Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần xây dựng Sơn Tây

Nguyễn minh hải

bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ
quản trị kinh doanh

ngành : quản trị kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh
ở công ty cổ phần xây dựng sơn tây
Giai đoạn 2008 - 2015

Nguyễn minh hải

2006 - 2008
Hà Nội
2008

Hà Nội 2008


bộ giáo dục và đào tạo
trường đại học bách khoa hà nội
---------------------------------------

luận văn thạc sĩ

Xây dựng chiến lược kinh doanh
ở công ty cổ phần xây dựng sơn tây

Giai đoạn 2008 - 2015
ngành : quản trị kinh doanh
mà số :23.04.3898
Nguyễn minh hải

Người hướng dẫn : TS. Nghiêm sỹ thương

Hà Nội 2008


Mục lục
Danh mục các bảng biểu .........................................................................
Lời nói đầu ......................................................................................................
1. Sự cần thiết của đề tài ......................................................................................1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................2
4. Kết cấu của luận văn ........................................................................................2
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh .............3
1.1. Khái niệm đặc trưng và vai trò của chến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp ...................................................................................................................3
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ........................................................4
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................5
1.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh .....................................................6
1.2.1. Phân tích tình hình .....................................................................................6
1.2.2. Xây dựng chiến lược ..................................................................................6
1.2.3. Thực hiện chiến lược ..................................................................................6
1.2.4. Đánh giá chiến lược ...................................................................................6
1.2.5. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................7
1.3. Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược ....................................8
1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược ...................................................................................8

1.3.2. Hệ thống mục tiêu chiến lược ....................................................................8
1.3.3. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu .............................................................8
1.4.Phân tích môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp ......................................8
1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................9
1.4.2. Phân tích môi trường nghành(môi trường tác nghiệp) .............................11
1.4.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ..............................................14
1.4.4. Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp ......................................16
1.4.5. Ma trận cơ hội và nguy cơ .......................................................................17
1.5. Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh ..........................................18
1.5.1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát .......................................................19
1.5.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận .........................................................23
1.6. Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược ........................................26
1.6.1.Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ............................................................26
1.6.2. Ma trËn McKinsey- GE ( General Electric ) ............................................28
1.6.3. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược .............................................30
Tóm tắt chương 1 .....................................................................................32
Chương 2 : Phân tích các nhân tố chiến lược của công ty
cổ phần xây dựng sơn tây ..................................................................33
2.1. Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
xây dựng Sơn Tây ...............................................................................................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ..............................................34
2.1.2. Nghành nghề kinh doanh , mục tiêu và phạm vi hoạt động .....................34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................35


2.1.4. Các loại sản phẩm công ty đang sản xuất và kinh doanh ...........................38
2.1.5. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty .................38
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty .................................................41
2.2.1. Môi trường vĩ mô ..........................................................................................42
2.2.2. Môi trường tác nghiệp ...................................................................................49

2.2.3. Môi trường nội bộ .........................................................................................58
2.3 . Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường và hình thành ma trận ....................74
2.3.1. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ................................................................74
2.3.2. Ma trận SWOT ..............................................................................................78
TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................79
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XÂY
DỰNG SƠN TÂY ...................................................................................................80
3.1. CƠ SỞ XÂY DỤNG CHIẾN LƯỢC ...............................................................80
3.1.1. Mục tiêu dài hạn của Công ty .......................................................................80
3.1.2. Mục tiêu trước mắt của Công ty ....................................................................81
3.2. CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỔNG QUÁT .....................................82
3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ...................................................................82
3.2.2. Chiến lược xây dựng sản phẩm chất lượng cao ............................................85
3.2.3. Giải pháp chiến lược cho các nhóm sản phẩm .............................................87
3.3. CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG .............................................90
3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ............................................................91
3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động marketing .....................................................................97
3.3.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng ......................................................106
3.3.4. Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển ................................................107
3.3.5. Đầu tư đổi mới công nghệ............................................................................108
3.3.6. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh .......................109
3.3.7. Nâng cao hiệu quả hệ thống thơng tin quản lý ........................................... 110
3.3.8. Các chương trình điều chỉnh chiến lược .....................................................110
3.4. DỰ BÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ......................................110
3.4.1. Dự đoán kết quả chỉ tiêu cơ bản .................................................................111
3.4.2. Một số kiến nghị về quản lí nhà nước .........................................................112
KẾT LUẬN .........................................................................................................113
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................115
PHỤ LỤC ............................................................................................................116

TÓM TẮT LUẬN VĂN .....................................................................................120


Luận văn cao học

1
LỜI NÓI ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng
các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường. Mục đích
hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao
nhất có thể một cách lâu bền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả
tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với
các phần nguồn lực huy động, sử dụng (chi phí) cho các lợi ích đó. Đối với
doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có cơ
sở thường đem lại những lợi ích to lớn.
Trong khung cảnh tồn cầu hố thị trường, cơng nghệ luôn luôn biến đổi,
cạnh tranh ngày càng ác liệt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày càng trở thành một
nhân tố cực kỳ quan trọng. Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia
tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro.
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến
lược.
Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế hoạch
hoạt động. Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ
thống các chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra của tổ chức.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách
quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống

thơng tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và
ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có
hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi vi s thay
i.
Cụng ty c phn xây dựng Sơn Tây là một trong những đơn vị trong
ngành x©y dùng trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị
trường. Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều
cuộc thử nghiệm, có cả những thành cơng và cả những thăng trầm để có được
kết quả như ngày hơm nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến
lược kinh doanh. Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định được một chiến
lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy
khơng thể rút ra được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản.
Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

2

đổi không ngừng đang diễn ra trong mơi trường kinh doanh địi hỏi cơng ty phải
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh
nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dng chin lc kinh doanh
cho cụng ty cổ phần xây dựng Sơn Tây.
- i tng nghiờn cu : ti đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản

xuất kinh doanh của Cơng ty c phn xây dựng Sơn Tây.
3. Phng phỏp nghiờn cứu
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp
với những kiến thức đã học đánh giá tồn bộ q trình hoạt động sản xuất kinh
doanh ca Cụng ty c phn xây dựng Sơn Tây.
Ngoi ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mơ hình
hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Cơng
ty.
4 . Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung
chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý luËn chung vỊ chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Cơng ty cổ phần x©y
dùng Sơn Tây.
Chng III: Mt s nh hng v gii phỏp chiến lược cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty c phn xây dựng Sơn Tây.

Nguyn Minh Hi- Lp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

3

CHƯƠNG 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu
và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như :

Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với
nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức
-

Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược

-

Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh

Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các
chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu đó
Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp
được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện
Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các
năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài .
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định
nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm
của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu
hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.
Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng
hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện
tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay
nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược
giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thơng
tin, chiến lược phân khúc, chiến lược tồn cầu.

Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những
khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên
của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí
tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế
cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.

Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

4

Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài
chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết
định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt
được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ
qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan
chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và
nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các
nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách
thức của môi trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun tắc, một tơn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành cơng trong kinh
doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện
chiến lược tốt.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Tuy cịn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù

chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó
đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ
thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt
được mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì
ln biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động
của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài
hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó cịn
gọi là kế hoạch
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở

Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

5

phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức

thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản
trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí
mật thơng tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một
cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ
thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được
mục tiêu đề ra”
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển địi hỏi
doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại
cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh
nghiệp khơng có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động
và tấn cơng. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời
cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu
một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn cơng, thiếu
sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp khơng thể họat động
sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường
hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được
hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp
xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần
phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ
quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và
nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo
dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài
doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển
khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị
trường, và thậm chí cịn làm thay đổi cả mơi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị

trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện mơi
trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

6

1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các
hoạt động như sau:
1.2.1 Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình địi hỏi phải xem xét bối
cảnh của tổ chức, các khía cạnh mơi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố mơi trường ngồi doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.2.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược
phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ
chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt
động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực
kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ
chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Cơng ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ
chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự,
tài chính kế tốn, cơng nghệ thơng tin.
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức
đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ
thể.
1.2.3 Thực hiện chiến l ược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình
đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực
hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến
lược.
1.2.4 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

7

đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3)
thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì
thành cơng hiện tại khơng đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá
cho sự tàn lụi.
1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
-

Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn
lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn
thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của
doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh
nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh
nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ
đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an tồn trong
kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại
chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng qt bao
trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm
những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá
cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
Chiến lược kinh doanh khơng phải là bản thuyết trình chung chung mà
phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu
quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến
lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hồn hảo đến đâu
nếu khơng triển khai tốt, khơng biến nó thành các chương trình, chính sách kinh

doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vơ ích, hồn tồn
khơng có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh
doanh cho cơng tác này.
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

8

1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:
1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược
Ðó là một tun bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có
thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các
lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó
xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình
thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện mơi trường kinh doanh,
nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến
lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức
độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh
doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được
lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ
thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng
đồng, vị trí cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
-

Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu
khác;
Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm
vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.4 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ
hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mơ và vi mơ. Ðó
là q trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh
hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đốn mơi trường
(diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi trường để từ đó
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

9

tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Việc phân tích mơi trường bao gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ và
phân tích mơi trường vi mơ (hay cịn gọi là môi trường ngành).

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

- Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngồi có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
- Mơi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
- Mơi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất

4. Tài chính , kế tốn
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

1.4.1 Phân tích mơi trường vĩ mô
1.4.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động
của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc
độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức
mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.
Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi
suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường.
Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới
khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

10

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đối có ảnh hưởng lớn tới những doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm sốt giá cả, tiền cơng lao động cũng
khơng làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.

1.4.1.2 Mơi trường cơng nghệ
Nhân tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời
điểm cơng nghiệp phát triển nên việc phán đốn xu hướng công nghiệp là vấn đề
hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công
nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng/ biến cố trong cơng nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe
dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang cơng
nghệ mới. Tuy nhiên khơng phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử
dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua
trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những cơng
nghệ đó. Hai là khó mà tiên đốn sự ra đời của cơng nghệ mới, bởi vì việc nghiên
cứu cơng mới là rất tốn kém và khơng hồn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ
những thị trường phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới
chứ không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về cơng
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
1.4.1.3 Mơi trường văn hố - xã hội
Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay
đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập
những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao
hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng,
phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các
nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hóa xã hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên
hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực
mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản

xuất ra. Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang
tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc,
kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

11

định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác
làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.4.1.4 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, mơi trường sinh
thái. Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các
doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời
tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về
sản phẩm của mình.
Mơi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh
tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng
thuế nhiều hơn do u cầu bảo vệ mơi trường
1.4.1.5 Mơi trường chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với
doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách

mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh
doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ
hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với
sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi
cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt
Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính
ổn định của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến
chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hồn
chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh
doanh.
1.4.2 Phân tích mơi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến
các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm
nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay
thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của
mình. Sau đây là một mơ hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng
cạnh tranh:

Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

12
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm,dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2: Mơ hình 5 lực lượng của M.PORTER
1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mơ hình của M.Porter là quy mơ cạnh tranh
trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận
hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung
vào những nội dung chủ yếu sau:
Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa
mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các
sản phẩm có cơng dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh
tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số
lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các
doanh nghiệp là nhỏ lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh
sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại
nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành
xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút
khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và
mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, cơng nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xã hội: đào tạo cơng nhân, sa thải cơng nhân
1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các
doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

13

gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận
sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận
của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay
thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới
sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một
lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu
càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành
phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép
sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh
tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công
nghệ, phải chú trọng cơng tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã
quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng
một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi
phí.
Lợi thế do quy mơ sản xuất: Khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mơ lớn
thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực
lượng lao động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập
ngành và ngược lại.
1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản
xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh
nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên
nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp
sau:
-

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.

-

Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.

-

Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.

-

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.

Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008

Luận văn cao học

14

1.4.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối
tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán
sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào q trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định
thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng
là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định
được nên hay khơng nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó.
Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh
nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong
những trường hợp sau:
-

Họ là khách hàng mua với quy mơ lớn.

-

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.

Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.

1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng
đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc
biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi
do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp
cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược
phát triển.
1.4.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh
nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh
doanh. Ðối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong
của doanh nghiệp, trong tầm kiểm sốt của doanh nghiệp. Những nhân tố chính
đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế tốn, marketing, hệ thống thơng tin, hệ
thống tổ chức.
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

15

1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
phân tích bối cảnh mơi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên

hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
-

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chun mơn và kinh nghiệm lãnh đạo .

-

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.

Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ cơng nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Cơng tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực
hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và
kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng
động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp
tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động
với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh.
1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)
Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên
cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu
nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu
cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện
môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý... giúp hệ
thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến
lược đổi mới kịp thời về cơng nghệ.
1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế tốn

Chức năng của bộ phận tài chính kế tốn bao gồm các việc phân tích, lập
kế hoạch và kiểm tra thực hiện các cơng tác tài chính chung của cơng ty, lập các
báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của cơng ty một cách
kịp thời. Bộ phận tài chính kế tốn có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các
lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài
chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư
phát triển của cơng ty, kiểm sốt chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng
kiểm sốt giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

16

1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự
thành cơng của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản
xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm sốt chi phí sản xuất, hàng
tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu. Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả
năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị
trường, việc kiểm sốt được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến
chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm.
1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc
tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra
những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới
đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường
nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường

chú ý tới những khía cạnh sau:
- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản
phẩm.
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản
phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.
1.4.4 Phân tích mơi trường quốc tế của doanh nghiệp
Ngày nay, xu hướng tồn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất
nhập khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh
tranh cao hơn, địi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó
tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc tồn cầu hóa,
khu vực hóa mang lại.
Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản
phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các
doanh nghiệp. Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước,
nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa
thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Các doanh nghiệp khơng giao dịch trực tiếp với nước ngồi vẫn cần phải
tính khả năng ảnh hưởng của mơi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến
doanh nghiệp thơng qua môi trường vĩ mô và vi mô.
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

17

Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế

giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức
độ khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển
của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.
Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ
ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị
trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể
dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp.
Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo
ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ
trong nước.
Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngồi đều có thể ảnh hưởng tới doanh
nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế,
chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho
chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài luôn là bộ
phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh
nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài
là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nước ngồi
nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát
triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các cơng ty nước ngồi hoạt động
cùng lĩnh vực
1.4.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được
những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa
các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương pháp này
dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân
định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mơ hình này dựa trên giá trị kỳ vọng,
được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra.

Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008

Luận văn cao học

18

- Ma trận cơ hội
Xác suất
doanh
nghiệp
có thể
tận dụng
được cơ
hội

Cao

Ưu tiên trung
bình

Tr.bình
Thấp

Miền ưu
tiên thấp
Cao

Tr.bình

Thấp

Tác động của cơ hội

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội
Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và
xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó. Nếu cơ hội ở khu vực
góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên
là thấp, cịn ở 3 ơ chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình.
- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất
mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ
nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.
Hiểm nghèo

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Nhẹ

Sự tác động của nguy cơ
Xác
suất có
thể
xảy ra
nguy
cơ

Cao

Tr.bình

Vùng khẩn
cấp
Mức cao

Trung
bình

Thấp

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ
1.5

Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược
tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực
hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh
nghiệp. Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

19

chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng
quát.
1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung
a. Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện
đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và
khối lượng hàng mua mỗi lượt. Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục
khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần
với số lượng nhiều hơn.
Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing
với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán
hàng.
Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác
khơng hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một
trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
Tăng quy mơ của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ
trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường
không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện
pháp marketing, biện pháp kích cầu.
b. Chiến lược phát triển thị trường
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang
sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:
Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối
mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc
hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.
Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách
hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra, thực hiện phát
triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều cơng dụng
mà hãng có thể khai thác. Mỗi cơng dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống

mới của sản phẩm.

Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

20

c. Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới
để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược
này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh
nghiệp.
-

Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hốn cải bổ sung thêm hoặc bố trí
lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các
tính năng khác của sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách
thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.
-

Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản
phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của
doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm
các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những
sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc
dưới của thị trường.
+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị
trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn.
+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị
trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới
phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
hiện tại.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng cịn chấp nhận
được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa
vào các ứng dụng công nghệ mới.
1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược
dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy
đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ðể thực hiện chiến lược
này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu
vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế
chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008


Luận văn cao học

21

một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:
a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị,
tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời
gian cho sản xuất kinh doanh.
b. Liên kết hội nhập thuận chiều
Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho
sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ
gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Ðể giải quyết vấn đề
này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản
phẩm của mình.
Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng
giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.
c. Liên kết hội nhập chiều ngang
Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi
loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên
cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu
thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Ðể khắc
phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập
theo chiều ngang bằng cách thơn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với
một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế
các đối thủ cịn lại.
1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa
Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản
phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và
tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
a. Ða dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có
liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết
bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các
lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm
tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp.
Nguyễn Minh Hải- Lớp CH QTKD- 2006-2008