Bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng "Bốc cả nhóm"

Bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng
"Bốc cả nhóm"

Trên thương trường, để mở rộng và phát triển kinh doanh sang thị trường
mới, các doanh nghiệp thường chọn cách sáp nhập hoặc liên kết với các công ty
khác. Tuy nhiên, chiến lược này thường ẩn chứa nhiều nguy cơ, rủi ro và tỷ lệ
thành công lại rất hạn chế. Tất nhiên, họ cũng có thể xây dựng từ đầu bằng cách
tuyển dụng nhân viên mới, nhưng quá trình này lại diễn ra chậm chạp so với việc
mua lại hoặc sáp nhập doanh nghiệp. Thật khó mà đảm bảo chắc chắn việc ”lính
mới” có thể hợp tác nhịp nhàng, hiệu quả với “lính cũ” trong công việc hàng ngày.

Trên thực tế, các doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng những phương án khác
mà một trong số đó là chiến lược “Bốc cả nhóm” – nói một cách nôm na là “nẫng
tay trên” toàn bộ nhân sự trong nhóm chuyên trách từ cùng một công ty, những
người đã từng phối hợp ăn ý với nhau và có thể nhanh chóng thích nghi môi
trường mới. Chiến lược này được áp dụng đầu tiên tại Mỹ vào năm 1946 bởi
Thornton - Đại tá không lực Hoa Kỳ, người đã kéo chín thành viên trong đội quản
trị dữ liệu thành công nhất của lực lượng không quân đến làm việc cho Ford
Motor. Tại đây, nhóm của Thornton đã tạo nên những thành công rực rỡ trong
kinh doanh, chẳng kém gì những chiến tích thời quân ngũ. Sau sự kiện này, chiến
lược tuyển dụng nhân sự “Bốc cả nhóm” trở thành một phương pháp quản trị thời
hiện đại.

Ngày nay, chiến lược “Bốc cả nhóm” được áp dụng rộng rãi trong nhiều
ngành công nghiệp dịch vụ như luật, quảng cáo, ngân hàng đầu tư, tư vấn, quản trị
tổng hợp và thậm chí cả trong y học. Chiến lược này có thể giúp công ty tăng năng
lực cạnh tranh nhanh mà không phải lo lắng về việc mua lại cổ phần hay đối mặt
với các thách thức mang tính xã hội khi tuyển dụng nhóm nhân viên chuyên trách
từ nhiều nguồn khác nhau. Những ưu thế có được như lòng tin từ các mối quan hệ
đã tồn tại lâu dài sẽ giúp cho nhóm hòa nhập nhanh hơn trong môi trường mới.

Ví dụ, nhóm cấy ghép mô được Lahey Clinic tuyển dụng từ trung tâm Beth
Israel Deaconess Medical vào tháng 06/1999 đã nhanh chóng thực hiện thành công
quá trình cấy ghép mô trên thận sống chỉ vài tháng sau đó. Cuộc phẫu thuật được
tiến hành tại ba phòng mổ với sự tham gia của hơn 20 giáo sư y học, đòi hỏi một
trình độ kỹ năng và khả năng làm việc đồng đội chặt chẽ hầu như không thể có ở
bất kỳ một nhóm mới được thành lập nào.

Một chiến lược “bốc cả nhóm” tốt thậm chí còn có thể gây ra những tổn hại
về tài chính hay năng lực cạnh tranh cho đối thủ. Quỹ Đầu tư Conseco khi mất đi
những chuyên gia đầu tư hàng đầu vào tay một đối thủ cạnh tranh thì hầu như toàn
bộ khách hàng của họ cũng “rũ áo ra đi” .

Một công ty khác, ngân hàng Đầu tư Hồng Kông - Thượng Hải (HSBC) đã
bị loại khỏi cuộc chiến sau khi toàn bộ nhân sự trong nhóm phân tích truyền thông
“chuồn sang” ngân hàng ABN AMRO. Trong trường hợp này, việc nhanh chóng
chuyển chỗ làm của một nhóm chuyên trách có thể còn dẫn đến những “sự cố”
đáng tiếc về nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp.

