Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty dầu khí Nhật Việt đến năm 2015

Bộ giáo dục v đo tạo
Trờng đại học bách khoa h nội
- - - - -ooo- - - -

Luận văn thạc sỹ khoa học

Xây dựng Chiến lợc KINH DOANH
CHO công ty Dầu khí nhật việt
đến năm 2015
Ngnh: quản trị kinh doanh
M· sè: . . . . . .
TrÇn ngäc tuÊn

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc
PGS.TS.NG¦T. Ngun Minh D

Hμ néi 2006


Lời cam đoan v cảm ơn
Tôi xin cam đoan rằng trong suốt thời gian nghiên cứu công trình
Khoa học hon thnh Luận văn ny l do hớng dẫn của Thầy giáo
PGS.TS.NSƯT.Nguyễn Minh Duệ v sự lỗ lực phấn đấu của mình, tuyệt
đối không có sự sao chép của ngời khác.
Nhân đây, tôi xin đợc gửi lời cảm ơn chân thnh nhất tới Thầy
giáo hớng dẫn thực hiện đề ti nghiên cứu của Luận văn Thạc sỹ Khoa
học ny l PGS.TS.NSƯT.Nguyễn Minh Duệ. Thầy đà rất tận tình hớng
dẫn v giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu nhằm thực hiện thnh
công đề ti.
Tôi xin phép đợc gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô đà tham gia
giảng dạy cho lớp Cao Học, ngnh Quản trị kinh doanh, tại Vũng Tu

niên khóa 2004 ~ 2006, v ton thể các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế v
Quản lý, Trung tâm Đo tạo sau Đại học của trờng Đại Học Bách Khoa
H Nội.
Tôi xin đợc by tỏ lời cảm ơn tới ban LÃnh đạo Công ty Dầu khí
Nhật Việt đà tạo điều kiện v hỗ trợ cho tôi hon thnh khóa học, cũng
nh thực hiện thnh công đề ti nghiên cứu khoa học ny.
Tôi xin đợc by tỏ lòng biết ơn tới tất cả ngời thân trong gia
đình, bạn bè v đồng nghiệp đà tạo điều kiện động viên, giúp đỡ tôi trong
suèt thêi gian cña khãa häc vμ trong thêi gian tôi thực hiện nghiên cứu
đề ti khoa học hon thnh Luận văn ny.
Mặc dù đà hết sức nỗ lực cố gắng của bản thân cũng nh đợc sự
giúp đỡ của các Thầy, Cô, nhng có thể Luận văn ny không tránh khỏi
những thiếu sót. Do vậy, tôi mong nhận đợc sự góp ý chân thnh của
quý Thầy, Cô v các độc giả nhằm hon thiện mình hơn để đóng góp cho
sự thnh công của Công ty, xà hội v đất nớc cũng nh cho các công
trình nghiên cứu khoa học tiếp theo.
H Nội, ngy 20 tháng 9 năm 2006
Trần Ngọc TuÊn


Mục lục
Lời cam đoan v cảm ơn
Mục lục
danh mục các bảng
danh mục các sơ đồ
danh mục các hình
danh mục các đồ thị
Phần mở đầu

1

1. Sự cần thiết của đề ti nghiên cứu

1

2. Mục đích, đối tợng v phạm vi nghiên cứu của luận văn

3

2.1.

Mục đích của luận văn

3

2.2.

Đối tợng v phạm vi nghiên cứu của luận văn

3

3. Phơng pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn

3

4. Những đóng góp của luận văn

4

5. Bố cục của luận văn

4

Chơng I: cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc
kinh doanh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trờng

5

1.1.

5

Khái niệm, mục đích v yêu cầu của chiến lợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lợc kinh doanh

5

1.1.2. Mục đích của chiến lợc kinh doanh

7

1.1.3. Yêu cầu của xây dựng chiến lợc kinh doanh

8


8

1.2.

Các bớc hoạch định chiến lợc doanh nghiệp

1.3.

Các loại chiến lợc kinh doanh

10

1.4.

Quy trình quản lý chiến lợc kinh doanh

11

1.4.1. Sứ mạng của doanh nghiệp (mission)

12

1.4.2. Các mục tiêu (objectives)

13

1.4.3. Phân tích tình hình (situation analyis)

13

1.4.4. Lựa chọn chiến lợc (strategy formulation)

13

1.4.5. Thùc hiƯn chiÕn l−ỵc (implementation)

14

1.4.6. KiĨm tra, kiĨm soát chiến lợc (control)

14

1.5.

