỹ thuật mới, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm,
dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn, rút ngắn thời gian sản xuất hơn, giúp hạ giá
thành sản phẩm. Tuy nhiên, những thay đổi của công nghệ kỹ thuật cũng làm cho
các sản phẩm của doanh nghiệp nhanh bị lạc hậu, thải hồi.
1.4.2.2. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường vi mô:
Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với
doanh nghiệp trong q trình kiểm sốt mơi trường cạnh tranh bên ngồi, theo
(Michael E. Porter, 2009) môi trường vi mô bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:


13

Các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới
vào cuộc

Quyền lực
thương
lượng của
người
cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Quyền lực
thương
lượng của
người
mua

Người cung ứng

Người mua
Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại

Cuộc cạnh tranh giữa
Nguy cơ đe dọa từ
các đối thủ hiện tại
các sản phẩm và

dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2. Mơ hình năm áp lực cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter. (2009). Chiến Lược Cạnh Tranh. Nhà xuất bản Thống
Kê
Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp sản xuất ra các loại sản phẩm
dịch vụ tương đồng về công dụng và giá cả phục vụ cho từng đối tượng khách
hàng mục tiêu. Sự tồn tại cũng như vị trí của doanh nghiệp thường xuyên bị đe dọa
bởi các đối thủ này. Do đó mà doanh nghiệp cần hiểu biết được mục tiêu, chiến
lược, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh để có thể xây dựng được chiến lược đối
phó.
Khách hàng: Là đối tượng mà tổ chức phục vụ, là đối tượng quyết định sự
sống còn của tổ chức. Khách hàng rất đa dạng, do đó doanh nghiệp cũng cần phải
phân tích, đánh giá nhằm phân loại từng nhóm khách hàng để có kế hoạch đáp ứng


14

nhu cầu cho phù hợp.
Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà
cung ứng vốn, nhân cơng… Họ có thể gây áp lực cho doanh nghiệp về giá cả và
chất lượng dịch vụ. Do đó doanh nghiệp cần quan tâm, chủ động tìm kiếm nhiều
nguồn cung cấp khác nhau, cũng như có các biện pháp để hạn chế việc gây áp lực.
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi
nhưng có cùng tính năng như sản phẩm của doanh nghiệp, có thể làm giảm giá bán
hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần dự báo và
phân tích xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để hạn chế những nguy
cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải.

Đối thủ tiềm năng: Các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần,
lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp
phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản
phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối…
1.4.2.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi – EFE (External
Factor Evaluation):
Một trong những cơng cụ thường được sử dụng trong phân tích mơi trường
bên ngồi là ma trận EFE. Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập 1 danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Tổng các
mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.


15

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, hệ số của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,
1 là phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia,
dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4,0 và thấp nhất

là 1,0. Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
của doanh nghiệp đối với mơi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng
nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là
yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của
doanh nghiệp đối với môi trường là tốt hay các chiến lược của doanh nghiệp đã tận
dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể
có của các mối đe dọa bên ngoài. Mức độ mạnh yếu tùy thuộc vào khoảng cách
gần hay xa so với tổng số điểm quan trọng trung bình.
Bảng 1.1. Ma trận EFE
Mức
STT

Các yếu tố bên ngoài

quan

Phân loại

Số điểm quan trọng

3

4

trọng
1

2

Tổng số điểm

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.


16

1.4.3. Phân tích mơi trường bên trong:
1.4.3.1. Phân tích mơi trường bên trong theo quan điểm của Fred R. David:
Phân tích mơi trường bên trong nhằm mục đích xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Quản trị: Hoạt động quản trị là thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm sốt theo quy trình như sau:
Hoạch định→Tổ chức→Lãnh đạo→Kiểm soát
* Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính
sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
* Tổ chức: Bao gồm các hoạt động nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm
và quyền hạn như: chuyển nhiệm vụ thành công việc cần thực hiện, kết hợp công
việc giữa các bộ phận, ủy quyền…
* Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã
định, đây là những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người như: lãnh
đạo, tạo ra động lực làm việc, trao đổi thơng tin.
* Kiểm sốt: Gồm các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù
hợp với mục tiêu đã hoạch định. Các hoạt động kiểm sốt chủ yếu như: chất lượng,
tài chính, tình hình bán hàng, hàng tồn kho…
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn
như thế nào đi nữa nhưng nếu khơng có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực
hiện thì cũng khơng thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị

nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ
việc hợp lí.
Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu
thị trường, phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân


17

phối... Hoạt động này có thể giúp doanh nghiệp xác định và thỏa mãn được nhu cầu
của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần quảng bá
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng như làm tăng doanh thu.
Tài chính - Kế tốn: Đây là một yếu tố bên trong quan trọng của một doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có cơng tác tài chính – kế tốn tốt có thể tạo dựng được
một vị thế cạnh tranh tốt và thu hút được nhiều nhà đầu tư. Năng lực tài chính cũng
có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược.
Nghiên cứu và phát triển: Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh
tranh khốc liệt thì việc liên tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế
cạnh tranh hết sức cần thiết của một doanh nghiệp.
Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp nhằm tạo ra sản
phẩm bao gồm: qui trình sản xuất, cơng nghệ, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất
và cơng suất. Để hoạt động sản xuất được hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng
qui trình sản xuất chặt chẽ, khoa học, sử dụng công nghệ tiên tiến nhằm tăng năng
suất. Chi phí sản xuất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược giá cạnh
tranh. Ngồi ra việc giữ vững và nâng cao chất lượng của sản phẩm sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển thương hiệu một cách bền vững, tạo ra sự tin tưởng của khách
hàng vào doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết các chức năng trong kinh doanh với
nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Thông tin là nền tảng, là
lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp.

