Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty du lịch Sài Gòn từ năm 2006 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 116 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHO CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN
TỪ NĂM 2006 - 2020
BÙI XUÂN ÁNH
TP.HCM 2006
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHO CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN
TỪ NĂM 2006 – 2020
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÙI XUÂN ÁNH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGÔ TRẦN ÁNH
TP.HCM 2006
MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH , BẢNG
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU. ....................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
SẢN XUẤT KINH DOANH .............................................................6
1.1 Chiến lược kinh doanh ..............................................................................6
1.1.1. Khái niệm........................................................................................6
1.1.2.Yêu cầu, ý nghóa về chiến lược kinh doanh.....................................7
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ....................................................9
1.2. Quản lý chiến lược ..................................................................................12
1.2.1. Khái niệm........................................................................................12
1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý chiến lược ........................................12
1.3. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. ..........................................13
1.3.1. Xác định nhiệm vụ ..........................................................................13
1.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược .........................................................14
1.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh ...................................................15
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ...................................................22
1.3.5. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ..........................23
1.3.6. Thực hiện chiến lược kinh doanh ...................................................34
1.3.7. Đánh giá chiến lược kinh doanh .....................................................35
Chương 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN. ............................................36
2.1. Khái quát về công ty du lịch Sài Gòn .....................................................36
2.1.1. Lịch sử hình thành ...........................................................................36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty ................................36
2.1.3. Cơ cấu và chức năng của bộ máy quản lý ......................................38
2.1.4. Quy mô của công ty ........................................................................40
2.1.5. Tình hình kinh doanh của công ty ...................................................41
2.2. Phân tích môi trường nội bộ ....................................................................54
2.2.1. Marketing ........................................................................................54
2.2.2. Quản trị............................................................................................58
2.2.3. Tài chính – kế toán .........................................................................59
2.2.4. Quản lý chất lượng ..........................................................................61
2.2.5. Hệ thống thông tin ..........................................................................62
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài ..............................................................65
2.3.1. Môi trường vi mô ............................................................................65
2.3.2. Môi trường vó mô ............................................................................69
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY
DU LỊCH SÀI GÒN TỪ NĂM 2006 - 2020. ...................................74
3.1. Định hướng - nhiệm vụ– chỉ tiêu – mục tiêu của công ty ....................74
3.1.1. Định hướng .....................................................................................74
3.1.2. Nhiệm vụ chủ yếu. ..........................................................................76
3.1.3. Mục tiêu ..........................................................................................77
3.1.4. Các chỉ tiêu cụ thể ..........................................................................78
3.2. Xây dựng các chiến lược kinh doanh .....................................................80
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược ...............................................80
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ....................................................82
3.3. Lựa chọn chiến lược ..............................................................................86
3.4. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược kinh doanh .....................87
3.5. Các biện pháp cụ thể để thực hiện giải pháp ........................................87
3.5.1. Tăng cường chất lượng sản phẩm ...................................................87
3.5.2. Phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ du lịch. ........................91
3.5.3. Tăng cường họat động marketing. ..................................................94
3.5.4. Phát triển nguồn nhân lực. ..............................................................98
KẾT LUẬN ....................................................................................................103
KIẾN NGHỊ: ...................................................................................................105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
DANH MỤC PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
IEF (Internal Factors Environment Matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong.
EFE (External Factors Environment Matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
PR (public relation): quan hệ công chúng.
SWOT (Strengths Weaknesses Opporturnities Threats): những mặt mạnh - yếu, cơ
hội - nguy cơ.
R &D (Reseach and Development): họat động nghiên cứu và phát triển.
BCG (Boston Consulting Group): xác định vị trí họat động của doanh nghiệp.
ADL (Arthur D.Litlle) : xác định vị trí cạnh tranh và lợi ích của ngành.
DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Michael E.Porter ........................................15
Hình 1.2: Ma trận BCG. .................................................................................27
Hình 1.3: Ma trận Mc.Kinsey. .......................................................................28
Hình 1.4: Mô hình phân tích chiến lược ADL ...............................................30
Hình 1.5: Ma trận Hofer. ...............................................................................31
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty du lịch Sài Gòn .........................................38
Hình 2.2: Số cán bộ – công nhân viên ..........................................................42
Hình 2.3: Tổng số khách. ...............................................................................46
Hình 2.4: Tổng doanh thu...............................................................................47
Hình 2.5: Tổng lãi gộp. ..................................................................................49
Hình 2.6: Tổng ngân sách. .............................................................................50
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IEF. .................................24
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .................................25
Bảng 1.3: Ma trận SWOT. .............................................................................33
Bảng 2.1: Bảng số liệu số cán bộ – công nhân viên ....................................42
Bảng 2.2: Bảng số liệu tổng lượt khách .........................................................43
Bảng 2.3: Bảng số liệu lượt khách lưu trú quốc tế .......................................44
Bảng 2.4: Bảng số liệu lượt khách lưu trú nội địa .........................................44
Bảng 2.5: Bảng số liệu lượt khách lữ hành quốc tế ......................................45
Bảng 2.6: Bảng số liệu lượt khách lư hành nội ñòa. .......................................45
Bảng 2.7: Bảng số liệu doanh thu ..................................................................46
Bảng 2.8: Bảng số liệu tổng lãi gộp. .............................................................48
Bảng 2.9: Bảng số liệu tổng ngân sách. ........................................................50
Bảng 2.10: Báo cáo kết quả họat động kinh doanh . .....................................51
Bảng 2.11: Bảng cân đối kế toán. ..................................................................52
Bảng 2.12: Cơ cấu thị trường khách quốc tế .................................................55
Bảng 2.13:Cơ cấu thị trường khách nội địa....................................................56
Bảng 2.14: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 .....................59
Bảng 2.15: So sánh các chỉ tiêu tài chính của các đối thủ .............................60
Bảng 2.16: So sánh kiểm soát chi phí của các đối thủ ..................................62
Bảng 2.17: Ma trận IEF của công ty du lịch Sài Gòn: ...................................64
Bảng 2.18: Bảng so sánh những điểm mạnh, yếu .........................................66
Bảng 2.19: Hình thức marketing của các công ty du lịch ..............................67
Bảng 2.20: Ma trận EFE của công ty du lịch Sài Gòn. ..................................72
Bảng 3.1: Dự kiến lượng khách từ 2010 đến 2020 ........................................79
Bảng 3.2: Dự kiến doanh thu từ 2010 đến 2020 ............................................79
Bảng 3.3: Dự kiến lợi nhuận từ 2010 đến năm 2020 .....................................79
Bảng 3.4: Dự kiến thu nhập từ năm 2010 đế nhiều 2020 ..............................79
Bảng 3.5: Ma trận SWOT ..............................................................................81
Bảng 3.6: Dự kiến kết quả kinh doanh 2006 đến 2013 sau khi đầu tư ..........91
Bảng 3.7: Dự kiến kết quả kinh doanh 2006 đến 2010 sau khi đầu tư ..........94
Bảng 3.8: Dự kiến kết quả kinh doanh 2006 đến 2013 sau khi đầu tư ..........98
Bảng 3.9: Dự kiến kết quả kinh doanh 2006 đến 2013 sau khi đầu tư ..........102
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Hiện trạng và dự báo mức tăng trưởng khách du lịch quốc tế trên Thế
Giới đến năm 2020.
Phụ lục 2: Hiện trạng và dự báo mức tăng trưởng thu nhập du lịch Thế Giới đến
năm 2020.
Phụ lục 3: Dự báo tổng số lượt khách du lịch (quốc tế và nội địa) của Việt Nam
đến năm 2020.
Phụ lục 4: Dự báo nhu cầu phòng khách sạn đến năm 2020.
Phụ lục 5: Hiện trạng và dự báo cơ cấu khách du lịch quốc tế đến các khu vực
Đông Nam Á – Thái Bình Dương đến năm 2020
Phụ lục 6: Dự báo số lượng lao động du lịch đến năm 2020.
Phụ lục 2: Hiện trạng và dự báo mức tăng trưởng
thu nhập du lịch thế giới đến năm 2020
2.100
1.800
Thu nhập du lịch (tỷ USD)
2.000
1.500
1.200
900
600
300
423
476
1996
2000
0
Nguồn: WTO
2020
Thu nhập Du lịch đạt con sè 2000 tû USD!