Trình tự nội dung xây dựng chiến lợc kinh doanh

14

1.6.

Phân tích môi trờng kinh doanh vĩ mô cđa doanh nghiƯp

15

1.7.

1.6.1. Ỹu tè m«i tr−êng kinh tÕ

16

1.6.2. Ỹu tố chính trị v pháp luật

16

1.6.3. Yếu tố văn hoá- xà hội

17

1.6.4. Yếu tố môi trờng tự nhiên

17

1.6.5. Yếu tố môi trờng công nghệ

17

Phân tích môi trờng ngnh

18

1.7.1. Phân tích ®èi thđ tiỊm Èn míi gia nhËp ngμnh

20

1.7.2. Ph©n tÝch khách hng

20

1.7.3. Phân tích nh cung cấp

21

1.7.4. Phân tích sản phẩm thay thế

22

1.7.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh

22

1.8.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

23

1.9.

Xác định sứ mạng v mục tiêu của doanh nghiệp

24

1.10. Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiÖp

25


1.10.1. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoi

25

1.10.2. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

26

1.10.3. Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lợc

27

1.10.4. Sử dụng ma trận hoạch định chiến lợc có thể định lợng 29
1.11.

Lựa chọn chiến lợc kinh doanh trong thực tiễn

31

Chơng ii: phân tích hoạt động kinh doanh của
công ty dầu khí nhật việt

33

2. 1. Vi nét sơ lợc về ngnh công nghiệp Dầu khí

33

2. 2. Giới thiệu tổng quan về công ty JVPC

35

2.2.1. Quá trình hình thnh v phát triển của công ty JVPC

35

2.2.2. Vị trí, chức năng v nhiệm vụ của JVPC

39

2. 3. Phân tích môi trờng kinh doanh vĩ mô của JVPC

40

2. 4. Phân tích môi trờng ngnh nơi JVPC đang hoạt động

42

2.4.1. Định hớng chiến lợc phát triển ngnh Dầu khí

43

2.4.2. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn mới gia nhập ngnh Dầu khí

44

2.4.3. Phân tích các nh cung cấp

45

2.4.4. Phân tích khách hng

45

2.4.5. Phân tích các sản phẩm thay thế

47

2.4.6. Phân tích đối thủ cạnh tranh

47

2. 5. Phân tích thực trạng hoạt động của công ty JVPC

48

2.5.1. Cơ cấu tổ chức của công ty JVPC

48

2.5.2. Phân tích tình hình phát triển nhân sự tại công ty JVPC

53

2.5.3. Phân tích tình hình họat ®éng kinh doanh cđa JVPC

54

2.5.3.1. Sè liƯu ®· khai th¸c giai ®äan 1998 ~ 2005

54


2.5.3.2. Chi phí ti chính v hoạt động đầu t

55

2.5.3.3. Sè liƯu −íc tÝnh sÏ khai th¸c tõ 2006 ~ 2017

62

2.5.3.4. Mục tiêu v sứ mạng của JVPC đến năm 2015

64

2.5.4. Phân tích sự phát triển v ứng dụng công nghệ của JVPC

67

2.5.5. Sự phản ứng của JVPC với các yếu tố bên ngoi

68

2.5.6. Sự phản ứng của JVPC với các yếu tố bên trong

69

2.5.7. Phân tích SWOT về thực trạng hoạt động của JVPC

70

2.5.7.1. Những điểm mạnh (Strengths)

70

2.5.7.2. Những điểm yếu (Weakness)

71

2.5.7.3. Các cơ hội (Oppotunities)

71

2.5.7.4. Các mối đe dọa (Threats)

71

chơng III:

Xây dựng chiến lợc kinh doanh v đề

suất giải pháp thực hiện cho Công ty Dầu khí Nhật
74

Việt
3.1.

Cơ sở xây dựng chiến lợc kinh doanh cho JVPC

74

3.1.1. Định hớng phát triển của JVPC

74

3.1.2. Xây dựng chiến lợc bằng ma trận SWOT

75

3.1.3. Lựa chọn các chiến lợc thay thế

77

3.2.

Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho JVPC

3.2.1. Chiến lợc cơ cấu lại tổ chức công ty

80
80

3.2.1.1. Thnh lập ban dự án chuyên trách

82

3.2.1.2. Thnh lập phòng chức năng

83

3.2.1.3. Lập kế hoạch chuyển giao

84

3.2.2. Chiến lợc nguồn nhân lực

87

3.2.2.1. Giải pháp tìm kiếm v tuyển chọn nhân ti

88

3.2.2.2. Giải pháp đo tạo v phát triển phù hợp

88


3.2.2.3. Giải pháp hệ thống đòn bẩy

89

3.2.2.4. Giải pháp chi phí lÃnh đạo hiệu quả

90

3.2.3. Chiến lợc Logistics

90

3.2.4. Chiến lợc Sản xuất

92

3.2.4.1. Giải pháp tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới

93

3.2.4.2. Giải pháp khai thác triệt để nguồn ti nguyên sẵn có

93

3.2.4.3. Giải pháp liên doanh hay mua lại quyền khai thác

93

3.2.5. Chiến lợc Công nghệ

95

3.2.6. Hon thiện chiến lợc Cơ chế Phát Triển Sạch

96

3.2.6.1.Thnh lập văn kiện thiết kế dự án (Project Design
Document)

98

3.2.6.2. Thẩm định giá trị v đăng ký (Validation and
Registration)

99

3.2.6.3. Kiểm chứng v chứng nhận (Verification and
certification)

99

3.2.6.4. CÊp chøng chØ CER (Issuance of CER)

99

kÕt luËn

100


danh mục các chữ viết tắt
3D

Three Dimensions - không gian ba chiều

Associated Gas

Khí đồng hnh

BOT

Build, Operate and Transfer - Xây dùng, VËn
hμnh, vμ Chun Giao

C.B.F

Cubic Feet

CDM

Clean Development Mechanism - C¬ chế phát
triển sạch

CER

Certified emission reduction units - Các đơn vị
giảm phát thải đợc chứng nhận

ConocoPhillips

ConocoPhillips (U.K) Gama Ltd - Công ty
Conoco Phillips

CPC

Central Production Complex - Gin công nghệ
trung tâm

Downstream activity

các họat động chế biến v kinh doanh các sản
phẩm dầu khí

EFE

Enternal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoi

EOQ

Economic order quantity

ET

Emissions Trading - Mua bán phát thải

EVN

Electricity Vietnam - Tổng công ty Điện lực
Việt Nam


Farm out

Chuyển nhợng bớt cổ phần

Final Phase

Giai đọan hon thnh

FPSO

Floating, Production, Storage and Ofttaking
System - Tμu chøa, Xö lý vμ Xuất Dầu thô

FSO

Floating, Storage and Ofttaking System - Tu
chứa, Xử lý v Xuất Dầu thô

Helicopter

Máy bay trực thăng

HSE

Health, Safety and Environment- Søc kháe, An
toμn, M«i tr−êng

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong

JI

Joint Implementation - Đồng thực hiện

JOC

Joint Operating Contract- Hợp đồng Điều Hnh
Chung

JVPC

Japan Vietnam Petrolreum Company Ltd.,

Logistics

Hậu cần

MCM

Mangement Comitte Meeting - ủy Ban Điều
Hnh

Petro Việt Nam

Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam

Piloting phase

Giai đọan thử nghiệm

PSC

Production Sharing Contract- Hợp đồng Chia
sản phẩm


PV Gas

PetroVietnam Gas- Công ty chế biến v kinh
doanh các sản phẩm Khí

PVEP

Petro Vietnam Exploration and Production
Company - Công ty Thăm Dò v Khai Thác

Dầu khí

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma
trận hoạch định chiến lợc có thể định lợng

