Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cơ khí Quang Trung đến năm 2012

Bộ giáo dục và đào tạo
0B

Trường đại học bách khoa hà nội
6B

--------------------------------------

Luận văn thạc sỹ khoa học
1B

Ngành quản trị kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh
Của công ty cơ khí quang trung
đến năm 2012

Nguyễn đình lợi
2B

Hà Nội 2007


Bộ giáo dục và đào tạo
3B

Trường đại học bách khoa hà nội
7B

--------------------------------------

Luận văn thạc sỹ khoa học
4B

Ngành quản trị kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh
Của công ty cơ khí quang trung
đến năm 2012

Nguyễn đình lợi
5B

Người hướng dẫn khoa học: TS nguyễn đại thắng

Hà Nội 2007


Mục lục
Trang
Mở đầu ............................................................................................................1
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược
và quản trị chiến lược kinh doanh...............................3
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh ...........................................................3
1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh daonh.........................3
1.1.2 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh...................................................5
1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh ...........................................................7
1.1.4 vai trò của chiến lược kinh doanh...............................................................8
1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh ..................................................................9
1.2 Quản trị chiến lược ......................................................................................12
1.2.1 Khái niệm quản lý chiến lược ...................................................................12

1.2.2 Vai trò của quản lý chiến lược .................................................................13
1.2.3 Nội dung quản lý chiến lược .....................................................................14
1.2.4 Qui trình quản trị chiến lược .....................................................................15
1.3 Xây dựng chiến lược ....................................................................................16
1.3.1 Khái niệm..................................................................................................16
1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược ..................................................................16
1.3.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh ...........................................................16
1.3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược ................................................................25
1.3.2.3.Xác định và lựa chọn chiến lược ............................................................26
1.3.2.4.Các nguồn lực thực hiện..........................................................................30
1.3.3. Phương pháp phân tích chiến lược ............................................................31
1.3.3.1.Thực chất của phương pháp phân tich SWOT..........................................31
1.3.3.2. Các bước lập ma trận SWOT...................................................................32
1.3.3.3.Bảng ma trận SWOT................................................................................32
1.3.3.4. Các cặp chiến lược phối hợp...................................................................33
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh
của công ty Cơ khí Quang Trung....................................35
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Cơ khí QuangTrung.....................................35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triĨn c«ng ty .................................................35
2.1.2 LÜnh vùc kinh doanh chđ u của công ty ..................................................35
2.1.2.1 Sản xuất cơ khí chế tạo.............................................................................35
2.1.2.2 Kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu..................................................36
2.1.2.3 Dịch vụ cho thuê văn phòng, nhà xưởng, kho bÃi, cửa hàng....................37
2.1.3.Tình hình máy móc thiết bị, nhà xưởng, mặt bằng.....................................37
2.1.4 Tình hình lao động......................................................................................38
2.1.5 Cơ cấu tổ chức.............................................................................................39
2.1.6.Tình hình tài chính kế to¸n.........................................................................41


2.1.7.Kết quả sản xuất kinh doanh ......................................................................41

2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty .............................................42
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.........................................................................42
2.2.1.1.Các yếu tố kinh tế vĩ mô..........................................................................42
2.2.1.2.Các yếu tố môi trường xà hội ..................................................................45
2.2.1.3.Các yếu tố chính trị pháp luật .................................................................46
2.2.2. Các yếu tố môi trường ngành ....................................................................49
2.2.2.1.Các nhà cung cấp.....................................................................................49
2.2.2.2.Khách hàng .............................................................................................51
2.2.2.3.Đối thủ cạnh tranh....................................................................................53
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế...................................................................................60
2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn........................................................................................60
2.2.3. Các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp..............................................61
2.2.3.1.Marketing ................................................................................................61
2.2.3.2.Tài chính kế toán......................................................................................64
2.2.3.3. Sản xuất, kỹ thuật...................................................................................66
2.2.3.4.Nhân sự....................................................................................................67
2.2.3.5.Tổ chức quản lý chung.............................................................................68
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Của
công ty Ck Quang Trung đến năm 2012
3.1.Xác định nhiêm vụ, mục tiêu chiến lược .......................................................73
3.1.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược ....................................................................73
3.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược .....................................................................74
3.2.Xác định và lựa chọn chiến lược ...................................................................75
3.2.1. Phương pháp xác định................................................................................75
3.2.1.1.Liệt kê cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu....................................75
3.2.1.2. Xây dựng ma trận SWOT và các chiến lược phối hợp............................77
3.2.2. Lưa chọn chiến lược ..................................................................................80
3.2.2.1. Nguyên tắc lựa chọn................................................................................80
3.2.2.2. Tiêu chuẩn lựa chọn................................................................................80
3.2.2.3.các chiến lược lựa chọn, biện pháp, nguồn lực thực hiện.........................80

3.2.3. Lộ trình thực hiện.......................................................................................88
Kết luận :........................................................................................................90
Kiến nghị về những nghiên cứu tiếp theo ....................................92
Tài liệu tham khảo ..................................................................................93
Tóm tắt luận văn.......................................................................................94


1

mở đầu
1. Lý do chọn đề tài:
Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang từng bước được hoàn thiện theo thể chế
kinh tế thị trường định hướng xà hội chủ nghĩa và theo xu thế hội nhập, việc sản
xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ gì không hoàn toàn do doanh nghiệp tự quyết
định mà do thị trường quyết định. Thị trường thì lại thường xuyên biến đổi bởi sự
thay đổi của các nhóm yếu tố môi trường kinh tế, chính trị xà hội, văn hoá, tôn
giáo...
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như Công ty Cơ khí Quang
Trung nói riêng nếu không dự báo chính xác sự diến biến của thị trường thì dễ gặp
rủi ro trong kinh doanh, sản xuất hàng hoá không phù hợp với nhu cầu thị trường
về chất lượng, giá cả, mẫu mÃ, thị hiếu... thì sẽ không cạnh tranh được với sản
phẩm của đối phương. Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, công ty phải xây
dựng chiến lược và chỉ có chiến lược phù hợp thì mới có khả năng tránh được rủi ro
trong một môi trường toàn cầu hoá kinh tế và hội nhập kinh tế đang diễn ra mạnh
mẽ. Đây là lý do cơ bản của tác giả khi lựa chọn thực hiện đề tài này: Xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty Cơ khí Quang Trung đến năm 2012.
2. Mục đích của đề tài:
Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh cũng như
cơ sở thực tiễn tại Công ty Cơ khí Quang Trung, đề tài này sẽ phân tích một cách
khách quan và khá đầy đủ về môi trường kinh doanh hiện nay của công ty từ đó

hình thành chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2012 đồng thời đề tài này
cũng đưa ra đề xuất với công ty một số phương án chiến lược mang tính khả thi cao

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Néi


2
để các nhà quản trị công ty nghiên cứu xem xét có thể vận dụng tại công ty trong
thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận, lý thuyết theo phương pháp kế thừa kết quả đÃ
được tổng hợp viết thành sách, tài liệu giảng dạy trong trường đại học.
- Nghiên cứu cơ sở thực tiễn bằng các phương pháp: Điều tra khảo sát trực
tiếp, phỏng vấn trực tiếp, thống kê kinh nghiệm, tổng hợp so sánh.
- Hình thành các chiến lược phối hợp theo phương pháp phân tích SWOT.
- Lựa chọn các chiến lược đề xuất theo phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn.
4. kết Cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn
được chia làm 3 chương gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cơ khí Quang
Trung
Chương 3: Xác định và lựa trọn chiến lược kinh doanh của Công ty Cơ khí
Quang Trung đến năm 2012.

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


3

chương 1
Cơ sở lý luận về chiến lược
và quản trị chiÕn l­ỵc kinh doanh
1.1: tỉng quan vỊ ChiÕn l­ỵc kinh doanh :
1.1.1: Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gèc tõ nghƯ tht qu©n sù thêi xa x­a, víi ý
nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Trong quân
sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược.
Theo từ điển Larouse: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để
chiến thắng. Theo thêi gian, nhê tÝnh ­u viƯt cđa nã, chiÕn l­ỵc đà được phát triển
sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xà hội, công nghệ
môi trường...
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào
nửa đầu thế kỷ XX. Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý
tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân
tích các tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp đà chứng kiến những biến đổi lớn:
- Sự phát triĨn nhanh chãng cđa mét x· héi tiªu dïng, cung vượt xa cầu, người
tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính
cách cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn.
- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá
thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các
công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh. Ngày nay xuất hiện
công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


4
thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Trong nhiều trường hợp đÃ

vượt khỏi tầm kiểm soát của chính phủ.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thụât và những ứng dụng của khoa học công
nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát triển
của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano... và sự ứng
dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đà làm đảo lộn hành vi, nếp
nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xà hội. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày
càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao.
- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn
kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này.
Những lý do trên đà làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến động,
mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh
ngày càng lớn... Trong điều kiện như vậy các công ty đà nhận thấy rằng, quản lý
nội bộ trước đây đà đưa họ đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần. Điều kiện
đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản
ứng của nó trước những biến đổi của môi trường.
Các nhà công nghiệp của Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối
những năm 1950 họ đà chú ý đến marketing, các giải pháp con người và tài chính
đáp lại những đổi thay của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì được nhịp độ
tăng trưởng đều đặn, trong khi đó nhiều công ty phương Tây đà rơi và đình đốn
trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời
gian, tăng năng suất lao động..., những điều mà trước đây đà từng dẫn họ đến thành
công.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đà xuất hiện như một cứu cánh trong
lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của
doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh. Nhiều tác
giả cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược. Mục đích của

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội

5
chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là
một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm
bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiƯp.
ë n­íc ta khi chun ®ỉi tõ nỊn kinh tÕ kế hoạch hoá sang kinh tế thị trường
các doanh nghiệp và các cơ quan đà bắt đầu có hoạt động quản lý chiến lược và đến
nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung
và quản lý doanh nghiệp nói riêng.
1.1.2 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh:
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến
lược kinh doanh.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porte cho rằng: Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B. Quinn cho rằng: Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau. Và theo William J. Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng.
Minzberg ( 1976) đà tổng kết những nghĩa của từ đà được các học giả sử dụng và
đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là 5P của chiến lược:

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Tr­êng Đại học BK Hà Nội

Kế hoạch

6
: Plan

Mưu lược

: Ploy

Mô thức, dạng thức

: Parttern

Vị thế

: Position

Triển vọng

: Perspective

- Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng
một cách có ý thức.
- Chiến lược là mưu mẹo.
- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian.
Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của
nó.
- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể
hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh
nghiệp.

Rõ ràng khái niệm chiến lược ®­ỵc thĨ hiƯn qua nhiỊu quan niƯm:
- ChiÕn l­ỵc nh­ những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ
chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những
cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng
tương lai của nó.

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Néi


7
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh
doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó.
Theo quan điểm của bản thân tác giả về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của
doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chương trìng hành động tổng quát và lựa chọn các
phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện các mục
tiêu đó.
1.1.3: Yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh, song dụ tiếp cận

gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp mọi cách tối
ưu việc khai thác và sư dơng c¸c ngn lùc cđa doanh nghiƯp trong kinh
doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu
thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chính chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


8
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp:
- Giúp cho doanh nghiƯp nhËn thÊy râ mơc ®Ých h­íng ®i cđa mình làm cơ sở
cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, toạ ra những phương án kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết
và gắn bó của cán bộ quản lý trong thùc hiƯn mơc tiªu doanh nghiƯp.
- Gióp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai
qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi
trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các
doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi
trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhÊt.
- Gióp cho doanh nghiƯp t¹o ra thÕ chđ động tác động đến môi trường, làm

thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh
tình trạng thụ động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát
huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưỏng ngại thay đổi, làm rõ
trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro
về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của
doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh
nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


9
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ hội
thị trường và thực tế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh:
1.1.5.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh:
Can cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình
chiến lược sau:
- Chiến lược chung ( chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là
các chiến lược cạnh cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của
sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu phát triển... Chiến lược
chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với
nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp.
Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y
Barreyre (1976) đà đưa ra sáu chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và
thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng
khác:
+ Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của doanh nghiệp trên thị trường.

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Tr­êng Đại học BK Hà Nội


10
+ Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bởi thị trường vốn.
Chiến lược thương
mại

Chiến lược
lược xÃxÃ
hộihội
Chiến

Chiến lược tài
chính

Chiến lược đổi mới
công nghệ

Chiến lược sản
xuất

Chiến
l

Chiến lược mua sắm, hậu cần

Chiến lược của doanh nghiệp gồm sáu chiến lược chức năng
+ Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các
nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị
trường.
+ Chiến lược xà hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xÃ
hội và văn hoá.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


11
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm
hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp mua tốt và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm bán tốt thì

chiến lược mua sắm nhằm mua tốt và mua tốt cũng cần như bán tốt.
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây
dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưỏng đến việc thực hiện
các chiến lược còn lại.
1.1.5.2: Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân biệt một
số loại hình chiến lược sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập
trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua
sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa
cho chiến lược kinh doanh.
Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất
lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất ; mạng lưới tiêu thụ...
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được
xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó
làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại những vấn

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


12
đề đà được kết luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh
doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng

tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư
thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Tóm lại: khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ
vào những dịnh hướng phát triển kinh tế xà hội; chế độ, chính sách pháp luật của
nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết qủa phân tích
tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể kkhai thác. Chiến lược kinh
doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương
và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.
Trong phạm vi đề tài này tác giả sẽ đề cập đến loại chiến lược cấp công ty và
các vấn đề liên quan đến chiến lược cấp công ty.
1.2 Quản trị chiến lược :
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức
năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn cđa mét tỉ chøc trong mèi quan hƯ cđa tỉ
chøc đó đối với môi trường bên ngoài. Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi
trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến
lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi
ngoài dự kiến.
Từ khái niệm trên, chúng ta có thể nhấn mạnh một số nội dung quản lý chiến lược
sau đây:
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


13
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội hay nói

cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh
nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vơ quan träng
cã mèi quan hƯ mËt thiÕt víi nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến
lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình
khép kíp đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân
tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù
hợp với điều kiện của các doanh nghiệp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh:Là quá trình triển khai những
mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. đây là giai đoạn
phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn triển khai và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh gía và kiểm
soát kết quả, tìm kiếm giải pháp và thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi
trường của các doanh nghiệp.
1.2.2Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh:
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được những thành
tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn những phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Tr­êng Đại học BK Hà Nội


14
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà

quản trị nhằm vào các cơ hội nguy cơ trong tương lai. Trong quá trình quản trị
chiến lược đòi hỏi người lÃnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn
các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của
môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế
chủ động tấn công hoặc phòng thủ. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều
kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh
nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai và thông qua các biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa
vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đà thấy trước và chuẩn bị tốt
hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.
Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra các
quyết định phản ứng thụ ®éng, sau khi m«i tr­êng thay ®ỉi míi ®­a ra hành động
(emergent). Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu
quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối
phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Theo kết quả các công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quản trị
chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến
lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ
giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ,
vận hội khi chúng xuất hiện.
1.2.3 Nội dung của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược bao gồm các nội dung sau:

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội

15
- Hoạch định chiến lược hay còn gọi là xây dựng chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai từ đó hoạch định các mục
tiêu của doanh nghiệp ,lựa chọn các giải pháp chiến lược phù hợp với điều kiện của
doanh nghiệp.
- Tổ chức triển khai thực hiện chiến lược là quá trình đưa những mục tiêu chiến
lược vào các hoạt động của doanh nghiệp.
- kiểm tra và thích nghi chiến lược là quá trình đánh giá và kiểm soát kết
quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của
doanh nghiệp.
Đề tài này sẽ chỉ dừng lại ở nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cơ khí Quang Trung đến năm 2012.
1.2.4 Qui trình quản trị chiến lược :
Việc thực hiện các nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh được cụ thể
hóa thành một qui trình khép kín thể hiện thông qua sơ đồ 1.1 dưới đây:
Sơ đồ 1.1: Qui trình quản trị chiến lược KD:
Chức năng, nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu cuả doanh nghiệp (1)
Phân tích môi trường bên ngoài (2)

Phân tích môi trường bên trong (3)

Chọn chiến lược thích nghi (4)
Chiến lược cấp doanh nghiệp (5)
Chiến lược đơn vị chức năng (6)
Triển khai thực hiện chiến lược (7)
Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện (8)
Phản hồi liên hệ ngược về các bước (9)

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội

16
1.3. Xây dựng chiến lược:
1.3.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược:
xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai từ đó hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp ,lựa chọn các giải
pháp chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và phân bổ các nguồn lực
cho các giải pháp chiến lược đó.
1.3.2 Nội dung của xây dựng chiến lược:
1.3.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong là tập hợp các nhóm yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân
tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cần phân tích 3 nhóm yếu tố của môi
trường kinh doanh cụ thể sau đây:
* Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô :
Các yếu tố môi trường vĩ mô cần tập trung phân tích là:
+ Các yếu tố kinh tế vĩ mô :
.Vấn đề toàn cầu hoá và hội nhập kinh tÕ khu vùc, kinh tÕ quèc tÕ .
. Tæng sản phẩm quốc nội ( GDP).
. Lạm phát.
. Tiền lương và thu nhập.
.Tỷ giá hối đoái và lÃi suất cho vay.
Các yếu tố này một mặt có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp , nhưng cũng
có thể tạo ra nguy c¬ cho doanh nghiƯp . VÝ dơ : xu thế toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế khu vực và quốc tế tạo cho doanh nghiệp có cơ hội thu hút vốn đầu tư, mở
rộng thị trường xuất khẩu, đổi mới công nghệ. . . nhưng cũng tạo ra các nguy cơ

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hµ Néi

17
như : sức ép cạnh tranh của hàng hóa của các doanh nghiệp Việt nam sẽ gay gắt
hơn, hàng hóa của nước ngòai sẽ thâm nhập thị trường Việt nam do cắt giảm thuế
quan khiến các doanh nghiệp Việt nam phải điều chỉnh lại cơ cấu sản xuất , đổi
mới công nghệ, cải tiến kỹ thuật để hàng hóa sản xuất ra có đủ sức cạnh
tranh...GDP tăng trưởng sẽ làm tăng cầu và tăng đầu tư của nhà nước. Lạm phát gia
tăng, xu thế tăng tiền lương thì lại làm tăng yếu tố đầu vào dẫn đến giá cả sản
phẩm của doanh nghiệp tăng lên khiến cho cầu giảm . Vì vậy các doanh nghiệp cần
có chiến lược phù hợp để tận dụng được cơ hội và hạn chế nguy cơ để phát triển sản
xuất.
+ Các yếu tố văn hóa xà hội:
. Dân số:
Dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là
những lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động quản trị chiến lược.
Thông thường ở mỗi doanh nghiệp , các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số
trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác
định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết
định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Việt Nam năm
2015 sẽ có 100 triệu dân, điều đó sẽ tăng qui mô thị trường tạo nhiều cơ hội hấp
dẫn cho các doanh nghiệp soạn thảo và thực thi chiến lược.
. Văn hoá:
Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hoá nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ
hệ thống các giá trị mỗi người được hình thành và phát triển. Chiến lược bị ảnh
hưởng trực tiếp bởi những nền văn hoá vì chi phối hành vi ứng xử của người tiêu
dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng.
. Nghề nghiệp:
Nền kinh tế càng phát triển thì chuyên môn hoá và đa dạng hoá về nghề nghiệp
ngày càng cao. Sự khác nhau về nghề nghiệp dẫn đến những đòi hỏi về phương

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


18
tiện, công cụ lao động chuyên biệt khác nhau và tạo ra những nhu cầu tiêu dùng, ăn
ở đi lại, vui chơi, giải trí cũng khác nhau. Từ đó các doanh nghiệp sẽ phải tính toán
đến toàn bộ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến việc hoạch định và thực hiện các
chiến lược, sách lược kinh doanh của mình.
. Tâm lý dân tộc, phong cách và lối sống, tôn giáo:
Các yếu tố này đà tạo ra quan điểm và nhu cầu tiêu dùng khác nhau, hình thành
những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mÃ...
Tất cả điều đó đều có ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, pháp luật, chính sách của Chính Phủ:
Phân tích tình hình chính trị quốc tế, khu vực Châu á-Thái Bình Dương và
Đông Nam á. Tình hình chính trị trong nước, các chủ trương chính sách pháp
luật của Đảng và Nhà nước để tìm ra những ảnh hưởng của chúng đến tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , xem đâu là thuận lợi, đâu là khó khăn ,
Từ đó có giải pháp phù hợp nhằm phát triển sản xuất kinh doanh của mình.
+ Các yếu tố khoa học công nghệ:
Ngày nay, khoa học công nghệ trên thế giới không ngừng phát triển với tốc
độ rất nhanh, nó tác động mạnh mẽ đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
Những tiến bộ của khoa học và công nghệ thể hiện tập trung ở những phương diện
sau:
. lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh
chóng.
. Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông.
. Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế.
. Xuất hiện nhiều loại máy móc và vật liệu mới với những tính năng và công
dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây.

Nguyễn Đình Lợi - Cao häc QTKD kho¸ ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


19
. Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng
cũng như tính năng và công dụng hiệu quả hơn.
. Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công
nghệ ngày càng nhanh và mạnh hơn.
. Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn.
. Trình độ tự động hóa, vi tÝnh hãa, hãa häc hãa vµ sinh häc hãa trong tất cả
các khâu sản xuất,phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn.
. Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn; Các
phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tới không
gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn.
Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng đến chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp.
+ Yếu tố thiên nhiên :
Thiên nhiên lµ thÕ giíi cc sèng cđa chóng ta. Chóng lµ khí hậu, thủy văn,
địa hình, rừng núi, sông ngòi, động thực vật, tài nguyên khoáng sản thiên nhiên .
Đó là những lực lượng và các yếu tố có ảnh hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của con
người trên trái đất này.
Thiên nhiên không phải là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người, thiên
nhiên còn là cái nôi của cuộc sống. Đối với nhiều ngành công nghiệp thì tài nguyên
thiên nhiên như các loại khoáng sản, nước ngầm, lâm sản, hải sảnv.v...là thức ăn để
nuôi sống chúng. Bảo vệ, phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên
nhiên đang là một yêu cầu cấp bách, bức xúc tất yếu khách quan trong hoạt động
của mọi nhà quản trị doanh nghiệp .
- Tóm lại: Qua phân tích nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ chỉ ra cho
doanh nghiệp những cơ hội và thách thức chủ yếu. Từ đó, các doanh nghiệp

xây dựng chiến lược kinh doanh của mình phải tận dụng triệt để các cơ hội

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hµ Néi


20
đồng thời hạn chế tối đa các nguy cơ đe dọa đến sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
* Nhóm các yếu tố ngành:
Theo Michael Portor - giáo sư của trường Quản trị kinh doanh Harvard
( Hoa Kỳ) thì môi trường ngµnh bao gåm 5 yÕu tè : Nhµ cung cÊp; Khách hàng;
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại; Đối thủ cạnh tranh tiềm năng ; Sản phẩm thay
thế.
+ Các nhà cung cấp:
Các nhà cung ứng là những người cung cấp tất cả yếu tố đầu vào đảm bảo
cho quá tr×nh kinh doanh cđa doanh nghiƯp nh­: cung cÊp thiÕt bị máy móc công
nghệ, cung cấp tài chính,lao động. Các cổ đông, ngân hàng, Công ty bảo hiểm, quĩ
hưu bổng và các định chế tương tự cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về
vốn. Các công đoàn,các hội nghề nghiệp và thị trường lao động là nguồn cung ứng
lao động.
Để có được chiến lược kinh doanh tối ưu thì phải tìm cách bảo đảm có được
các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này
tượng trưng cho các bất trắc - tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoÃn có thể làm
giảm rất nhiều hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp , vị vậy buộc phải cố gắng
hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định.
+ Khách hàng:
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp . Khách
hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm của doanh nghiệp. Không có
khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ
của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng

hết sức quan trọng ( thượng đế ) đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Nội


21
sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu
cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là điều kiện sống còn cho sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó
nói riêng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có
giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh nghiệp
biết thỏa mÃn tốt hơn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với doanh nghiệp khác.
Doanh nghiệp cần quan tâm đến khả năng trả giá của họ. Người mua có thể
ép giá làm lợi nhuận doanh nghiệp giảm xuống, hoặc họ đòi hỏi hàng hóa có chất
lượng cao hơn. Người mua có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp khi họ có điều
kiện sau đây:
. Lượng hµng cđa ng­êi mua chiÕm tû lƯ lín trong khèi lượng hàng hóa bán
ra của doanh nghiệp .
. Khách hàng cã thĨ chun sang mua hµng hãa cđa doanh nghiƯp khác mà
không đẫn đến tốn kém.
. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên không làm cho doanh nghiệp
đạt được mục tiêu, thì phải chuyển sang thương lượng giá cả hoặc phải tìm khách
hàng mới.
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trong nền kinh tế thị trường thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là tất
yếu. Trên bình diện xà hội cạnh tranh sẽ có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xÃ
hội phát triển. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp thì yếu tố cạnh tranh là một điều
không mấy dễ chịu đối với họ. Ngay cả các công ty khổng lồ, xuyên quốc gia đều
có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh và các hoạt động của họ
luôn được xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng hết sức quan trọng đến việc

ra các quyết định kinh doanh ở mỗi công ty. Không một nhà quản trị nào có thể coi

Nguyễn Đình Lợi - Cao học QTKD khoá ( 2005 - 2007 ) - Trường Đại học BK Hà Néi