Phụ lục 3. Dự báo số lượt khách du lịch (quốc tế và nội địa)
của Việt Nam đến 2020
35,0
Khách nội địa
30-35
Khách quốc tế
30,0
20-25
Triệu lượt khách
25,0
20,0
15-16
15,0
11,3
10,0
5,0
2,1
0,0
2000
10-11
3-3,5
2005
5,5-6
2010
2020
Nguồn: Tổng cục Du lịch
Phụ lục 4: Dự báo nhu cầu phòng khách sạn đến 2020
180.000
150.000
Phòng khách sạn
120.000
90.000
60.000
130.000
72.212
80.000
2000
2005
170.000
30.000
0
Nguồn: Tổng cục Du lịch
2010
2020
Phụ lục 5: Hiện trạng và dự báo cơ cấu khách du lịch quốc tế
đến khu vực Đông á - Thái Bình Dương, 1995-2020
100%
80%
60%
83%
79%
40%
20%
21%
17%
0%
1995
2020
Lượng khách trong khu vực
Lượng khách ngoài khu vực
Nguồn: WTO
Phụ lục 6: Dự báo số lượng lao động du lịch đến năm 2020
2000
Gián tiếp
Trực tiếp
600
1500
Ngàn lao động
350
1000
1.300
220
500
150
300
0
2000
Nguồn: Tỉng cơc Du lÞch
500
2005
800
2010
2020
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.
1. Saigontourist (2002), Báo cáo thường niên năm 2001.
2. Saigontourist (2003), Báo cáo thường niên năm 2002.
3. Saigontourist (2004), Báo cáo thường niên năm 2003.
4. Saigontourist (2005), Báo cáo thường niên năm 2004.
5. Saigontourist (2005), Báo cáo Tổng kết 5 năm (2001-2005).
6. Sài Gòntourist (1975-2005), “Kỷ yếu công ty du lịch Sài Gòn”
7. Frest R.David , Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Nhạc – Trần
Thị Tường Như (2003), “Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB Thống
kê, Hà nội, tr.9, 66-78.
8. Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Thống kê, tr.6, 54-56.
9. Phạm Lan Anh, “Quản lý chiến lược”, NXB Thống kê,tr.5, 26, 63-85, 130137, 245-254.
10. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phan Văn Nam biên soạn, “ Chiến lược và chính
sách kinh doanh”, NXB Thống kê, tr.14, 48, 66-69, 131-133, 156-164,
201-207.
11. Nguyễn Văn Nghiến, tài liệu giảng dạy “Chiến lược doanh nghiệp”,
chương trình đào tạo Trường đại học Bách khoa Hà Nội khoa kinh tế và
quản lý, tr.1-2, 10-11, 24-29.
12. Phan Thị Ngọc Thuận, “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ
doanh nghiệp” , NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội, tr.11, 20-22.
13. Sở du lịch và cục thống kê du lịch TPHCM (2004), báo cáo tổng kết tình
hình du lịch trong năm 2004 ở TPHCM.
14. Sở du lịch và cục thống kê du lịch Việt Nam (2004), báo cáo tổng kết tình
hình du lịch trong năm 2004 ở Việt Nam.
15. Sở du lịch và cục thống kê du lịch TPHCM (2005), báo cáo tổng kết tình
hình du lịch trong năm 2005 ở TPHCM.
16. Sở du lịch và cục thống kê du lịch Việt Nam (2005), báo cáo tổng kết tình
hình du lịch trong năm 2005 ở Việt Nam.
17. Nguyễn Thanh Vân, “Luật doanh nghiệp Nhà Nước”, NXB Thống Kê. Hà
Nội, tr.40-58.
18. Huỳnh Quang Phú (2003), Một số biện pháp hoàn thiện họat động
Marketing của công ty du lịch thương mại Xuyên Á, Luận văn thạc só
kinh tế, TPHCM.
19. Nguyễn Thị Nguyệt nh (2004), Xây dựng chiến lược kinh doanh ẩm thực
tại TPHCM, Luận văn cử nhân kinh tế, TPHCM.
20. Báo Sài Gòn Giải Phóng, ngày 16/1/2006, tr5.
21. Báo Người Lao Động ngày 22/02/2006, tr4.
22. Báo Tuổi Trẻ ngày 19/2/2006, tr6.
Luận văn thạc sỹ
6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ
CHIẾN LƯC SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh:
1.1.1. Khái niệm :
Chiến lược là gì?