R&D

Reseach and Development - Nghiên cứu v
triển khai

ROV

Remote Operating Vehicle -Thiết bị lặn bằng
ngời máy điều khiển từ xa

Second phase

Giai đoạn tập trung

SOP

Standard Operating Procredure - Quy Trình
Quản lý chuẩn

SWOT

Strong, Weakness, Opportunity, Thread

Upstream activity

Các hoạt động tìm kiếm thăm dò

WHP

Well Head Plafform - Gin đầu giếng khai thác


danh mục các bảng
Bảng1.1: Ma trận SWOT........................................................................ 28
Bảng 2.1: Mời địa phơng thu hút vốn đầu t hng đầu năm 2005 ...... 41
Bảng 2.2: Danh mục các nh máy điện vận hnh bằng khí .................... 46
Bảng 2.3: Đơn giá sản xuất điện ............................................................. 47
Bảng 2.4: Giá trị hng mua giai đoạn 2002 ~ tháng 5/2006 ................... 52
Bảng 2.5: Sản lợng dầu v khí đà khai thác của cả PSC........................ 54
Bảng 2.6: Báo cáo chi phí năm 2005....................................................... 55
Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toán............................................................... 58
Bảng 2.8: Báo cáo thu nhập năm 2005.................................................... 59
Bảng 2.9: Tỷ lệ phân chia lợi nhuận........................................................ 59
Bảng 2.10: Dự báo sản lợng khai thác trong các năm tới...................... 62
Bảng 2.11: Công suất sử dụng tu chứa FPSO ........................................ 67
B¶ng 2.12: Sù ph¶n øng cđa JVPC víi các yếu tố bên ngoi.................. 68
Bảng 2.13: Sự phản ứng của JVPC với các yếu tố bên trong .................. 69

danh mục các sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Các bớc hoạch định chiến lợc .............................................. 9
Sơ đồ1.2: Các loại chiến lợc kinh doanh ............................................... 11
Sơ đồ1.3: Quy trình quản lý chiến lợc kinh doanh................................ 12
Sơ đồ 1.4: Năm lực lợng cạnh tranh ...................................................... 18

danh mục các hình
Hình 2.1: Bản đồ Dầu khí Việt Nam ....................................................... 34
Hình 2.2: Gin Công nghệ trung tâm ...................................................... 36
Hình 2.3: Sơ đồ tổng thể vùng mỏ Rạng Đông ....................................... 38
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức công ty JVPC.................................................... 50
H×nh 3.1: Ma trËn SWOT cđa JVPC ....................................................... 75
H×nh 3.2: Ma trận QSPM......................................................................... 78
Hình 3.3. Sơ đồ tổ chức đề nghị cho chiến lợc cơ cấu lại tổ chức......... 86

danh mục các đồ thị
Đồ thị 2.1: Sản lợng đà khai thác .......................................................... 54
Đồ thị 2.2: Dự báo sản lợng khai thác dầu thô...................................... 63


Trang 1

Phần mở đầu
1.

Sự cần thiết của đề ti nghiên cứu
Ngy nay nền kinh tế nớc ta đang phát triển với nhịp độ cao theo

cơ chế thị trờng có sự qu¶n lý cđa nhμ n−íc, tõng b−íc héi nhËp vμo nỊn
kinh tÕ thÞ tr−êng trong khu vùc vμ qc tÕ, đặc biệt khi Việt Nam đà v
đang cải thiện hnh lang pháp lý, môi trờng kinh doanh, v nỗ lực đm
phán với các thnh viên của tổ chức để gia nhập Tổ Chức Thơng Mại
Thế Giới (WTO) trong năm 2006. Hoạt động kinh doanh trong môi
trờng năng động, sự cạnh tranh diễn ra hết sức khốc liệt giữa các doanh

nghiệp tham gia thị trờng, do vậy muốn tồn tại v phát triển buộc các
doanh nghiệp phải lựa chọn con đờng đi cho chính mình hay nói cách
khác l phải có chiến lợc kinh doanh riêng cho doanh nghiệp mình.
Chiến lợc kinh doanh gióp cho doanh nghiƯp:
nhËn thÊy râ mơc ®Ých, hớng đi lm cơ sở cho mọi kế hoạch hnh
động cụ thể, tạo ra các phơng án kinh doanh tối u hơn.
nhận biết đợc các cơ hội v nguy cơ trong tơng lai, qua đó có thể
thích nghi bằng cách giảm thiểu các tác động xấu từ môi trờng,
tận dụng những cơ hội của môi trờng khi nó mới xuất hiện giúp
cho các nh quản trị đa ra các quyết định phù hợp.
phân phối một cách có hiệu quả các nguồn lực v ti nguyên của
doanh nghiệp cho các lÃnh vực hoạt động khác nhau.
hớng về tơng lai, phát huy tính năng động sáng tạo đồng thời
ngăn ngừa t tởng bảo thủ v giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị
thế cạnh tranh trong môi trờng kinh doanh.
phát huy hết nội lùc cđa m×nh.


Trang 2

Chiến lợc kinh doanh giúp cho các nh quản trị:
v tất cả cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp biết đợc sứ
mạng (mission) v nhiệm vụ của mình, đồng thời khuyến khích họ
phấn đấu để đạt những thnh tích trong ngắn hạn v cải thiện tốt
hơn để phục vụ cho việc thực hiện chiến lợc lâu di của doanh
nghiệp.
nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội, điểm mạnh của mình,
cũng nh việc hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi
trờng bên ngoi mang lại.
ra các quyết định phù hợp với môi trờng kinh doanh, chủ động

đa ra các đối sách thích hợp giúp cho doanh nghiệp phát huy cao
nhất nguồn lực v lợi thế cạnh tranh của mình để đảm bảo sự tồn
tại v phát triển bền vững trong môi trờng cạnh tranh.
Nói cách khác, chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp duy
trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên l nguồn lực v các mục tiêu của
doanh nghiệp, với một bên l các cơ hội thị trờng v vị thế cạnh tranh
trên thị trờng Nguồn: T.S. Nguyễn Văn Nghiến (2005), Ti liệu bi
giảng môn Quản lý Chiến lợc, Vũng Tu.
Công ty Dầu khí Nhật Việt (JVPC) l một công ty liên doanh hoạt
động trong lÃnh vực tìm kiếm, thăm dò v khai thác dầu khí tại Việt Nam
không phải l một trờng hợp ngoại lệ. Công ty cũng cần phải xây dựng
một chiến lợc kinh doanh di hạn cho riêng mình nhằm phát triển bền
vững trong lÃnh vực hoạt động tìm kiếm thăm dò v khai thác dầu khí tại
Việt Nam v hớng phát triển ra các khu vực khác trên thế giới. Đó cũng
chính l lý do hình thnh v lựa chọn đề ti nghiên cứu của luận văn
Thạc Sỹ:


Trang 3

Xây Dựng Chiến Lợc Kinh Doanh Cho Công Ty Dầu Khí
Nhật Việt đến năm 2015.
2.

Mục đích, đối tợng v phạm vi nghiên cứu của luận văn

2.1. Mục đích của luận văn
Vận dụng các kiến thức đà đợc trang bị v lý luận cơ bản về xây
dựng chiến lợc kinh doanh vo một doanh nghiệp cụ thể, JVPC.
Trên cơ sở phân tích, tổng hợp, đánh giá thực trạng nhằm xây dựng

chiến lợc kinh doanh cho JVPC giai đoạn 2006 ~ 2015.
Đa ra một số giải pháp để thực hiện các chiến lợc đà đề ra.
2.2. Đối tợng v phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tợng nghiên cứu l JVPC, một công ty liên doanh đợc thnh
lập v hoạt động theo Hợp Đồng Chia Sản Phẩm (PSC).
Luận văn đi sâu vo nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động
kinh doanh của JVPC, phân tích môi trờng vĩ mô, các điểm mạnh điểm
yếu qua đó xây dựng chiến lợc kinh doanh di hạn cho JVPC trong
giai đoạn 2006 ~ 2015.
3.

Phơng pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn
Luận văn sử dụng phơng pháp nghiên cứu duy vật biện chứng,

phân tích hệ thống, kết hợp kiến thức đợc trang bị trong suốt quá trình
học tập của chơng trình cao học.
Luận văn dựa trên lý thuyết chung về hoạch định v xây dựng
chiến l−ỵc kinh doanh cho doanh nghiƯp trong nỊn kinh tÕ thị trờng của
các tác giả l các nh kinh tế, nhμ khoa häc trong n−íc vμ quèc tÕ.


Trang 4

4.

Những đóng góp của luận văn
Luận văn hệ thống hóa các lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc

kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.
Đánh giá môi trờng kinh doanh để tìm ra các cơ hội, thách thức

mới cũng nh các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Sử dụng các
công cụ phân tích nh ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoi (Enternal
Factor Evaluation EFE), ma trận đánh giá các yÕu tè bªn trong
(Internal Factor Evaluation “IFE”), ma trËn SWOT (Strong, Weakness,
Opportunity, Thread) v ma trận hoạch định chiến lợc có thể định lợng
đợc (Quantitative Stragtegic Planning Matrix QSPM) để phân tích
nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh cho JVPC.
5.

Bố cục của luận văn
Ngoi phần mở đầu, kết luận, danh mục các ký hiệu chữ viết tắt,

danh mục các bảng, danh mục các hình vẽ đồ thị, nội dung luận văn đợc
chia lm ba chơng chính nh sau:
Chơng I - Cơ sở lý luận xây dựng chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng
Chơng II - Phân tích hoạt động của Công ty Dầu khí Nhật Việt
Chơng III - Xây dựng chiến lợc kinh doanh v đề suất giải pháp
thực hiện cho Công ty Dầu khí NhËt ViÖt


Trang 5

Chơng I:

1.1.

cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lợc kinh doanh cho doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng

Khái niệm, mục đích v yêu cầu của chiến lợc kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lợc kinh doanh
Theo cách trình by vμ quan ®iĨm cđa Harold Koontz- Cyril
Odonnell - Heinz Weihtich:
Tht ngữ "Chiến lợc" thờng đợc dùng theo ba ý nghĩa phổ
biến nhất đó l (1) các chơng trình hnh động tỉng qu¸t vμ sù
triĨn khai c¸c ngn lùc quan träng; (2) chơng trình các mục
tiêu của một doanh nghiệp v những thay đổi của nó, các
nguồn lực đợc sử dụng để đạt đợc các mục tiêu, các chính
sách điều hnh viƯc thu nhËp, sư dơng vμ bè trÝ c¸c ngn lực
ny; v (3) xác định mục tiêu di hạn của một doanh nghiệp,
lựa chọn các đờng lối hoạt động v phân phối các nguồn lực
cần thiết để đạt các mục tiªu nμy- “Nguån: Harold KoontzCyril Odonnell - Heinz Weihtich (2004), Những Vấn Đề Cốt
Yếu Của Quản Lý, Nh Xuất Bản Khoa Häc Vμ Kü Tht,
Trang 92”.②
Theo quan ®iĨm cđa Micheal Porter Chiến lợc l vị thế cạnh
tranh, l sự khác biệt hóa của bạn trong tâm tởng của khách hng, l giá
trị cộng thêm thông qua các hoạt động tổng hợp khác biệt với những gì
đợc

sử

dụng

bởi

đối

thủ

cạnh

tranh





Nguồn


Trang 6

Trong lÃnh vực hoạt động kinh doanh, chiến lợc đợc phát triển
vo nửa đầu thế kỷ XX. Việc xây dựng chiến lợc của các doanh nghiệp
trong những năm 1950 chủ yếu dựa trên việc phân tích tiềm lực về ti
nguyên. Khi chiến lợc đợc áp dụng trong sản xuất kinh doanh thì
chúng đợc hiểu l tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách v sự
phối hợp các hoạt động của đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể
của doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận v định nghĩa không giống nhau về chiến
lợc kinh doanh. Theo cách tiếp cận của Alfred Chandeder, ông coi chiến
lợc kinh doanh l một phạm trù của khoa học quản lý. Ông định nghĩa:
Chiến lợc kinh doanh l việc xác định các mục tiêu cơ bản v di hạn
của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình hnh động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản đó
Nguồn: Alfred Chandler (1962), Stragegy and Structure: Chapters in
the History of industrial Enterprises, Cambridge, MA: MIT Press”. ④

Nh− vậy chiến lợc kinh doanh phải:
xác định rõ rng những mục tiêu cơ bản cần phải đạt đợc trong
từng thời kỳ v phải đợc quán triệt ở mọi cấp trong doanh nghiệp.
bảo đảm huy động tối đa v kết hợp một cách tối u các nguồn lực
sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy lợi thế v nắm bắt các cơ
hội kinh doanh để ginh lợi thế cạnh tranh. Chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp phải đợc phản ánh nh một quá trình liên tục,
từ việc xây dựng chiến lợc cho đến việc thực hiện kiểm tra đánh
giá v điều chỉnh chiến lợc.
đợc lập cho một khoảng thời gian di.


Trang 7

Chiến lợc kinh doanh l sự thống nhất giữa sáu chiến lợc chức
năng:
ã

Chiến lợc marketing: thông qua bốn công cụ chính sách chính
bao gồm chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán
hng,v chính sách khuyếch trơng tiếp thị.

ã

Chiến lợc ti chính: nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn hợp lý
trớc sự biến động của thị trờng ti chính.

ã

Chiến lợc sản xuất: nhằm xác lập cơ cấu, mặt hng, sản phẩm

đối với từng loại thị trờng để lm cơ sở cho việc lập các kế hoạch.

ã

Chiến lợc logistics: nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản
xuất v thiết lập mạng lới phân phối nhằm phân bổ hệ thống kho
tng v tổ chức các công việc vận chuyển cung cấp cho thị trờng.