Ngoài ra trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật đã có những bước phát
triển vượt bậc, đạt được những thành tựu to lớn. Khoa học kỹ thuật hiện đại là một
yếu tố rất quan trọng, có tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp tạo nên chất
lượng và sự khác biệt của sản phẩm. Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về
chất lượng. Điều này đang là xu hướng chung ảnh hưởng đến các doanh nghiệp.


18

1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ( Internal Factor
Evaluation):
Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản
từ môi trường nội bộ doanh nghiệp, cách thực hiện tương tự ma trận EFE. Ma trận
cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu
kém cần khắc phục để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (10-20 yếu tố), bao gồm các điểm
được xem là điểm yếu và điểm mạnh, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành cơng của các doanh nghiệp. Bất kể là điểm
mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết
quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất.
Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công của doanh
nghiệp, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối
với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản
ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Các hệ số này được xác định bằng phương
pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh

nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của các doanh nghiệp.


19

Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4,0 và thấp nhất
là 1,0. Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
của doanh nghiệp đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng
nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là
yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của
doanh nghiệp đối với môi trường là tốt hay các chiến lược của doanh nghiệp đã
phát huy được các điểm mạnh và giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp. Mức
độ mạnh yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa so với tổng số điểm quan
trọng trung bình.
Bảng 1.2. Ma trận IFE
Mức
STT

Các yếu tố bên trong

quan

Số điểm
Phân loại

trọng

1

2

quan
trọng

3

4

Tổng số điểm

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.
1.4.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận này giúp các nhà quản trị chiến lược nhận
diện được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm của mình, đồng
thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu kém cần khắc phục.
Có năm bước trong việc thành lập ma trận cạnh tranh:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trị quyết định đến sự thành
công của các doanh nghiệp (tối thiểu là mười yếu tố).


20

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4
là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm của ma trận cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Doanh nghiệp

Các yếu

mẫu

tố ảnh

STT

hưởng

Mức

đến khả

quan

năng

trọng

cạnh

Số

2

Số

điểm

Phân

điểm

Phân

loại

quan

loại

quan

loại

trọng
3

Doanh nghiệp 2

Phân

tranh
1

Doanh nghiệp 1

4

5

trọng
7

8

10

Số điểm
quan
trọng

11

Tổng số
điểm

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.


21

1.4.4. Xây dựng chiến lược để lựa chọn:
1.4.4.1. Ma trận SWOT:
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời
cũng liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngồi tổ chức có ảnh hưởng
tới tổ chức vào các ô riêng biệt .
Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:
Kết hợp S+O: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa
ra chiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh
Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra
chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu.
Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa
ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài.
Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược
khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ.
Bảng 1.4. Ma trận SWOT
SWOT

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tận

Sử dụng điểm mạnh để tránh

dụng cơ hội

các nguy cơ

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Khắc phục điểm yếu để tận

Biết điểm yếu để né tránh

dụng cơ hội

nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.


22

1.4.4.2. Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix):
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào
là tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận
QSPM. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ
yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn
tốt bằng trực giác. Quy trình được thực hiện như sau:
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài
vào cột bên trái của ma trận QSPM.
Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Cách làm giống như trong ma trận EFE và IFE.
Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược
có thể thay thế. Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM.
Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS
số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đơi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược bằng cách
nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dịng ghi vào cột
TAS.
Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng.
Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiến
lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn.


23

Bảng 1.5. Ma trận QSPM
CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ

CÁC YẾU TỐ
QUAN TRỌNG

Phân
loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

AS

AS

AS

TAS

TAS

TAS

I. CÁC YẾU TỐ
BÊN TRONG
1
2
II. CÁC YẾU TỐ
BÊN NGOÀI

1
2
TỔNG CỘNG

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam. (2008). Chiến Lược và Chính
Sách Kinh Doanh. Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.
1.4.4.3. Các chiến lược lựa chọn:
1.4.4.3.1. Chiến lược cấp công ty:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
* Thâm nhập thị trường: Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hay
dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân viên bán
hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, gia tăng nỗ lực
quảng cáo,…


24

* Phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
* Phát triển thị trường: Liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược kết hợp:
* Kết hợp theo chiều ngang: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh.
* Kết hợp về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt đối
với các cơng ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ,…
* Kết hợp về phía sau: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với
các nhà cung cấp.
- Chiến lược đa dạng hóa:

* Đa dạng hóa đồng tâm: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản
phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho
khách hàng hiện tại.
* Đa dạng hóa kết khối: Thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới khơng có
liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
* Đa dạng hóa chiều ngang: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản
phẩm, dịch vụ mới khơng có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung
cấp cho khách hàng hiện tại.
* Chiến lược liên kết - liên doanh: Hai hay nhiều cơng ty hình thành một
cơng ty độc lập vì những mục đích hợp tác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong cơng
ty mới đó. Các hình thức liên doanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát
triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm. Các liên doanh và hợp đồng hợp tác
được sử dụng để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới, thâm
nhập vào các thị trường mới, mở rộng hoạt động và tối thiểu hóa rủi ro.


25

- Chiến lược suy giảm:
* Thu hẹp hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại hay củng cố hoạt
động thơng qua việc giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ
chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt
/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.
* Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh hay một phần
công ty hoạt động khơng có lãi hoặc địi hỏi q nhiều vốn, hoặc không phù hợp
với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
* Thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại. Tuy nhiên, việc ngừng
hoạt động vẫn tốt hơn là bị lỗ những khoản tiền lớn.

1.4.4.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh:
Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại các doanh nghiệp phải hình thành
lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức chính, đó là chi phí thấp và khác biệt hóa. Từ
đó, tạo nên chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược
khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Để ba chiến lược cạnh tranh tổng
quát trên thật sự trở thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng phải
dựa vào các yếu tố nền tảng theo bảng sau: