Phát triển động lực làm việc thông qua văn hóa doanh nghiệp tại công TNHH hyosung việt nam

..

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÁT TRIỂN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN THƠNG QUA VĂN HỐ
DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY TNHH
HYOSUNG VIỆT NAM

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG

Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến
Sinh viên thực hiện :Nguyễn Thanh Phương Nguyên
MSSV: 1054011175

Lớp: 10DQN01

TP. Hồ Chí Minh, 2014


i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÁT TRIỂN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN THƠNG QUA VĂN HỐ
DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY TNHH
HYOSUNG VIỆT NAM

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG

Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến
Sinh viên thực hiện :Nguyễn Thanh Phương Nguyên
MSSV: 1054011175

Lớp: 10DQN01

TP. Hồ Chí Minh, 2014


ii

ỜI CA
T i in a

an

y

ĐOAN

ề tài do chính tơi nghiên cứu. Các nội dung, sơ ồ,

biểu ồ và bảng số liệu ược triển khai trong bài là trung thực và không sao chép từ
h

ề tài

inh, ng y 14 h ng 7 nă

2014

bất cứ cơng trình nghiên cứu khoa học nào khác. Tơi xin chịu trách nhiệ
này của mình.

TP

ồ Ch

inh viên hự hiện


iii

LỜI CẢ

ƠN

Qua bài khoá luận tổt nghiệp này, em xin gửi lời cả

ơn h n h nh ến Ban

giám hiệu rường Đại học Cơng Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, khoa Quản trị kinh
doanh và Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam ã ạ
ó ơ hội ược tiếp cận thực tế, tích góp kinh nghiệ

iều kiện cho em

hun ng nh h

ình rước

khi tốt nghiệp.
Trong thời gian thực tập, ở ơn vị nh rường e

ã nhận ược sự hướng dẫn

và chỉ bảo tận tâm của cô ThS. Nguyễn Thị Hồng Yến, em xin gửi lời cả
cơ vì ã giải

ơn ến

p, hướng dẫn và chỉnh sửa ể giúp em hoàn thiện bài khố luận này.

Chúc cơ và các thầy cơ có nhiều sức khoẻ, gặt hái thành cơng và hạnh phúc trong
cuộc sống.
V e

ũng in gửi lời cả

ơn ến Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung

Việt Nam nói chung và phịng nhân sự nói riêng ã h phép e
ơn vị. Em cả

ơn

ược thực tập tại

anh hị phòng nhân sự trong thời gian vừa qua ã rất nhiệt

ình giúp ỡ em trong việc cung cấp tài liệu, giải

p hắc mắ v hướng dẫn ể em

hồn thiện ề tài này của mình. Chúc các anh chị v

ội ngũ

n bộ nhân viên của

công ty mạnh khoẻ, hăng iến trong công việc và chúc cho công ty sẽ phát triển hơn
nữa r ng ương ai
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 7 nă
Sinh viên thực hiện

2014

iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………..
MSSV :

…………………………………………………………..

Khoá :

……………………………………………………

1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………………………

2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………………………

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

4. Kết quả thực tập he

ề tài

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

Công ty TNHH Hyosung Việt Nam


v
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng nă
Ký tên

2014


vi

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................4
1.1 Động lực làm việc..............................................................................................4
1.1.1 Khái niệm ..........................................................................................................4
1.1.2 Phân loại ............................................................................................................4
1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc ....................................................................5
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng.......................................................................................5
1.1.5 Các lí thuyết căn bản về động lực làm việc ...................................................6
1.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow ..........................................................................6
1.1.5.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfe ..................................................................7
1.1.5.3 Thuyết X, thuyết Y ..........................................................................................8
1.1.5.4 Thuyết 2 nhân tố..............................................................................................9

1.1.5.5 Học thuyế hú

ẩy bằng sự ăng ường của Skinner ..................................10

1.1.6 Vai trò và tầm quan trọng .............................................................................11
1 1 6 1 Động lực làm việ

ó ý nghĩa với cả tổ chức lẫn bản thân nhân viên ..........11

1.1.6.2 Tầm quan trọng .............................................................................................11
1.2 Văn hoá doanh nghiệp ...................................................................................11
1.2.1 Khái niệm ........................................................................................................11
1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của văn hoá doanh nghiệp ...........................12
1.2.2.1 Cấp ộ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. ..........12
1.2.2.2 Cấp ộ 2: Những giá trị ược chấp nhận. ....................................................13
1.2.2.3 Cấp ộ 3: Những quan niệm chung. ............................................................13
1.2.3 Các chủ thể của văn hoá doanh nghiệp ........................................................14
1.2.3.1 Văn h

d anh nh n .....................................................................................14

1.2.3.2 Nhân viên- người a

ộng ..........................................................................15

1.2.3.3 Nhà quản trị ..................................................................................................15


vii

1.2.3.4 Khách hàng ..................................................................................................15
1.2.3.5 Các tổ chức khác ..........................................................................................16
1.2.4 Các dạng văn hoá doanh nghiệp ...................................................................16
1.3 Tác động của văn hoá doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân
viên ..........................................................................................................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG ỰC À
CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NA

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN

HỐ DOANH NGHIỆP .........................................................................................20
2.1 Giới thiệu cơng ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam .......................20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................20
2.1.2 Tầm nhìn -sứ mệnh- khẩu hiệu .....................................................................20
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ .....................................................................................21
2.1.4 Cơ cấu tổ chức. ...............................................................................................21
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013 ........................23
2.2 Dạng VHDN tồn tại của công ty TNHH Hyosung Việt Nam ........................25
2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt
Nam dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức .................28
2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về cơng việc 28
2.3.1.1 Tính ổn ịnh và tự chủ của cơng việc ...........................................................28
2 3 1 2 Đòi hỏi kỹ năng ủa công việc ......................................................................29
2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức....29
2.3.2.1 Chính sách tiền ương ...................................................................................29
2 3 2 2 Ch nh s h khen hưởng và kỉ luật ................................................................31
2.3.2.4 Chính sách phúc lợi .......................................................................................33
2 3 2 5 C ng

nh gi h nh

2 3 2 6 C ng

ạ - ph

h .........................................................................34

riển ..........................................................................36

2.4 Sự tác động của văn hoá doanh nghiệp lên động lực làm việc của nhân viên
công ty TNHH Hyosung Việt Nam ........................................................................37
2.4.1 Cấp độ 1- Những quá trình và cấu trúc hữu hình ......................................37


viii

2.4.1.1 Lễ hội ............................................................................................................37
2 4 1 2 C h ứng ử ..................................................................................................38
2.4.2 Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận ....................................................42
2.4.2.1 Ngun tắc làm việc của tồn bộ cơng nhân viên .........................................42
2.4.2.2 Qui ịnh về việ hăng iến bằng thành tích cơng việc .................................42
2.4.3 Cấp độ 3- Quan niệm chung..........................................................................44
2.4.3.1 Coi trọng nam giới ........................................................................................44
2 4 3 2 Văn h

nh ãnh ạo ....................................................................................45

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VĂN HỐ

DOANH NGHIỆP NHẰM PHÁT TRIẺN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM .................................47
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Hyosung Việt Nam trong 5 năm
2013-2017..................................................................................................................47
3.1.1 Định hướng phát triển trong 5 năm 2013-2017 ...........................................47
3.1.2 Mục tiêu phát triển.........................................................................................47
3.1.2.1 Mục tiêu phát triển ngắn hạn.........................................................................47
3.1.2.2 Mục tiêu phát triển dài hạn............................................................................47
3.2 Đề xuất giải pháp hồn thiện văn hố doanh nghiệp nhằm phát triển động
lực làm việc cho nhân viên cơng ty TNHH Hyosung Việt Nam ..........................48
3.2.1 Giải pháp hồn thiện ở “Cấp độ 1- những quá trình và cấu trúc hữu
hình” .........................................................................................................................48
3.2.1.1 Giải pháp khắc phục cách ứng xử giữa người quản lý với nhân viên ...........48
3.2.1.2 Giải pháp khắc phục sự thiếu hoà nhập giữa nhân viên Hàn- Việt..............50
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận” .......52
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 3- Những quan niệm chung” .................53
3.2.3.1 Giải pháp khắc phụ văn h

i rọng nam giới..........................................53

3.2.3.2 Giải pháp khắc phụ văn h

“ n nhiệ

người h n” ủa nh ãnh ạo .....54

3.2.3.3 Giải pháp khắc phụ văn h

“kh ng hấp nhận sự phê bình của nh n viên”

của nh ãnh ạo ........................................................................................................56


ix

3.3 Một số đề xuất giải pháp bổ sung khác liên quan đến các yếu tố thuộc về
công việc và tổ chức nhằm phát triển động lực làm việc cho nhân viên ............58
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện

ng

nh gi h nh

h ..........................................58

3.3.2 Giải pháp hồn thiện chính s h khen hưởng .................................................59
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện h nh s h

ạo- phát triển ........................................60

3.4 Kiến nghị ............................................................................................................61
3 4 1 Đối với Nh nước .............................................................................................61
3 4 2 Đối với công ty .................................................................................................62
KẾT LUẬN ..............................................................................................................64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................65
PHỤ LỤC .................................................................................................................66


x

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
V DN: Văn h
GP: giải pháp

d anh nghiệp


xi

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
1

SỐ HIỆU
Bảng 1.1

2

Bảng 2.1

3

Bảng 2.2

TÊN
Nhóm các yếu tố tạ ra ộng lực của Herzberg
Kết quả hoạ ộng kinh doanh của công ty TNHH
Hyosung Việ Na r ng giai ạn 2011-2013
Bảng nh ương he h ng h nh n viên Công

ty TNHH Hyosung Việt Nam

TRANG
9
23
30

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT SỐ HIỆU
Hình 1.1
1
2

Hình 2.1

3

Biểu ồ 2.1

4

Biểu ồ 2.2

5

Biểu ồ 2.3

6

Biểu ồ 2.4

7

Biểu ồ 2.5

8

Biểu ồ 2.6

TÊN
Tháp nhu cầu của Maslow
ơ ồ ơ ấu tổ chức của Công ty TNHH
Hyosung Việt Nam
Thống kê mứ ộ hài lịng về tiền lương ủa mẫu
nghiên cứu tại Cơng ty TNHH Hyosung Việt
Nam
Thống kê mứ ộ hài lòng về tiền hưởng của
mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt
Nam.
Thống kê về mứ ộ hài lịng về ng
nh
giá thành tích cá nhân của mẫu nghiên cứu tại
công ty TNHH Hyosung Việt Nam
Thống kê mứ ộ quan tâm về lễ hội của mẫu
nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam
Thống kê mứ ộ quan tâm của người quản lý
ối với nhân viên của mẫu nghiên cứu tại công ty
TNHH Hyosung Việt Nam
Thống kê mứ ộ hài lòng về qui ịnh hăng iến
của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung

Việt Nam

TRANG
6
21
31

32

35
38
41

43


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nhà quản trị và tâm lí học nổi tiếng Rensis Likert (1967) ã ph
“trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị
quan trọng nhất vì tất cả các vấn ề kh
n người”

quản trị

n người là nhiệm vụ trọng tâm và

ều phụ thuộc vào mứ

ộ thành công của

ự thành công thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản nhờ vào học

thuyế Z v Kaizen ũng
chiến ượ

biểu rằng:

inh hứng cho thấy tầm quan trọng khi tập trung vào

n người. Vì vậy, ng y nay

n người ượ

một nguồn lực của sự phát triển kinh tế D

i

i ngun ặc biệt,

ó, sự thành cơng của một tổ chức

không chỉ thể hiện qua chiến ược kinh doanh mà cịn thể hiện qua sự khơn ngoan
của các nhà quản trị trong công tác cạnh tranh về

n người.

Là doanh nghiệp sản xuất có vốn ầu ư 100% nước ngồi, Hyosung là tập

n iên ph ng về ĩnh vực sản xuất công nghiệp các mặ h ng như sợi vải mành,
sợi spandex, sợi vải thép... cần nắm bắt thời ơ v
thị rường Việ Na
nướ giai

ơ hội ể phát triển bền vững tại

rước sự thất bại của hàng ngàn doanh nghiệp trong và ngoài

ạn 2009-2013 vừa qua. Với ặc thù ngành ịi hỏi Hyosung phải ầu ư

nguồn nhân lự

ó rình ộ cao trong tình hình nguồn nhân lực khan hiếm hiện nay,

bên cạnh ó, rước sự phát triển khoa học kỹ thuật cùng nền kinh tế mở cửa, trong
ương ai
thứ

y sung sẽ cạnh tranh với những doanh nghiệp cùng ngành, vì vậy thách

ặt ra cho Hyosung là sự cạnh tranh về

nhân sự. Với lự

n người, về khía cạnh quản trị là

ượng nhân sự hiện tại nhiệm vụ của cấp quản trị là làm sao xây

dựng ược chính sách nhân sự phù hợp nhằ

ph

huy ược khả năng a

ộng và

cống hiến của họ cho cơng ty, iều này ịi hỏi cấp quản trị lấy việc phát triển ộng
lực làm việ

h nh n viên

ơ sở xây dựng chính sách.

Thách thứ hơn nữa ối với Hyosung là sự bất cập về văn h
giữa cấp quản trị nướ ng i v

trong nội bộ

ội ngũ nh n viên r ng nước.Vì vậy chính sách tạo

ộng lực làm việc cho nhân viên sẽ kh ng ạt kết quả tốt nếu như nó kh ng kết hợp
ược với văn h

d anh nghiệp (VHDN), hay ví von chính sách tạ

máy thì VHDN là chấ b i rơn h bộ máy hoạ
trì hoạ

ộng lực là bộ

ộng. Hiện nay, Hyosung vẫn duy

ộng sản xuất trên thị rường Việ Na , uy nhiên

ng y ang gặp phải

vấn ề về nhân lực vì chính sách quản ý hưa phù hợp với nhân viên, vẫn tồn tại
một số áp lực công việc và sự thiếu quan tâm cùng với văn h

quản trị kiểu quân


2
ội của Hàn Quố
ình,

y

hưa ạ

vấn ề cần ược giải quyết kịp thời nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục

u d i D

tồn tại

iều kiện cho nhân viên Việt Nam làm việc hết sức

ó, ph

riển ộng lực làm việc cho nhân viên và hay ổi

VHDN phù hợp là vấn ề mang tính cấp bách của cấp quản trị cơng ty Hyosung.
gì ể phát triển ộng lực làm việc cho các nhân viên

Vậy HyoSung cần phải
hiện nay r ng

i rường a văn h

Việt Nam – Hàn Quốc?.

Để trả lời cho câu hỏi này, em xin chọn ề tài “ Phát triển động lực làm
việc cho nhân viên thông qua VHDN tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung
Việt Nam” Đề

i ược viết xoay quanh 2 vấn ề

r ng ó V DN

ng ụ ược sử dụng nhằm tạ

ộng lực làm việc và VHDN,
ộng lực làm việc cho nhân viên

công ty Hyosung chi nhánh Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu lí thuyết, tìm hiểu sự quan trọng của văn h

d anh nghiệp ối với

ộng lực làm việc của tổ chức, so sánh lí thuyết với thực tiễn.
- Tìm hiểu thực trạng ộng lực làm việc hiện nay của nhân viên công ty TNHH
Hyosung Việ Na
mà trọng

dưới sự

văn h

ộng của các yếu tố thuộc về cơng việc và tổ chức

d anh nghiệp.

- Tìm ra giải ph p văn h

phù hợp ể phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên

công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối ượng nghiên cứu: thực trạng ộng lực làm việc của nh n viên v văn h
doanh nghiệp của công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố
xuất các giải pháp hoàn thiện về văn h

ộng ến ộng lực làm việ , ề

d anh nghiệp nhằm phát triển ộng lực

cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
4.Phương pháp nghiên cứu: thu thập thông tin bằng cách: nghiên cứu tại bàn,
ph n

h

h ng in sơ ấp, thứ cấp và tham khảo các tài liệu nội bộ, trên mạng,

sách giáo khoa; lấy ý kiến và thảo luận với các phòng ban Đồng thời sử dụng
phương ph p ph n
biểu.
5. Kết cấu của đề tài
- Lời mở ầu

h ổng hợp,thống kê dữ liệu và minh hoạ bằng sơ ồ, bảng


3
- Chương 1: Cơ sở lý luận về ộng lực làm việc và văn h
- Chương 2: Thực trạng về
y sung dưới sự
- Chương 3:

d anh nghiệp.

ộng lực làm việc của nhân viên công ty TNHH

ộng của VHDN.

ột số ề xuất giải pháp hoàn thiện văn h

d anh nghiệp nhằm phát

triển ộng lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
- Kết luận.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP
1.1 Động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm
Động lực làm việc có thể ược tiếp cận từ nhiều hướng kh
học, quản lý họ , văn h
duy nhấ

ổ chức, hành vi tổ chức

d

nhau như

ó, kh ng ó

ột khái niệm

h nó Để hiểu rõ ộng lực làm việc là gì, ta có thể tìm hiểu một số khái

niệm sau:
- The J Perry v Ly an W P r er (1982) hì ộng lực làm việc là những lực
có tác dụng tạ năng ượng, chỉ huy và duy trì hành vi, cách ứng xử của

ng ịnh nghĩa

- Theo Stephen P.Robbins khi nghiên cứu về hành vi tổ chứ
rằng ộng lực làm việc là sự tự nguyện nỗ lực ở mứ
mục tiêu của tổ chứ , ược tạ

ộ cao nhằ

n người.

hướng tới những

iều kiện bởi những khả năng ủa những nỗ lực ó

ể thoả mãn một số nhu cầu cá nhân.
Qua các khái niệm này, ta thấy Perry v P r er
nhưng kh ng nói ự n y ến từ
n người v

i ộng lực làm việc là 1 lực

u, r ng khi R bbins nói rõ rằng lự n y ến từ
h

những nỗ lực này

hướng tới, một là thoả mãn chính nhu cầu của người ó, hai

hướng tới mục tiêu

bên trong mỗi

ũng hỉ ra ược 2 mụ

của tổ chức. Tuy nhiên các khái niệ
khơng nói rằng những mụ

h

n y ều hưa ược bàn 1 cách cụ thể, ũng
ộng lự hướng tới là tốt hay xấu, nhưng nếu

he quan iểm của Robbins thì ộng lực xuất phát từ bên trong mỗi người hì ó
sự tự nguyện, vì vậy trong quản lý nhân sự mà nói, việc tạ
nhân viên hồn tồn khơng thể “ép buộ ”

ộng lực làm việc cho

phải làm cho họ “

ng

uốn” ược

làm việc.
1.1.2 Phân loại

Căn ứ vào cách thứ

ộng có thể chia làm 3 loại lực:

- Lực cá nhân: có từ bên r ng người nhân viên, là loại lực tiềm ẩn của mỗi
người, nó có thể tự xuất phát hoặc tự mấ
mạnh mẽ nhấ

i, nhưng

y

ại lự

ó

ộng

ến ộng lực của mỗi người, khiến người ta muốn hoặc khơng muốn

iều gì ó
- Lự

ẩy: ược tạo ra nhờ các yếu tố

ang nh hú

ẩy nằm bên ngồi nhân

viên nhưng ó quan hệ chặt chẽ với nhân viên về mặt xã hội, ví dụ như gia ình, bạn

5
bè, ồng nghiệp, ãnh ạo... Những mối quan hệ này sẽ hú
kh ng

iều gì ó uỳ theo mụ

ẩy nhân viên làm hay

h ối với mối quan hệ này.

- Lự ké : ược tạo ra nhờ các yếu tố nằm ngoài nhân viên, có tác dụng lơi
kéo và kích thích nhân viên làm việc, yếu tố n y hường mang tính vật chấ như
tiền ương, danh iếng, ịa vị...
Như vậy, sau khi tìm hiểu các loại lực, ta thấy lự
lực có nguồn từ bên ng i, d

ó uỳ vào mụ

ẩy và lự ké

h ạ

ộng lực làm việc mà cấp

quản trị lựa chọn loại lực phù hợp dựa trên tác dụng của nó ể lự
năng v

ều là những

ó ruyền ộng

ực cá nhân của nhân viên, thôi thúc họ dẫn ến thực hiện hành vi theo

hướng mà lự

ược cấp quản trị lựa chọn

ộng. .

1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc
Nguồn của ộng lực làm việc gồm 2 nhóm yếu tố:
- Nguồn bên trong, bao gồm: ộng ơ, bản năng, nhu ầu tâm lý.
- Nguồn bên ngoài, bao gồm những ưu ãi hay ối xử có tác dụng kích thích
hay ẩy ùi h nh ộng làm việc.
Nguồn bên trong xuất phát từ h nh người nhân viên, thuộc về yếu tố không
ộng ược từ phía doanh nghiệp một cách trực tiếp, như ã nói, ấp quản trị

thể

hồn tồn khơng thể “ép buộ ” ược nhân viên mà phải làm cho họ “

ng

ược làm việc, muốn thấy ược sự mong muốn này, cấp quản trị chỉ có thể
vào nguồn bên ngồi mà thơi. Bên cạnh ó, he
ịnh h nh vi

Lewin cho rằng cái quyế
rường bên ngoài quyế

ung quanh; d

uốn”
ộng

huyết Trường tâm lý của Kurt

n người không chỉ d

ịnh mà là do nhân cách kết hợp với

ó, ứng về phía doanh nghiệp, tạ

ặ

iểm của mơi

i rường tâm lý

i rường tâm lý cho nhân

iều vô cùng quan trọng trong việ hướng nhân viên làm việc nhằm

viên làm việ

ạt mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng
Sau khi tìm hiểu các loại lự
hưởng ến ộng lực làm việ
xây dựng

ra ượ

ộng thì việc tìm hiểu về các yếu tố ảnh

ũng rất quan trọng ối với doanh nghiệp trong việc

i rường xung quanh bổ trợ cho lự

ộng và giúp nhà quản lý tìm

h k h h h ộng lực làm việc có hiệu quả cho nhân viên.

Theo Porter và Miles (1974) cho rằng, có 4 nhóm yếu tố chính ảnh hưởng ến
ộng lực làm việ

ó

: ặ

rường làm việ bên r ng v

rưng
ặ

nh n, ặ
rưng ủa

rưng

ng việ , ặ

rưng ủa môi

i rường làm việ bên ng i Như

vậy, có thể tóm gọn lại yếu tố ảnh hưởng của ộng lực làm việc gồm 3 nhóm chính:


6
- Nhóm yếu tố từ chính bản thân người nhân viên:

y

yếu tố

ộng

trực tiếp ên ộng lực và hành vi của người nhân viên, bởi cảm nhận yêu thích, chán
nản các yếu tố thuộc về công việc hay là thoả mãn, bất mãn với các yếu tố thuộc về
ều phụ thuộc vào chính tâm lý của họ. Bao gồm các yếu tố: mục tiêu cá

tổ chứ

nhân; khả năng; kinh nghiệm; thái độ.
- Nhóm yếu tố thuộc về cơng việc:
nh n viên ến việ

y

nhó

ăng ộng lực hoặc triệ iêu ộng lực vì cơng việc của mình.

ộng của nhóm yếu tố này là lự

Cách thứ

yếu tố trực tiếp dẫn dắ người

tới công việc họ ang

ẩy, nhằ

hú

ẩy nhân viên tiến

Bao gồm các yếu tố: tính ổn định và tự chủ của cơng

việc; mức độ chun mơn hố của cơng việc; sự phức tạp của công việc; sự mạo
hiểm và rủi ro của công việc; địi hỏi kĩ năng cơng việc; mơi trường làm việc.
- Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (bao gồ
ng i):

y

việc hiện tại v

nhó

i rường bên trong và bên

yếu tố trực tiếp khiến cho nhân viên có tiếp tục duy trì công

ăng hê

ộng lực làm việc cho họ hay không, cách thứ

ộng

của nhóm này là lực kéo nhằm kéo nhân viên ở lại với công việc hiện tại hoặc với
doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như: mục tiêu, chiến lược của tổ chức; văn hố
doanh nghiệp; lãnh đạo; chính sách nhân sự như chế độ lương thưởng, phúc lợi,
đánh giá thành tích; các yếu tố thuộc về xã hội.
1.1.5 Các lí thuyết căn bản về động lực làm việc
1.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
- Thuyết Maslow hay còn gọi là thuyết nhu cầu, he

ng,

n người ai ũng

có nhu cầu và nhu cầu ược xếp theo thứ tự của nó. Ơng biểu diễn thứ tự các nhu
cầu qua sơ ồ sau:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Theo ông, những nhu cầu thấp nhấ v

ơ bản nhất nằm ở gần

tiên là nhu cầu sinh lý, tức là những nhu cầu về thể chất của
những nhu cầu thiết yếu và không thể thiếu i
hơn

ỗi ng y, d

n người,

y

ó nó ơ bản nhất. Cao

nhu ầu an toàn, nhu cầu này thể hiện mong muốn ượ an

tính mạng và tài sản, cơng việc của

y nhấ Đầu

n, ược bảo vệ

n người. Tiếp theo là nhu cầu xã hội,

y


7
nhu cầu mong muốn trở thành một bộ phận của xã hội, mà tại ó

n người ược

tham gia vào cộng ồng ể tiếp xúc với mọi người Ca hơn nhu ầu xã hội là nhu
cầu tôn trọng, sau khi ạ

ược nhu cầu xã hội,

tôn trọng, ượ quan

ể cảm thấy “ i

n người nảy sinh nhu cầu ược

i” ủa mình ó ý nghĩa; sự biểu hiện

của nó là sự tự tin, thành tựu, lòng tự trọng. Cao nhất là nhu cầu tự thể hiện,
khát vọng và nỗ lực ể làm cho bản thân mình trở nên tố

ẹp hơn bằng

y
h như

sáng tạo, thể hiện khả năng, hể hiện bản thân, trình diễn mình.
Thuyết Maslow lập luận rằng, khi một nhu cầu nào bị thiếu hụt sẽ xuất hiện
những mong muốn lấp ầy những thiếu hụ

ó, sự mong muốn n y hú

ẩy con

người h nh ộng. Khi nhu cầu n y ược thoả mãn, sẽ xuất hiện một nhu cầu mới

a hơn v
Nếu e

h i hú

n người h nh ộng ể tiếp tục thoả mãn sự mong muốn ó

ập luận này áp dụng vào việc quản trị nguồn nhân lực, ta thấy rằng khi

nhu cầu của nhân viên ở mức thấp nhấ như ương bổng ược thoả mãn, ở họ sẽ tự
xuất hiện những nhu cầu a hơn như yêu ầu về bảo hiểm, khi cấp quản trị tạ
ược thoả mãn sẽ hú

kiện cho nhu cầu mới về bảo hiể

khởi ở nhân viên và khiến họ làm việc mộ
những nhu cầu mới v
quản trị nắm bắ

ều ạ

ẩy, kích thích sự hứng

h hăng say ể mong muốn rằng

a hơn nữa ó sẽ tiếp tụ

như vậy cả nhân viên và tổ chứ

iều

ược cấp quản trị

ược mục tiêu của

p ứng, và cứ

ình D

ó, nếu cấp

ược nhu cầu của nhân viên thì ắt hẳn sẽ hay ổi ược hành vi của

họ trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, ưu iểm của thuyết Mas w
cạnh

nh nh n văn, bởi nó nhìn vào khía

n người trong nhu cầu của họ chứ kh ng

nhưng nhượ

n người

ư iệu sản xuất,

iểm mà ta thấy rõ là ông cho rằng các nhu cầu ều theo quy trình,

thứ bậc của nó là có cái thấp hơn

n y hưa

i

ới ó

i a hơn, nói

giải ược tại sao có những người a

vẫn nhiệt huyế a

ộng vì

nhượ

iểm bởi iều

ộng thiếu thốn về vật chấ nhưng

i hung, hay ngược lại tại sao có những người giàu

có, nhu cầu sinh lý và an toàn, xã hội ượ
sự tự hoàn thiện bản h n? Đ y

p ứng nhưng ở họ lại không nảy sinh

iều mà Edward Lawler III và Clayton Alderfe

(thuyết ERG) tranh luận với Maslow.

1.1.5.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfe
Thuyế n y ó
-

ược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm:

Nhu cầu tồn tại (E- exis an e needs): ước muốn khoẻ mạnh về thể xác và

tinh thần, mong muốn ược bảo vệ; gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.


8
-

Nhu cầu quan hệ (R- Re a edness needs): ước muốn ược quan hệ, tiếp xúc

với nhiều người.
-

Nhu cầu phát triển ( G- Growth needs): Ước muốn ăng rưởng và phát triển

cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việ , huyên

nv

a hơn

nữa là sự nghiệp riêng; gồm nhu cầu tơn trọng và tự hồn thiện của Maslow.
Clayton cho rằng ERG tồn tại ồng thời và nhu cầu
nó

ng h i hú

cầu như ủa
rằng ó

p ứng thì

as w, uy nhiên ng kh ng ề ra thứ bậc của các nhu cầu mà cho

sự tồn tại song song của các nhu cầu. Thuyết ERG của A derfer ũng hỉ

cùng mộ

ột nhu cầu có thể ảnh hưởng v

ộng trong

n người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không

p ứng ủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mứ dưới sẽ ăng a , vì

vậy mà ông giải h h ược rằng, ngay cả khi

i rường làm việ

nhu cầu (về ương, iều kiện làm việ …) nhưng
mứ

ượ

n người h nh ộng ể thoả mãn. Thuyết ERG bao gồm các nhu

ra rằng hường xuyên có nhiều hơn
ượ

ng

ương a v

ã

p ứng ược

nh n viên vẫn ln tìm kiếm

i rường làm việc tố hơn nữa thay vì xuất hiện nhu cầu cao

hơn (như hăng iến, thành tích...).
1.1.5.3 Thuyết X, thuyết Y
Là cơng trình của
nhân sáng tạ v

Greg r v

1960, he

ng “ ỗi nhân viên là cá

ầy nghị lực, họ có thể hồn thành những cơng việ vĩ ại nếu có

thời ơ” Có ẽ với quan iể
ược cho

nă

như vậy

ng ã ưa ra học thuyết Y nổi tiếng và

úng ắn ến bây giờ.

Với thuyết X, ông cho rằng các nhà quản ý rước thời kì của
ịnh sai lầ

ối với

khơng tự giác, tự

n người rằng
i

ình

rung

n người a số là làm biếng, h h hưởng thụ,
v kh ng quan

ến tổ chức, do vậy các

nhà quản lý buộc phải nghiêm khắc và thực hiện quản ý he
nghèo; với phương ph p quản lý này sẽ g y h người a
sáng tạ ,

y

hình quản lý thuộ

ình ã ó nhận

ơ hế kiểm sốt ngặt

ộng sự sợ hãi, thiếu tính

rường phái cổ iển (mơ hình quản lý khoa

học).
Ngược lại, thuyết Y mơ tả bản tính cần cù, có tinh thần tự gi

óng góp h

tổ chức và có những khả năng iềm ẩn cần khai thác. Với giải thuyế n y, người
quản ý óng vai rị người ộng viên, hú
với nhau, d

ẩy và liên kết những người a

ộng lại

ó r ng phương ph p quản lý, thay vì kiểm sốt chặt chẽ như huyết

X, người quản ý ể người a

ộng có quyền tự chủ nhấ

ịnh và tự kiểm sốt cá

nhân, tự xây dựng quan hệ và thơng cảm lẫn nhau giữa người a

ộng và với quản


9
lý. Vì vậy, người lao ộng thấy

ình ược tơn trọng, có ích và trở nên tự nguyện

làm việ , h nên người quản lý thay vì quản lý theo mơ hình quản lý khoa học sẽ
chọn mơ hình tâm lý- xã hội.
Việ

nh gi nh n viên he

huyết Y hết sứ

cho nhân viên tự ặt ra mục tiêu, tự

nh gi

h nh

inh ộng, các nhà quản trị ể
h

ng việc của mình, khiến

cho nhân viên cảm thấy họ thật sự ược tham gia và hoạ

ộng của tổ chức, từ ó ó

trách nhiệm và nhiệ ình hơn Tuy nhiên, ấp quản trị cần có sự kết hợp về phương
pháp quản lý theo cả thuyết X và Thuyết Y, bởi lẽ thuyế X ó nhượ
cứng nhắc thì thuyế Y ó nhượ

iểm là tự d qu

hợp các thuyết theo các cấp ộ nhấ
lự

,d

iểm là quá

ó ấp quản trị cần kết

ịnh sẽ quản lý và tận dụng ược nguồn nhân

ạt hiệu quả cao.

1.1.5.4 Thuyết 2 nhân tố
Là thuyết do Herzberg nghiên cứu khi tìm hiểu
r ng a

ộng của người a

i gì e

ại cảm giác tích

ộng. Ơng phát biểu rằng những yếu tố tạo ra cảm

giác tích cự kh ng ối lập với những yếu tố tạo ra bất mãn, mà chúng hồn tồn
ộc lập. Ơng chia các yếu tố tạ ra ộng lực thành 2 nhóm:
Bảng 1.1 Nhóm các yếu tố tạo ra động lực của Herzberg
Các nhân tố duy trì (mơi trường)

Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế ộ quản trị

Thành tích

Sự giám sát cơng việc

Sự cơng nhận thành tích

Tiền ương

Bản chất bên trong của công việc

n người

Các quan hệ

Trách nhiệ

Điều kiện làm việc

a

ộng

Sự hăng iến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tố , ngăn ngừa các
“ hứng bệnh”- sự không thỏa mãn trong công việ nhưng kh ng

h họ thực

hiện công việc tố hơn Ngược lại nếu kh ng ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn và sự phản ứng, chống ối của người a

ộng từ ó

giảm hiệu suất làm

việc.
Các nhân tố hú
ó sẽ tạ

ộng lự

hú

ẩy nếu ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

h người a

ộng làm việc tích cự hơn, hă

hỉ hơn; nhưng

ngược lại nếu kh ng ược thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn
khơng hài lịng của người a

ộng ối với công việ , người a

ộng làm việc như


10
ể ạt u cầu mà khơng có sự thích thú, tâm tư h n nản, khơng có

trách nhiệ
ộng lự

ể phấn ấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.

Do vậy, ể tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằ
h người a

nhằ

ại ộng lực làm việc

ộng hì rước hế người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì

ngăn hặn sự bất mãn và tạ

Tiếp ó,
a

e

iều kiện làm việc thuận lợi h người a

ộng ến các yếu tố hú

ẩy nhằm tạ ra ộng lực làm việ

ộng.

h người

ộng thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc,

ăng nh h h hứ , ăng r h nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho
người a

ộng, thể hiện sự ghi nhận thành tích của người a

ộng thông qua các

việ ăng ương, khen hưởng, ề bạt và các chế ộ ãi ngộ khác.
Mặ dù ược nhiều nhà nghiên cứu ồng ình nhưng ũng ó

ột số tranh cãi

xoay quanh học thuyết này. Các nhà nghiên cứu chỉ trích tập rung v

hai iểm (1)

thuyế n y kh ng ề cập ến sự khác biệt cá nhân (2) thuyế n y kh ng ịnh nghĩa
giữa sự hài lòng và sự ộng viên.
1.1.5.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng
hành vi mà họ nhận ược những
kh ng ượ

nh gi

n người sẽ ó u hướng lặp lại những
h ự (khen hưởng) còn những hành vi

hưởng hoặc bị phạt sẽ ó u hướng kh ng ược lặp lại. Tuy nhiên, tác

dụng của

ộng ăng ường như hưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian

giữa thời iểm xảy ra hành vi và thời iể

càng ngắn thì hiệu quả

hưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này

ộng ến hành vi của người a

Theo học thuyế n y, ể tạ

ộng lự

ộng càng cao.

h người a

khen hưởng h nh n viên như ưa ra ời khen ngợi, quyế

ộng hì nên ăng ường
ịnh hăng iến, hưởng

một khoản tiền ể khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao
ộng ã e

ại lợi ích cho cơng ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như

là quở trách, cắt giảm quyền lợi ối với lỗi lầ
hoặc có thể

ngơ,

i như kh ng biế

người a

ộng mắc phải

ối với những sai sót mang tính tạm thời

hoặc khơng nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạ

ơ hội cho

họ tự sửa ổi.
Nhượ
củng cố e

iểm của thuyế
ại, như

kinner

ng kh ng ề cập ến hậu quả của việc

sau khi hực hiện hành vi nhân viên có cả

gi

như hế

nào, mặ dù h nh ộng của họ là lập lại những h nh vi ượ hưởng rướ

ó, ồng

thời, khoảng cách giữa thời iểm thực hiện hành vi với h nh ộng hưởng phạt chỉ
có tác dụng nếu khoảng

h ó ngắn.


11
1.1.6 Vai trò và tầm quan trọng
1.1.6.1 Động lực làm việc có ý nghĩa với cả tổ chức lẫn bản thân nhân viên
- Đối với nh n viên, ộng lực làm việ như

ột lực mà thơng qua nó nhân

viên thể hiện cam kết của mình với cơng việc, với tổ chức và góp sức lực, sáng kiến
của mình cho cơng việc, tổ chứ

ó

- Đối với tổ chức, thơng qua q trình tạ
muốn làm việc và nhờ ó ạ

ộng lực, họ giúp người a

ộng

ược sự hài lịng về cơng việc cho bản thân họ vừa có

thể hồn thành các mục tiêu của tổ chức.

1.1.6.2 Tầm quan trọng
- Một khi tổ chức giúp nhân viên hài lịng với cơng việc và thoả mãn những
nhu cầu mà họ mong muốn tổ chứ

e

ại , họ sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn

cho tổ chức. Nhờ ó, ổ chứ duy rì ược nguồn nhân lực có chấ ượng cao- là yếu
tố ơ bản tạo nên thành công cho tổ chức.
- Khi tổ chức phát triển, cấp quản trị
viên hơn, ừ ó ại tiếp tụ
D

ó, ể tạ

ng ó iều kiện ể hă

ộng viên và tạ

h nh n

ộng lực cho các nhân viên làm việc.

ộng lực cho nhân viên, tổ chức cần phải phát triển, muốn phát triển,
ộng lự

tổ chức phải tạ

h nh n viên;

y là vịng tuần hồn của cơng việc tạo

ộng lự , ộng lực này dẫn ến ộng lực khác, vừa là mục tiêu vừa là tiền ề cho sự
thành công của tổ chức.
1.2 Văn hoá doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm
“V DN”

ột trong những khái niệ

ương ối khó hiểu, nhưng r ng

quản trị buộ người quản lý dù khó hiểu thế n

i hăng nữa ũng phải hiểu cho

bằng ượ vì nó óng vai rị quan rọng trong sự thành bại của một doanh nghiệp.
Để tiếp cận với VHDN, ta tìm hiểu 1 số khái niệm sau:
- The ILO: “V DN

sự trộn lẫn các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và

truyền thống những h i ộ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhấ
một tổ chứ

ối với

ã biế ”

- Ge rge De ain e
huyền thoại, nghi thứ ,

arie: “V DN
iều cấm kị,

ổng hợp các giá trị, các biểu ượng,
quan iểm triết họ , ạ

ức tạo thành

nền móng sâu xa của doanh nghiệp ”
- Edgar

hein: “V DN

viên trong công ty họ
các vấn ề với

ổng hợp những quan niệm chung mà các thành

ược trong quá trình giải quyết các vấn ề nội bộ và xử lý

i rường hung quanh”


12
Từ những khái niệm trên, ta có thể ưa ra
doanh nghiệp: “V DN

n bộ những yếu tố vật thể và phi vật thể ược doanh

nghiệp tạo ra, chọn lọ v
trong hoạ

ột khái niệm chung về văn h

ưu ruyền qua nhiều thế hệ; ược biểu hiện và sử dụng

ộng kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp ó”

VHDN không phải do mộ ai nghĩ ra v ép buộc mọi người phải học thuộc,
V DN ược hình thành từ thực tiễn, từ quá trình hoạ

ộng kinh doanh, từ sự quan
ộng như

hệ qua lại giữa nhân viên với nhau, với cấp trên và từ chính sách hoạ

ột

giải pháp cho vấn ề hiện tại, từ ó ạo nên bản sắc chung cho doanh nghiệp mà mọi
người ở ó ều chấp nhận mà không phải suy nghĩ, ựa chọn. Vấn ề ở chỗ họ chấp
nhận ở mứ

ộn

ể lựa chọn phương hứ h nh ộng và ra quyế

ịnh trong công

việc.
1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của VHDN
- Đóng vai rị

inh hồn v

ộng lực của doanh nghiệp, VHDN khơng chỉ

mang hình thái của sự vơ hình mà cịn là sự hữu hình bởi các giá trị

V DN e

lại. Nó thể hiện qua bề ngoài của sản phẩm, dịch vụ ến cả nội dung bên trong và
chấ ượng của sản phẩm, dịch vụ ó

d anh nghiệp e

ại hay bởi những kiến

trúc, màu sắc, trang phục, biểu ượng, ngôn ngữ của doanh nghiệp. Sự vơ hình ở
y

gi

ượ , ó

rị sâu kín từ bên trong doanh nghiệp mà những người ở ó ảm nhận
niề

- Edgar
mụ

in,

ưởng, truyền thống và hành vi của doanh nghiệp.

hein ã hia V DN

3 ấp ộ he

ộ khó cảm nhận ăng dần,

h ủa việc phân chia cấp ộ là giúp cấp quản lý tuỳ từng cấp ộ xây dựng và

hay ổi văn h á cho phù hợp với doanh nghiệp.
1.2.2.1 Cấp độ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Là cấp ộ văn h

ó hể thấy ngay trong lần tiếp ú

ầu tiên, nhất là với

những yếu tố vật chấ như: kiến trúc, bài trí, đồng phục, lễ nghi, lễ hội, thái độ và
cung cách ứng xử, sản phẩm, dịch vụ, máy móc thiết bị, biểu tượng... Ví dụ như khi
nhắ
u

ến tập

n

ai Linh người ta sẽ nghĩ ngay ến màu xanh lá cây với ý nghĩa

người lính Việt Nam, hay cà phê Trung Nguyên với màu sắ n u ỏ ượng

rưng h

ảnh ất bazan Tây Nguyên màu mỡ, nơi nảy mầm của hạt cà phê...

Cấp ộ n y e

ại h

n người sự nhận é ,

nh gi ban ầu. Tuy nhiên,

cấp ộ 1 hay hay ổi và ít khi thể hiện giá trị thực sự r ng văn h
nghiệp, nó thể hiện h ng iệp n

ủa doanh

ó trong 1 thời gian ngắn nên rất dễ hay ổi. Ví

dụ như sự hay ổi hường xuyên logo của các tập

n ớn như a sung (1937,

13
1969, 1980, 1993), Nestle (1868, 1875, 1938, 1966, 1988), Microsoft ( 1975, 1987,
1994, 2012)...
1.2.2.2 Cấp độ 2: Những giá trị được chấp nhận
Cấp ộ này do các nhà sáng lập, người ãnh ạo khởi ướng, nó buộc các
thành viên khi gia nhập phải tuân theo và trong thời gian dài áp dụng hiển nhiên trở
thành giá trị ược chấp nhận. Những giá trị ược chấp nhận này có tính hữu hình vì
người ta có thể nhận biết và diễn ạt chúng một cách chuẩn xác, rõ ràng như các
quy định, nguyên tắc, triết lí kinh doanh, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp.
Chứ năng ủa cấp ộ n y

hướng dẫn và rèn luyện cách ứng xử cho toàn bộ

nhân viên trong doanh nghiệp, ể họ có thể thích ứng khi gia nhập v

ối phó với

những tình huống g y khó khăn r ng việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Ví dụ như nội qui của rường Đ
e

u e h TP

C

sinh viên i học phải

hẻ sinh viên. Các sinh viên không truyền tai nhau rằng phải e

khi i học bằng miệng, và không thể lựa chọn việ
n y ượ

ưa v

hẻ sinh viên

e h ặ kh ng e ,

qui ịnh

văn bản, buộc bất cứ sinh viên nào khi trở thành sinh viên của

rường phải u n he qui ịnh n y, d

ó việ sinh viên i họ

e

hẻ sinh viên trở

thành giá trị ược mọi người chấp nhận, tuy nhiên nếu sinh viên khơng thực hiện
nội quy sẽ có biện pháp xử

he qui ịnh dựa rên văn bản khác.

1.2.2.3 Cấp độ 3: Những quan niệm chung
Quan niệ

hung ược hình thành và tồn tại trong thời gian d i, húng ăn s u

vào tâm lý các thành viên và trở h nh iều mặ nhiên ược công nhận. Những
quan niệ

hung hường

ý ưởng, niềm tin chung của mọi người v

bị ảnh hưởng sâu sắc bởi văn h

a phần

ủa dân tộc.

Ở cấp ộ n y, vì ã ăn s u vào tâm lý của nhiều thành viên nên họ hường có
hành vi giống nhau dựa trên quan niệ

hung ó v rất khó chấp nhận những hành

vi i ngược lại cái chung của mọi người D
iều v

ó, ể hay ổi ược quan niệm chung

ùng khó khăn, nó kh ng giống như ở cấp ộ thứ 2 là mọi người buộc

phải u n he v sau ó
vào tâm lý mỗi

nh n v

ới trở thành giá trị hung ược chấp nhận, mà nó tự i
ộng vào hành vi của cá nhân trong suốt thời gian

dài, trở h nh hói quen v khó hay ổi. Vì vậy, ể hay ổi quan niệm chung cho
mọi người òi hỏi cấp quản trị phải ề ra chiến ược dài hạn nhằ

hay ổi nhận

thức, tâm lý sao cho phù hợp ể các thành viên nhanh chóng tiếp cận và chấp nhận
sự hay ổi ó