ã

Chiến lợc công nghệ: chủ yếu nghiên cứu vòng đời công nghệ,
sự tiến bộ khoa học công nghệ, v đa ra các giải pháp lựa chọn
công nghệ phù hợp.

ã

Chiến lợc nhân sự: nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh trong tơng lai. Từ đó
đa ra các chính sách đo tạo, tuyển dụng v sử dụng nguồn lực
cùng các chính sách đÃi ngộ v thăng tiến khác.

1.1.2. Mục đích của chiến lợc kinh doanh
Mục đích của chiến lợc kinh doanh l thông qua một hệ thống
các mục tiêu v chính sách chủ yếu xác định v t¹o dùng mét bøc tranh
vỊ thĨ lo¹i kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh không
nhằm vạch ra một cách chính xác lm thế no để có thể đạt đợc các mục


Trang 8

tiêu, vì đó l nhiệm vụ của vô số các chơng trình v công cụ chức năng.
Nhng chiến lợc kinh doanh gióp cho doanh nghiƯp cã mét bé khung để
hớng dẫn t duy v hnh động.
1.1.3. Yêu cầu của xây dựng chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải đợc xây dựng dựa
trên:
các căn cứ v yếu tố khách quan về nguồn lực, điều kiện kinh
doanh, môi trờng, v ti nguyên.
nguồn thông tin chính xác, luôn đợc cập nhật.
xác định đợc phạm vi, mục tiêu kinh doanh phù hợp cho doanh
nghiệp cũng nh các điều kiện cần v đủ để thực hiện các mục tiêu
đó. Các mục tiêu phải l khả thi v đó l các mục tiêu cơ bản nhất.
dự đoán đợc môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp phải đạt đợc
mục đích tăng đợc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.
1.2.

Các bớc hoạch định chiến lợc doanh nghiệp
Xây dựng chiến lợc (process of strategic planning) l một nhiệm

vụ phức tạp yêu cầu năng lực ở một số lÃnh vực chức năng khác nhau
trong doanh nghiƯp – “Ngn: Rudolf Grunig vμ Richard Kuhn (2005),
Ho¹ch Định Chiến Lợc Theo Quá Trình, Nh Xuất Bản Khoa Học V
Kỹ Thuật, trang 64. Dịch giả: Phạm Ngọc Thúy, Võ Văn Huy, Lê Thnh
Long.
Việc hoạch định chiến lợc đợc thực hiện thông qua sáu bớc
nh sơ đồ sau:


Trang 9

Sơ đồ 1.1: Các bớc hoạch định chiến lợc

Hoạch định chiến lợc

Phân tích chiến lợc

Xây dựng chiến lợc cấp doanh nghiệp

Xây dựng chiến lợc cấp kinh doanh v
chức năng

Xác định các biện pháp triển khai chiến lợc

Đánh giá chiến lợc v các biện pháp triển khai

Thiết lập v thông qua các ti liệu chiến lợc
Nguồn: Rudolf Grunig v Richard Kuhn (2005), Hoạch Định Chiến
Lợc Theo Quá Trình, Nh Xuất Bản Khoa Học V Kỹ Thuật,
trang 64. Dịch giả: Phạm Ngọc Thúy, Võ Văn Huy, Lê Thnh
Long


Trang 10

1.3.

Các loại chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh gåm ba cÊp chÝnh: chiÕn l−ỵc cÊp doanh

nghiƯp (Corporate strategy), chiÕn l−ỵc cÊp kinh doanh (Business Division level-Strategy) vμ chiÕn lợc cấp chức năng (Functional
strategy).
ã Chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiƯp (corporate strategy): lμ
chiÕn l−ỵc tỉng thĨ cđa mét doanh nghiệp. Đó l tổng hợp các mục
tiêu bộ phận v các giải pháp để đạt đợc nó trong ngắn hạn v
trong di hạn.
ã Chiến lợc kinh doanh cấp kinh doanh: (Business -Division levelStrategy) l chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh, nó cụ thể hóa các mục tiêu
đặt ra trong chiến lợc cấp doanh nghiệp v những giải pháp mang
tính chi tiết cụ thể nhằm đạt đợc chung của doanh nghiệp.
ã

Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng (functional strategy): l
chiến lợc bộ phận cấp tác nghiệp, ví dụ cho từng sản phẩm, hoặc
từng ngnh kinh doanh riêng biệt.
Chiến lợc cấp kinh doanh v cấp chức năng thông thờng đợc

gắn với chiến lợc cấp kinh doanh nhằm tạo cơ sở cho việc xây dựng
chiến lợc cấp doanh nghiệp.