Chiến lược “Bốc cả nhóm” cũng gây ra nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Các
công ty thường dành rất ít thời gian để tìm hiểu nhân viên mới song lại dành quá
nhiều ưu đãi cho họ. Đôi khi, việc này diễn ra hệt như khi người ta dốc tiền của
vốn liếng vào một canh bạc vậy. Và khi “cơm không lành, canh chẳng ngọt”,
người ta rất dễ đánh mất đi cơ hội, tiền bạc và đặc biệt là niềm tin. Thậm chí,
những kẻ rũ áo ra đi lại rắp tâm lôi kéo thêm người của bạn vào cuộc trốn chạy
này.

Để nhận biết được những rủi ro đồng thời nắm bắt được cơ hội mà chiến
lược “Bốc cả nhóm” có thể mang lại, chúng ta hãy thử xem xét các nhóm nhân sự
thường được nhà tuyển dụng “ve vãn”, quá trình phỏng vấn các chuyên gia săn
đầu người tên tuổi - những người thường xuyên nhận được những “hợp đồng” bốc

cả nhóm.

Chúng ta cũng sẽ khảo sát hai trường hợp điển hình của chiến lược này: thứ
nhất là một loạt các cuộc di chuyển ồ ạt sau khi ngân hàng đầu tư Drexel Burnham
Lambert bị phá sản vào năm 1990 vì vụ bê bối của Michael Milken. Trường hợp
thứ hai là sự thành công của hãng luật Duane Morris tại Philadelphia – một trong
những hãng tư vấn luật ăn nên làm ra không chỉ do có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà còn nhờ vào thủ thuật tuyển dụng “Bốc cả nhóm”.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tại mọi ngành công nghiệp, mọi quốc gia,
mọi doanh nghiệp, một chiến lược tuyển nhân sự “Bốc cả nhóm” thành công
thường trải qua 4 giai đoạn.

Giai đoạn I: Tìm hiểu

Trong giai đoạn này, việc đầu tiên cần làm đối với nhà tuyển dụng là tìm
hiểu công ty cũng như nhóm nhân sự mà họ định “quyến rũ” và xác định xem đây
có phải là một quyết định đúng không. Ngoài ra, hãy kiểm tra các mối quan hệ
trong nhóm nhân sự đó. Ở bước một này, hãy khoan nói về lương bổng và hợp
đồng. Thay vào đó hãy nó về tính siêng năng và lòng tận tâm.

Về phía những người được tuyển dụng, sẽ là không thừa nếu như thủ lĩnh
của nhóm “lính” chuẩn bị “đào ngũ” bắt đầu nói chuyện với các thành viên về
cuộc “đào tẩu” có thể xảy ra cũng như ghi nhận các mối quan tâm của họ.

Cả hai phía (tuyển dụng và được tuyển dụng) có thể tìm hiểu về mục đích
kinh doanh cũng như xem xét các chiến lược để đạt được thành công trong tương
lai.

Nếu bước tìm hiểu này được tiến hành qua loa thì có thể cả hai bên sẽ dễ

gặp phải những rủi ro sau này.

Hãy chắc chắn cơ hội kinh doanh thực sự tồn tại

Việc đầu tiên trong lịch làm việc của cả hai bên là thảo luận để chắc chắn
đề án kinh doanh trong tương lai là khả thi. Chiến lược “Bốc cả nhóm” sẽ trở nên
bấp bênh nếu nhà tuyển dụng không có địa vị, danh tiếng hoặc không đủ nguồn
lực tài chính để đài thọ cho nhóm nhân sự vừa “đào ngũ” từ doanh nghiệp của đối
thủ. Một dự án không khả thi có thể dẫn đến nhiều nguy cơ rủi ro: lợi nhuận có thể
mất đi hay giảm sút, uy tính kinh doanh bị phương hại. Hơn thế nữa, sự nghiệp
của những thành viên mới được tuyển dụng cũng có nguy cơ bị hủy hoại.

Vào năm 2003, do những bước tiến mạnh mẽ của Chính phủ trong việc bãi
bỏ quy định và tư hữu hóa, Orrick, Herrington & Sutcliffe, một công ty luật có trụ
sở tại San Francisco đã muốn mở rộng thị trường ở Italia. Hãng đã “hốt gọn” một
nhóm gồm 23 luật sư người Italia từ Văn phòng công ty Ernst & Young để thành
lập chi nhánh của mình tại đây. Vào thời điểm đó, bộ phận tư vấn luật của Ersnt &
Young hoạt động như một hãng luật rất chuyên nghiệp trong nhiều lĩnh vực. Do
cảm thấy bị gò bó bởi những quy luật tranh chấp lợi nhuận phức tạp vốn tồn tại
trong các hãng kinh doanh đa dịch vụ, nhóm chuyên gia tư vấn luật hàng đầu của
hãng Ersnt & Young do Alessandro De Nicola đứng đầu đã quyết tâm “đào ngũ”
và tìm đến đầu quân cho Orrick, Herrington & Sutcliffe. Ngay lập tức, cơ cấu nhân
sự của Orrick, Herrington & Sutcliffe tại Milan đã gần như mở rộng gấp đôi sau
hơn ba năm hoạt động. Vào tháng giêng năm 2004, Orrick, Herrington & Sutcliffe
đã mở thêm chi nhánh ở Roma và De Nicola trở thành Tổng giám đốc hãng luật
Orrick, Herrington & Sutcliffe trên toàn đất nước Italia.

Đôi khi, cũng có thể doanh nghiệp thực hiện chiến lược “Bốc cả nhóm”
không phải là kẻ đầu têu mọi chuyện mà chính người đứng đầu nhóm những kẻ
đứng núi này trông núi nọ đã chỉ ra cơ hội kinh doanh cho nhà tuyển dụng mà họ

muốn nhắm đến. Điều quan trọng là cơ hội kinh doanh thực sự tồn tại và ít nhất là
một trong hai bên đã nhận ra nó.

Vạch rõ mục tiêu và chiến lược kinh doanh

Điểm tiếp theo phải làm trong giai đoạn một là công ty và lãnh đạo nhóm
cần chia sẻ những hiểu biết của họ về các mục đích kinh doanh và các chiến lược
để đạt được những mục đích đó.

Có thể lấy ví dụ về việc này trong chiến lược “Bốc cả nhóm” đã được ngân
hàng Lehman Brothers áp dụng khi “hốt” cả một ban chuyên trách từ ngân hàng
Deutsche Bank (Đức) vào tháng 03/2000.

Lehman Brothers đang từ vị trí dẫn đầu trong danh sách những ngân hàng
kinh doanh hiệu quả nhất theo đánh giá của của Institutional Investor trong năm
1992 đã tụt xuống vị trí 15 vào năm 1994, sau khi Jack Rivkin - Trưởng ban Đánh
giá tài sản, về hưu.

Steve Hash, lãnh đạo ban Đánh giá tài sản hiện thời của ngân hàng Lehnam
Brothers’ muốn đưa Lehman Brothers trở về vị trí cũ. Ông tin rằng, để có thể bảo
đảm việc cung cấp cho khách hàng những thông tin tài chính chuyên nghiệp nhất,
Ngân hàng cần một nhóm chuyên gia tư vấn và đánh giá tài sản lão luyện và dày
dạn kinh nghiệm. Ông cũng tin rằng, những dự báo về các cổ phiếu sinh lời nhất
thế giới sẽ không tận dụng được nếu nó không được kết nối hiệu quả với khách
hàng.

Lúc này, sau rất nhiều cuộc gặp gỡ đầy thuyết phục, Cheryl Tortoriello -
trưởng nhóm tư vấn của Deutsche Bank đã đồng ý với quan điểm của Hash. Điều
quan trọng hơn là hai nhà lãnh đạo này đồng quan điểm về tầm nhìn văn hóa công
ty mà họ muốn xây dưng. Họ muốn làm hồi sinh lại phong cách và các hoạt động

kinh doanh hiệu quả nhất mà Rivkin đã tạo ra. Cheryl Tortoriello quyết định kéo
thêm cả nhóm “chiến hữu” của mình tại Deutsche Bank đến đầu quân cho Lehman
Brothers. Chiến lược “săn mồi” của Hash đã thành công mỹ mãn. Một năm sau khi
nhóm nhân viên của Tortoriello chuyển sang làm việc tại Lehman Brothers, doanh
thu của Ngân hàng này tăng nhanh rõ rệt. Ban Đánh giá tài sản của ngân hàng
Lehman đã từ vị trí thứ 8 năm 1999 nhảy lên vị trí thứ 5 trong năm 2001 và giành
vị trí dẫn đầu vào năm 2003. Họ đã lập lại chiến công vang dội của 20 năm trước