-
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang
hoặc sẽ thực hiện các họat động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào
lónh vực kinh doanh gì. [10, tr 13]
-
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu
để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài. [9, tr 5]
Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh được định nghóa theo nhiều cách khác nhau:
-
Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng
tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.[10, tr 14]
-
Chiến lược sản xuất kinh doanh là phương thức mà các công ty sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược sản xuất
kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của công ty. Một chiến
lược kinh doanh tốt là một chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm được lợi
thế chắc chắn so đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được. [12, tr 11]
-
Michael Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây
dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị
và độc đáo bao gồm các họat động khác biệt”[ 8, tr 6]
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
-
7
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các họat động của các đơn vị
kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.[7, tr 9]
-
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred D Chandker viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
-
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách, chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
-
Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Tuy có nhiều quan điểm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội
dung là: chiến lược kinh doanh phản ánh các họat động của đơn vị kinh doanh bao
gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó. [11, tr 1-2]
1.1.2. Yêu cầu và ý nghóa của chiến lược kinh doanh:
• Yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lónh vực họat
động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, nhằm phát huy
được những lợi thế, nắm bắt được những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến
lược.
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
8
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khỏan thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
• Ý nghóa của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh có ý nghóa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp:
-
Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi
trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh
nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm
bảo cho họat động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
-
Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho
các lónh vực họat động khác nhau.
-
Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường,
làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh
tình trạng thụ động.
-
Nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của
môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế
chủ động tấn công hoặc phòng thủ.
+ Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và tác
động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra.
+ Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của
doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn
để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.
-
Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu
về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về
tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
9
nghiệp, nâng cao đời sống các bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là
các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. [11, tr 6-7]
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh:
• Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh:
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể chia chiến lược kinh
doanh thành 2 cấp sau:
* Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra
mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoản thời gian dài. Chiến lược tổng quát
tập trung vào các mục tiêu sau:
-
Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu
tổng quát của mọi doanh nghiệp.
-
Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng
hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch
vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong
nước, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh
nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
-
Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may
rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng
thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao. [12, tr 20-22]
* Chiến lược bộ phận: gồm rất nhiều loại chiến lược:
-
Bùi Xuân Ánh
Chiến lược marketing:
Luận văn thạc sỹ
10
Chiến lược Marketing của một doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng
trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
+ Chiến lược về giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải
theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
+ Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những
điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế, sáng tạo, tính năng
kỹ thuật đa năng, những ấn tượng mạnh mẽ về thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm…
+ Chiến lược phân phối: là việc lựa chọn các kênh phân phối sản
phẩm hay dịch vụ.
-
Chiến lược nhân sự: chiến lược nhân sự mà một doanh nghiệp sử dụng
phản ánh khá rõ ràng về việc doanh nghiệp đó coi nguồn nhân sự của mình như
thế nào? Và vai trò của các nguồn nhân sự đối với họat động của doanh nghiệp.
-
Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều
kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
-
Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định lọai sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng lọai và phân bổ phương tiện hay các
nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phảm cung cấp cho thị trường.
-
Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã
hội và văn hóa.
-
Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện
hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
-
Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
-
11
Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp mua tốt và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua
sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề để
xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực
hiện các chiến lược còn lại. [ 9, tr 26 ]
• Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân biệt
một số lọai hình chiến lược sau:
-
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo
họach định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần
tập trung cho những họat động kinh doanh có ý nghóa quyết định đối với sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo
họach định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự
phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến
lược kinh doanh.
Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất
lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lưới tiêu thụ…
-
Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng
tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa,
nguồn lực hổ trợ của các lónh vực kinh doanh trọng yếu.
Vậy, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ
vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của
nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân
tích tính tóan, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. [11, tr 8-9]
Bùi Xuân AÙnh
Luận văn thạc sỹ
12
1.2. Quản lý chiến lược :
1.2.1. Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh :
Chúng ta có thể nhấn mạnh một số nội dung sau đây:
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi
trường bên ngòai. Từ việc chẩn đóan sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm
năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực
hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngòai dự kiến. [11, tr 9].