Trang 11

Sơ đồ1.2: Các loại chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh cÊp doanh nghiƯp
(Corporate Strategy)

ChiÕn l−ỵc kinh doanh cÊp kinh
doanh

(Business -Division level-Strategy)

Chiến lợc kinh doanh cấp
chức năng
(Functional Strategy)

Nguồn: T.L Wheelen & J.D. Hunger (1998), Strategic Management &
Business Policy”
1.4.

Quy tr×nh quản lý chiến lợc kinh doanh
Quản lý chiến lợc l việc đa ra một loạt những quyết định v

thực hiện chiến lợc để doanh nghiệp phát triển v duy trì những u thế
cạnh tranh. Tuy có sự khác nhau về chi tiết v mức độ cụ thể trong việc
xây dựng chiến lợc, nhng các yếu tố chủ yếu của mô hình quản lý
chiến lợc dùng để phân tích các hoạt động quản lý chiến lợc có những
nội dung cơ bản nh− sau:


Trang 12

Sơ đồ1.3: Quy trình quản lý chiến lợc kinh doanh
Sứ mạng của doanh nghiệp (mission)

Mục tiêu (objectives)

Phân tích tình hình (situattion analysis)

Lựa chọn chiến lợc (Strategy Formulation)

Thực hiện chiến lợc (implementation)

Kiểm tra, kiểm soát chiến lợc (control)
Nguồn: />1.4.1. Sứ mạng cđa doanh nghiƯp (mission)
Sø m¹ng cđa doanh nghiƯp lμ lý do hình thnh lên việc xây dựng
chiến lợc kinh doanh. Sứ mạng đợc biểu hiện thông qua các thông điệp
tuyên bố chuyển tải mục đích sứ mạng của doanh nghiệp đến nhân viên,
chuyển tải sứ mạng v hình ảnh giá trị của doanh nghiệp đến khách hng.
Nói cách khác sứ mạng miêu tả các đặc trng chung về hoạt động
của doanh nghiệp nh sản phẩm, thị trờng v công nghệ, xác định rõ vị
trí của doanh nghiệp trên thị trờng mục tiêu đối với từng lĩnh vực hoạt
động v đặt ra h−íng ®i cho doanh nghiƯp.


Trang 13

1.4.2. Các mục tiêu (objectives)
Mục tiêu l những mục ®Ých cơ thĨ mμ doanh nghiƯp cÇn h−íng
tíi, vÝ dơ nh đặt ra mục tiêu tăng trởng hng năm v mục tiêu tăng
trởng di hạn. Mục tiêu mang tính cạnh tranh nhng đó l những nội
dung cụ thể v có thể đạt đợc. Điều quan trọng l mục tiêu cần phải có
các tiêu chí để đo lờng v có những tiêu chuẩn sao cho doanh nghiệp có
thể quan sát theo dõi tiến trình phát triển v điều chỉnh khi cần thiết.
1.4.3. Phân tích tình hình (situation analyis)
Khi doanh nghiệp đà đặt ra các mục tiêu, thì thờng bắt đầu từ tình
hình cụ thể để triển khai các kế hoạch chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu
đà đề ra. Những thay đổi từ môi trờng bên ngoi thờng tạo ra cơ hội
mới v những phơng thức mới để đạt mục tiêu. Môi trờng bên ngoi
bao gồm hai yếu tố, đó l môi trờng vi mô v môi trờng vĩ mô. Trong

đó nếu môi trờng vĩ mô gây ảnh hởng đến tất cả các doanh nghiệp nói
chung thì môi trờng vi mô chỉ gây ảnh hởng đến một số doanh nghiệp
nhất định. Nhân tố không kém phần ảnh hởng đến doanh nghiệp l môi
trờng ngnh.
1.4.4. Lựa chọn chiến lợc (strategy formulation)
Khi bức tranh tổng thể về doanh nghiệp đà đợc xác định rõ,
những lựa chọn về xây dựng chiến lợc kinh doanh mang tính đặc thù
cho doanh nghiệp đợc lập ra. Có ba phơng hớng chiến lợc kinh
doanh (directional strategy) cho doanh nghiệp nh sau:
Đa doanh nghiệp tiến lên phía trớc (growth strategy).
Giữ cho doanh nghiệp đó nh hiện trạng (stability strategy).