Quản lý chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của
tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược,
đưa những chiến lược này vào thực thi, và đánh giá / điều chỉnh / thay đổi những
chiến lược khi cần thiết. [9, tr 5]
Quản lý chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa học thiết lập thực
hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được mục tiêu đề ra. [7, tr 9]
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. [10, tr 15]
1.2.2 Tầm quan trọng của quản lý chiến lược kinh doanh:
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình
quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình,
vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình.
Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có
khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và có thể giảm
bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
13
Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc
vạch rõ tương lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh
hưởng trong môi trường nó họat động.
Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết
hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ
trách nhiệm của từng cá nhân.Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem
lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn trong tương lai.
Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ
của tổ chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghó tiến bộ cùng chia sẻ mục
tiêu cần đạt tới của doanh nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi
mới, đem lại một mức độ kỹ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong
công ty.
1.3. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Trước đây người ta cho rằng, quyết định chiến lược kinh doanh được thực
hiện một lần cho khỏan thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao.
Ngày nay quản trị chiến lược được hiểu là một quá trình thường xuyên, liên tục và
đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận
dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, thị trường tiêu thụ sản phẩm và
khả năng của doanh nghiệp :
1.3.1. Xác định nhiệm vụ:
Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm
vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tùy theo phạm vi quản lý. Nội dung bản
tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải
đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính
sách và các chương trình hành động của tổ chức. Khi xác định nhiệm vụ, nhà
quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị
chiến lược kinh doanh là:
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
14
-
Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế, một tổ chức cụ thể.
-
Các lónh vực họat động.
-
Đối tượng phục vụ.
-
Phương tiện họat động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn…).
-
Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.
-
Các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình họat động.
Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế,
nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh.
Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra
được con đường đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững
chắc và thành công.
1.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược :
Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết
mình sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng.
Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó
là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân
hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động.
Xác định mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp là cơ sở cho việc quyết định
phương án sản phẩm của công ty.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn:
-
Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả
mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những
vấn đề về: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân
viên, quan hệ nhân viên, trách nhiệm với xã hội…
Những mục tiêu ngắn hạn: phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả
nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh
doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. [10, tr 133-134]
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
15
1.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh :
• Phân tích các yếu tố môi trường vi mô (Môi trường ngành): (Hình 1.1)
Họach định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vào việc hiểu biết
đầy đủ về môi trường mà doanh nghiệp đang họat động. Môi trường họat động
của doanh nghiệp gồm 2 cấp:
-
Môi trường kinh tế quốc dân ( môi trường vó mô)
-
Môi trường ngành ( môi trường vi mô)
Các đối thủ
tiềm năng
Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp hàng
Nhà cung
cấp
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Khả năng
thương lượng
của người mua
Khách
hàng
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay
thế
Hình 1.1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter [10 , tr 48]
Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp. Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường kinh doanh nhằm xác
định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Quản lý chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm
mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe
dọa từ phía môi trường.
* Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp :
Là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngòai tác động trực tiếp
đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và
Bùi Xuân Ánh
Luận văn thạc sỹ
16
mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lónh vực họat động… nhằm
nhận dạng những đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng, phân tích các
yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn
đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những
người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng
và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại:
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:
Doanh nghiệp phải biết đối thủ nào mới xuất hiện. Nó bị cản trở gì khi
xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Và làm gì để tạo ra những
cản trở cho đối thủ này.
Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng
đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những
điểm mạnh, điểm yếu nào hơn? đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh
nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí cao hơn? Điều gì ảnh hưởng
đến mức độ cạnh tranh?
-
Khi các đối thủ ngang tài ngàng sức nhau về quy mô và các nguồn lực.
-
Khi nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của chúng ta bị bảo hòa.
-
Khi các đối thủ giảm giá đi giảm giá lại để lôi kéo khách hàng.
- Khi sản phẩm của ngành được coi là không độc quyền
-
Khi các đối thủ đa dạng khác nhau về cách tiếp cận đối tượng.
-
Khi rào cản nhập ngành cao.
Đối thủ tiềm năng:
Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lónh vực họat động đó, nhưng
có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Nguy cơ đe dọa của thành phần
này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi
Bùi Xuân Ánh
